工程项目管理最新版本

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1、工程项目管理,课程里程碑,项目集成管理,项目范围管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理,项目质量管理,项目费用管理,项目时间管理,项目管理模式,项目管理 环境,传统的（通用的）项目管理模式,设计招标建造模式（Design-Bid-Build，DBB） 在国际上最为通用，世行和亚行贷款项目以及采用FIDIC施工合同条件（99年第一版）的项目均采用这种模式，传统模式招标文件中一般采用FIDIC “红皮书”或“新红皮书”。,建筑师/咨询工程师（进行可研、设计等工作）,业 主,业主代表,承包商,分包商,分包商,承包商,分包商,分包商,建筑师/咨询工程师的顾问,监理工程师,合同

2、关系 管理协调关系,供 应 商,贷款方,DBB组织结构,工程项目通用管理模式基本关系简图,合同关系,协调管理关系,设计建造（Design-Build）模式,1.设计建造模式（Design-Build D/B),业 主,进行项目可行性研究，确定项目采购策略的专业咨询公司,设计建造 总承包商,供应商,供应商,供应商,分包商,分包商,分包商,咨询设计分公司,合同关系 协调关系,工程师 （或业主代表）,2.设计管理（Design-Manage）模式,该模式由同一实体向业主提供设计，并进行施工管理服务的工程管理方式，业主只签订一份既包括设计也包括管理服务在内的合同。,形式一,形式二,设计,管理,公司,业

3、主或咨询,工程师（规划,与预算）,施工,总承,包商,供,应,商,供,应,商,供,应,商,分,包,商,分,包,商,分,包,商,业,主,合同关系,协调关系,单向,设计,管理,公司,业主或咨询,工程师（规划,与预算）,供,应,商,供,应,商,供,应,商,分,包,商,分,包,商,分,包,商,业,主,设计管理模式组织结构图,3.更替型合同模式,深度,30,80,业主,设计,承包商,设计,分包商,分包商,分包商,剩余,20,70,合,同,更,替,设计采购施工交钥匙模式（EPC Turnkey）,业 主,业主代表,确定项目原则的专业咨询公司,设计/建造 或EPC 交钥匙 承包商,供应商,供应商,供应商,分包

4、商,分包商,分包商,咨询设计分公司,管理协调关系,合同关系,项目管理型承包模式,1.项目管理承包 Project management contracting， PMC 项目管理承包定义 PMC要负责组织/或完成基础设计，确定所有技术方案、专业设计方案；确定设备、材料的规格与数量；作出相当准确的估算（正负10%），并编制出工程设计、采购和建设的招标书，最终确定工程中各个项目的总承包商（EPC或EP+C），这就是所谓的定义阶段和定义工作。,施工承包商,施工承包商,工料测量师,建筑师,结构工程师,设备工程师,管理承包商,供应商,分包商,设备租赁商,施工承包商,业主,分包商,设备租赁商,供应商,分包

5、商,设备租赁商,供应商,PMC模式组织结构图,代理型CM模式组织结构图,业主或咨询,工程师（规,划与预算）,代理,型,CM,经理,施工,承包,商,供,应,商,供,应,商,供,应,商,分,包,商,分,包,商,分,包,商,业,主,风险型CM模式组织结构图,建筑,师工,程师,业主或咨询,工程师（规,划与预算）,供,应,商,供,应,商,供,应,商,分,包,商,分,包,商,分,包,商,业,主,风险型CM经理,项目公司,用 户,政 府,项目股东 （股本金）,各债权人 （贷款）,总承包商 (设计建造),工程监理公司,项目发起人,保险公司,设计、咨询公司,分 包 商,供 应 商,顾问机构（法律、财务等）,各综

6、合开发公司,各种金融机构,各种投资者,股票、债券,各种基金,商业银行,出口信贷,（收费）,（移交）,特 许 权 协 议,经营开发公司（运营）,BOT融资建造模式,伙伴关系管理,课程里程碑,项目集成管理,项目范围管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理,项目质量管理,项目费用管理,项目时间管理,项目管理模式,项目管理 环境,项目管理环境,PMP和IPMP 我国项目经理的职业化,项目管理环境,企业组织对项目组织的影响 项目组织 职能式组织结构 项目式组织结构 矩阵式组织结构 混合式组织结构 各类项目组织结构的特点 选择组织结构类型的影响因素,企业组织对项目的影响,组织的项目

7、管理成熟度会对项目产生影响，组织的成熟度是指组织的： 项目管理体系(Project Management System) 文化和风格 组织结构 项目管理办公室,企业项目管理成熟度模型,组织结构,项目的组织环境-上级组织 组织结构的三种形式 职能化项目组织 项目化项目组织 矩阵化项目组织,组织结构-上级组织,职能化项目组织,最高管理者,职能A部门负责人,职能B部门负责人,职能C部门负责人,Staff,Staff,Staff,项目协调层,部门项目经理,沟通过程示意,项目化项目组织,总裁,副总裁,项目A PM,项目A PM,项目A PM,项目 协调层,沟通过程示意,矩阵化项目组织(平衡型),总裁,项

8、目经理部,经营,工程,财务,设计,人事,项目1经理,项目2经理,项目3经理,项目 协调层,对项目组织结构影响,影响项目组织形式选择的因素,组织形式,课程里程碑,项目集成管理,项目范围管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理,项目质量管理,项目费用管理,项目时间管理,项目管理模式,项目管理 环境,项目管理与合同管理,项目管理过程,项目集成管理,项目计划制订,项目计划实施,综合变更控制,P,D,C,A,如果没有计划会发生什么？,项目开始,疯狂的热情,幻想破灭,混乱,寻找责任负责人,惩罚无辜者,提升非参与人,定义要求,有了计划，是否就可以避免上述问题？,项目计划的四个基本原则

9、,避免或减小不确定性 提高运行效率 对目标的更好理解 为监测和控制工作提供基础,项目计划编制,项目计划内容,项目许可 项目管理方法和策略描述 范围说明，包括项目可交付成果和项目目标 执行控制层面的WBS及其可交付成果的成本估算、计划开始和结束时间及职责分配 进度和成本基准计划 关键人员安排和成本 未解决事宜和未定的决策 辅助管理计划,辅助管理计划,范围管理计划 进度管理计划 成本管理计划 质量管理计划 沟通管理计划 风险管理计划 采购管理计划 人力资源管理计划,项目计划实施,综合变更控制,When you lose, dont lose the lesson. 即便失敗了，也別錯過其中的教訓。

10、,变更工作的焦点问题,对费用的影响 对工期的影响 对质量的影响 对使用功能的影响,Case Study,业主发出变更令，你是否一定要遵守？,课程里程碑,项目集成管理,项目范围管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理,项目质量管理,项目费用管理,项目时间管理,项目管理模式,项目管理 环境,工程项目范围管理,项目范围管理,项目范围定义,项目范围确认,项目范围变更控制,项目范围计划编制,Case Study-Airstrip,细节决定成败。,工程项目范围计划编制,(费用+性能+范围)整合,EPC合同,范围管理计划,范围管理计划总说明 范围管理计划的组织 分派任务 项目实施状态

11、报告 工作范围说明书和工作分解结构 工作范围预期稳定性评价 范围变更控制程序 范围管理计划的矩阵管理方法,矩阵管理方法示意图,项目工作分解结构,项目组织结构,一级,二级,三级,范围管理计划编写注意事项,在编写范围说明书时，应仔细和慎重，注意语言和字词使用，以免造成错误的解释。 将项目的任务、规范、相关的批准和特别指示混在一起； 编写时使用不准确的语言，如几乎（nearly），最好的（optimum），大约（approximately）,在附近（close to)等； 无格式，无结构，或无年代顺序； 任务范围的广泛变化； 在如何描述工作细节方面的广泛变化。,工程项目范围定义,范围定义的方法-工作

12、分解结构(WBS),一个大型项目的工作分解结构通常可以分解为六级，如下所示： 级 别 描 述 1 总进度计划（Total Program） 2 项目（Project） 3 子项目（Subproject） 4 任务（Task） 5 工作包（Work Package） 6 作或活动（Job or Activity）,工程项目范围确认,工程项目范围变更控制,Scope change control system,请求变更 审核和批准变更 编制变更文件和颁发变更令 发出索赔额外费用和工期的意向函 变更估价 实施变更工作 对变更工作支付,Case Study,计量站供水案例,课程里程碑,项目集成管理,项

13、目范围管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理,项目质量管理,项目费用管理,项目时间管理,项目管理模式,项目管理 环境,工程项目时间管理,项目时间管理,活动持续时间估算,编制进度计划,进度计划控制,活动排序,活动定义,活动定义,活动排序,支模1 3,浇混凝土2 1,扎筋2 2,支模2 3,浇混凝土1 1,扎筋1 2,双代号网络,单代号网络,4 扎筋2 2,5 浇砼1 1,3 扎筋1 2,2 支模2 3,1 支模1 3,6 浇砼2 1,逻辑关系的表达形式,活动A,活动A,活动A,活动A,活动B,活动B,活动B,活动B,STS,FTS,FTF,STF,活动持续时间估算,单一

14、时间估计,计算公式如下： 式中：Dij完成i-j项活动的持续时间（小时、天、周、月）； Q该项活动的工作量； S产量定额； R投入i-j活动的人数或机械台班； n工作的班次。,三时估计法,三时估计法就是首先估计出三个时间值，即 最乐观时间a（Most Optimistic Time） 最可能时间m（Most Probable Time） 最保守时间b（Most Pessimistic Time）。 再加权平均算出一个期望值作为活动的持续时间。即活动i-j所需时间的期望值为：,编制进度计划,Case Study 苏丹阀门,进度计划中融入甲供材料设备的时间,Time Control,编制进度计划的制约因素 强制日期 关键事件或主要里程碑 日历（法定工作时间限制） 编制进度计划的方法 关键路线（CPM） 计划评审技术（PERT） 图示评审技术（GERT）等。 网络图中的时间参数 进度计划的优化,网络图中的时间参数,1最早开始时间ESij活动i-j最早可能开始时间。 2最早结束时间EFij活动i-j最早可能结束时间。 3最迟开始时间LSij活动i-j最迟必须开始时间。 4最迟结束时间LFij活动i-j最迟必须结束时间。 5总时差TFij活动i-j在不影响总工期的情况下允许延误的最长时间。 6自由时差FFij活动i-j在不影响后续活动最早开始工作的前提下