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1、第1章 银行业CRM投资回报分析近年来，客户关系管理（CRM）成为银行的热点主题，但是许多银行对其实施的结果并不满意。最新的研究调查表明，55%-70% 的银行的CRM 投资并没有达到预期的回报。CRM 的使命在于为银行建立“以客户为中心”的模式，但实施结果令实施团队和银行感到失望。结果的产生是由很多因素造成的。例如，CRM 的投资回报难于计算，定量搜集计算数据困难，没有统一的团队进行分析等。下面就这些问题给出解决的方案。1.1 正确地认识投资和回报ROI（Return On Investment，投资回报）是一个比较简单的概念，它是指银行所投入资金的回报程度。IDC称ROI 是不同规模投资的
2、净收益（包括降低的成本和增加的收益）。ROI 的结果通常用百分比来表示。ROI往往具有实效性一-也就是说回报通常是基于某些特定年份，即在相对一段时间内进行投资回报计算才有实际意义。一些银行根据IRR（Internal Rate of Return，内部收益率）来描绘ROI，另一些银行则在整个研究期内都使用ROI，通常在三到五年的范围内。尽管都是用来描绘收益，但IRR 往往较低，因为它描述的是年度比率，而不是多年比率。因此，当比较不同产品的图形时，务必要看清楚分析使用的是ROI还是IRR。1.1.1 投资分析投资分析的目的是体现出投资的价值。1.1.1.1 量化RO I的简化公式对于一个投资项目
3、来说，投资回报率一个经典的计算公式为：ROI百分比率=利润（损失）/总投资x100%公式中利润为某一个时期从这个投资直接获得的总收益，ROI百分比率是在这个时期的投资回报率，在估算这ROI时，必须将未来所有预测的利润或损失按照一定的比率折算成现在的标准，这个ROI才比较准确。但这个过程较为复杂，在此可以用一个简便方式加以解决。即一个标准的、简化的ROI方程为：收益/投资x100 %。例如：如果客户在中国工商银行储蓄了1000元人民币，一年后客户的利息收入为 40元人民币，那么客户在这一年的期限里，存款的投资回报率就为 40 /1000 =4 %。在CRM投资中，收益主要表现在成本降低和收入增长
4、两方面，因此可以将公式变为。ROI=（成本降低+收入增长）/总成本。形式上，这个公式应用于计算CRM的ROI尤为简单，只需知道：用户在CRM的投资为多少（总成本）， 用户从投资获得了多少收益（成本降低+收入增长），用户所测量的时间跨度为多少。其中， 根据银行各自的需求来确定，比较简单，而和计算起来相对比较复杂。显然，如果将CRM软件项目看做是一个严格意义上的投资，那么要计算出它的 ROI，不但要将利润和总投资都计算出来，而且还要在一个时期结束后计算出当初的投资还剩多少。否则，这个公式对CRM软件投资的情况没有多大意义。与CRM软件 ROI对应的另一个概念是用户的资金可以在多少时间内收回。这个回
5、收的概念总是假设在用户的投资有正因报情况下进行的，即不存在损失的情况，因为如果有损失的话，这个概念应该是用户的投资在多少时间之后被白白消耗，一去不复返。用户总是试图利用数学和经济学的方法去计算其每一项投资。但是在今天愈加复杂的银行环境下，实际的 ROI要比这个公式复杂得多。需要综合考虑长期因素（客户忠诚和品牌形象等 ）与短期因素（成本和收入等），需要考虑、CRM所带来的有形和无形的收益。因此，综合评价 ROI也是一个挑战。1.1.1.2 ROI的简单测量 1.用户在CRM的投资为多少（总成本）CRM可以看成：使用 IT来管理银行的客户组合，以产生最佳的客户组合并获取长期价值。这种看待CRM的方
6、式更加容易确认投资。采用CRM经营业务的银行很可能在许多领域都需要花费成本，包括戚本和管理费用。主要可以分为三类：IT成本；人力戚本；流程成本。IT成本包括在 IT基础设施、数据库开发和软件方面的投资。在国外，该项成本一般情况下占到总成本的115-113，而在中国，这一数字要高得多。对于 IT基础设施的成本，要根据不同银行所要实现的CRM不同功能，以及 E化程度来确定。这种戚本变数不大，相对比较确定。客户数据库是使用 IT的CRM的核心。实施CRM的银行需要把多种渠道或部门的内部数据与外部相关数据进行整合来建立一个数据库。这对于许多银行而言是一个很大的挑战，尤其是那些 IT基础薄弱的银行。人力
7、成本包括人员招聘、人员重新部署和人员培训的费用。实施CRM的银行需要一些分析。同时，银行还需要招聘一些在直销、竞争管理和其他领域的CRM专家。另外，就是要对职员进行CRM技能培训。流程成本也是很重要的，因为实施CRM的银行需要对现有的工作流进行再造。例如，营销部门为了适应客户价值的观念，需要对流程进行修改，销售流程和竞争管理流程同样需要重新建立，这显然需要花费时间和金钱。2.用户从投资获得了多少收益（成本降低+收入增长）收益包括成本降低和收入增长两个方面，而成本降低比较容易测量，通过CRM实施前后的对比分析就可以简单确定因使用CRM系统所获得的成本降低。而收入增长的计算相对比较复杂，其中具有定
8、量和定性的成分。我们把收益增长的计算进行简化，增长的收入和利润简化为三个来源：更好的客户管理、目标销售量和客户保留度。因为客户利润贡献率是CRM创新产生收益的关键因素，因此我们可以简单地从客户利润贡献率的角度来测量投资收益。所有的银行在客户利润贡献率和整体价值方面具有很大的不同点，因此不同的银行会有不同的客户利润贡献率，会产生不同的收益，因此具有不同的回报。例如某银行每年有1亿元的利润，并拥有100万名客户。该银行的运营相当不错，它的目标是每年客户数量增加 5%（1 5%的客户增长率减去10%的客户流失率）。每个客户的平均利润为100元。该银行最近还对100名客户详细地计算了客户的利润贡献率。
9、他们把客户细分为10层利润贡献层级，最低层细分代表了10%的客户，具有最差的利润贡献率。银行客户的平均利润贡献率为100元，但是最高层客户的利润贡献率为1150元，而最低层则为-300元。1.1.2 回报分析众所周知，在讨论客户利润贡献率时存在一个 80/20法则。事实上，在大多数行业中利润贡献率的分布更加糟糕，可能100%以上的利润产生在不到10%的客户群中。在 John McKean进行的一项对 35家公司（包括金融服务、电信和零售行业）的研究中发现，具有利润价值的客户比率最高为 25%，最低为 2%，平均为15%。1.1.2.1 CRM投资是否合理对CRM定量和定性的分析本身并不是目的，
10、它只是建立一个确定投资回报的方法，其目的是通过分析目前的收益状况来确定用户的投资是否合理。在资源约束型环境下，银行获取投资的高 ROI对于银行走向成功是十分关键的。1.1.2.2 CRM从何处开始实施任何类型的CRM项目，第一步需要做的是：花时间来评估用户首先从哪儿开始CRM创新，也就是要找到CRM的“切人点”。为了完成这一步，可以从银行的一个假想线索开始，看看谁来处理客户线索，看看营销和销售周期中每一步需要花费多长时间，看看用户的成功转化率有多高，从而确定将一个潜在客户转为客户所要耗费的时间以及成功率。为了确定与销售周期相关的数据点，也需要分析与非销售相关的问题，这需要确定职员在非销售活动上
11、所花费的时间。销售人员每周在写报告、处理文书工作、实施他们的营销规划、处理客户服务问题以及获得培训上所要花费的时间是多少？销售经理的所作所为是什么？在开展预测、再结盟领域和跟踪销售人员活动上占据了销售经理多少时间？在销售之外还要看看销售流程是如何影响其他部门运作的。要确定其他部门需要什么来支持销售部门。每天库存管理、财务管理或研发中心的职员需要回答现场销售员多少个电话？处理或调整订单需要花费多少时间？营销部门为现场办公室制作井支持材料需要花费多少资金？这种分析有两个目的。第一，它有助于用户确定用户现在最需要安装什么功能的软件，从而找到用户的CRM“切人点”。第二，为用户现有的运作设立一个详细的
12、基线，这样用户就能够跟踪在改善流程的过程中所获得的进步。1.1.2.3 对比分析CRM前后业绩的变化首先要确定现有业绩标准。看看银行在实施CRM之前的12月的运作情况，业建可以从以下因素来考虑。l 每一个客服代表所创造的收入 l 客户获取率和流失率 l 每一个客服代表所解决的电话数 l 完成每一个销售环节所需要的乎均时间 l 实现一个机会需要打多少次电话 l 每一个主要销售周期需要经过的渠道长度 l 现有客户接触和重复业务订单的数量 l 平均订单规模和订单频率 l 平均订单的折扣比率 l 每一个交易的边际贡献率现在通过收集这些衡量标准的相关数据，在CRM系统投入运作后就可以进行比，从而能计算出
13、实施CRM前后业绩的变化，这是确定CRM项目 ROI的硬性我们也可以更进一步地分析营销项目效率，可以考虑以下因素。l 对不同类型潜在客户的获取比率的比较l 对不同类型潜在客户的利润贡献率的比较l 每一个销售周期中的销售人员的成功转化率l 对不同渠道订单的利润率的比较l 对不同产品的成功率和利润率的比较用户可能需要评估CRM 项目在某些方面的实际作用。这些方面包括：营销的成本分布、销售费用、订单的处理和注销的开支、在历史账户查询和信息修复上所花费的时间，以及银行全部差旅费和电话费等。当用户逐步扩大实施CRM 创新时，用户应当看到所有这些领域所取得的改善程度。1.1.2.4 为未来的CRM投资确定
14、方向与用户现有的基线进行对比，用户可以对自己的 ROI有一个清晰的洞察力，而且也会为用户的下一步提供一个有价值的方向。CRM最终应当能够帮助用户改善营销流程和销售流程的每一个方面。如果用户在进行对比时发现某一特定领域的边际利润没有改善，这将是用户做进一步调查的依据。做这种深层次的营销流程和销售流程分析的作用将是实质性的。当进入CRM创新阶段时，应当使用这个数据来帮助确定下一步优先考虑的所需CRM功能。银行通过接收系统用户的建议、分析实施CRM所获得改进的状况、规划流程再造的步骤、理解潜在的ROI是多少，来确保未来CRM投资可以用来解决最具挑战性的关键问题。其实，不仅上CRM项目的银行需要进行
15、ROI分析，而且CRM软件供应商或CRM咨询机构也需要对 ROI有一个分析。软件供应商为了让银行信服它们的CRM，往往会过高地评估CRM项目的投资回报。因此用户要对自身的需求进行理性分析，要能辨别出供应商有关CRM投资回报的报告中究竟存在多少“水分”。目前在国内，在实施CRM项目前，银行对CRM投资回报率的期望值往往很高，系统供应商往往将CRM投资回报率进行很多的定性描述，例如：收入增加、成本降低、提高客户忠诚度、获得大量有价值的信息、提高员工的积极性等。看似有点无穷无尽，可是一旦银行定下决心实施CRM后，银行发现，一方面银行将大量的资金花费在了CRM项目上，另一方面留给银行的却是一种迷茫，更
16、具体地说是对投入 /产出比的一种困惑和迷茫。银行所期望的CRM ROI在哪里？银行不知道，帮助银行实施的供应商也不知道，也许它已经销声匿迹了。也许能够出现的情况是，呼叫中心的成本降低了，呼叫中心等待的时间也缩短了，处理的呼叫量也增大了。然而，这些降低成本的措施很少能够导致真正的实质性改进。银行实施CRM是期望增长收入，还是期望银行基本性能的改进？这直接影响到日后的投资回报率的统计和计算。因此，在购买CRM系统之前，银行必须首先对自己的业务进行综合分析，对自身接受这一系统的能力进行评估。这种前期分析将减小购买计划被取消的可能性，并且有助于银行选择合适的软件或系统。其次，银行应该确定业务运营需要的总体投资成本。这包括销售、市场、客户服
