人力资源知识 人力资源管理导论

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1、人力资源知识 人力资源管理导论人力资源知识 人力资源管理导论 人力资源管理 Human Resource Management CHAPTER1 导论 主要内容 掌握.概念、区别 第一节 HR 及其管理 一.HR 的概念 1、正确的 HR 观 针对具体企业或公司,人力资源制约组织生存与发展的组织人的技能和创造力 2、组织人：既获得心理契约又签订劳动合同的人，还认可组织文化，与组织融合在一起 3、人力资源的价值：对组织而言，HR 通过开发转化为物质的或精神的物品 4、人力资本概念：就指人力即人的知识与技能的资本形态 二.HR 的特征含义 1.再生性和可增值性 2.持续性（不断使用）和消耗性（闲置

2、时） 3.自控性和可塑性（不同条 件下） 4.共享性和流动性 2、 现代社会开放性主要表现在 A、共享性 B、流动性 三.HRM A、定义为对人力这一资源进行有效开发、合理利用和科学管理的是以 HR 开发为视角 B、侧重于 HRM 的内容与过程可以定义为对各种类型的从业人员从招工、录用、培训、使用、 升迁、薪酬、调动以及退休的全过程的管理.（X） 人力资源管理定义：处于环境约束下的组织，在其文化理念和战略的指导下，获取、配置、 开发、使用和保护人力资源的活动. P人力资源管理与传统人事管理的区别 传统人事管理 人力资源管理 1、管理的价观念 视员工为成本，普通的生产性要素 视员工为组织的人力资

3、 和实现组织经济目标的工具 源，组织发展之本 2、管理活动 以物为中心，对员工严格监督与 以人为中心 控制，具有被动性 3、管理技术 制度设计落后，部门分割、操作 注重系统化、规范化、 手段陈旧 标准化、现代化 4、在组织中的地位 处于组织机构中的执行层 处于组织结构中的决策层 5、管理方式 以管理者为中心的取向，封闭式 服务型取向， 管理 开放式管理 6、管理的内容 简单、单一 内容丰富 第二节 制约 HRM 的基本要素 一.组织 1、组织的概念：人们为了达到某种共同目标，将其行为彼此协调与联合起来所形成的社会团体 2、正式组织的基本特征P.10 （A）追求整体目标 （B）有一整套正式结构（

4、C）组织中分布着许多权力和职权 3、成为组织人的两个条件： （）经济合同确订（）心理承诺+文化认同 4、组织人的形成与特征：P.11-12 （）思考题（最初阶段） （）要成为组织人的第二阶段特征（三大考验） 满足 胜任 氛围 （） 第三阶段，即进入“性感”阶段 P.12 A.调整性 B.参与 C.自豪感 D.挫折感 （4）最高阶段 的特征 对组织忠诚度的确立，与组织融合在一起，成为坚定的支持者 5、组织制约 HRM 的五方面的重要表现 P.13 A、 规模 B、目标 C、理念 D、制度 E、对 HR 重视程度 二、环境 P、13-17 1、环境分为内部环境与外部环境 2、外部环境分为一般外部环

5、境和任务环境.一般外部环境（即社会环境）分：市场环境、法 律环境、政治环境、社会文化.任务环境包括竞争者、顾客群、供应商 环境评价：维度&要素评价法 三.文化 P.17-19 1.文化与组织文化 (1) 文化的定义-P.17 英国人类学家泰勒在原始文化的定义是指-知识，信仰，艺术，道德，法律， 习俗以及包括作为社会成员的个人而获得的其他任何能力，习惯在内的一种综合体. （2） P18 达夫特组织文化定义：为一个组织中所有成员所共享并作为公理传承给组织新成员 的一套价值观、指导理念、理解能力和思维方式. 该组织文化的特征：共享性、传承性、层次性、主观性和客观性 P18 现代文化的基本特征：普遍性

6、、法理型、技术化、变革精神、世俗化 社会文化是外部环境，组织文化是内部环境 组织文化对 HRM 的制约： 1）组织的社会化 正式途径：a, 新员工培训中传播组织理念及道德准则 b, 正式制度使其掌握管理风格 非正式途径：a, 表彰先进、批评落后 b. 组织的象征与符号特征 C. 文娱活动 2）组织文化的改变 四.战略 P.19-22 一、概念：战略的特征、影响战略制定的因素 1)战略的基本特征-P.20 A） 前瞻性 B）目标性 C）引导性 2)影响战略制定的因素-P.20（3 段-7） A、质量 B、人才 C、竞争 D、技术 第三节 人性假设与 HRM P、22-26 一.人性假设及其管理理

7、论 1.经济人的假设 P、22-亚当提出 1)科学管理理论-P.23-泰勒创立 假定-工人最关心. 方法-只要满足. 2)X 理论-P.23-麦格雷戈提出 理论-人之初性本恶.（ 荀子） 方法-胡萝卜+大棒 2.社会人的假设 P、23（倒 2）-梅奥 提出人际关系学说社会人假使是学说的核心，在人际关系学说基础上产生了组织行为理论 3.自动人的假设 P、24-马斯洛提出 最高层次是自我实现 *)Y 理论-P.24-麦格雷戈总结 理论-人之初性本善.（孟子） 主张.工作的挑战性 4.复杂人的假设 P、26 因时因事因人因地. )超 Y 理论-P.26 不存在一套适合任何人和任何时期的普遍有效的管理

8、模式 二.人性假设与 HRM P.25-26 1.人性假设及其理论的简要评价 P、25 对于假设只能作出“成立”还是“不成立”的判断，而不能用“正确”与“错误”来判断. 2.HRM 的理论前提问题 P.26 以人成为管理的中心、对人性作出假设，即以人为本，是首要的和关键的步骤 第二章人力资源规划 (供需预测） 第一节 人力资源规划概述 一. HRP 的概念 1、HRP 的含义 P. 28 所谓人力资源规划就是指一个组织科学地预测，分析其人力资源的供给 和需求状况，制订必要的政策和措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必 需的人力资源的计划. 长期规划 5-10 年 中期 2-5

9、年 短期 2 年以内 2、HRP 的具体活动 P.29-30 1）制约因素分析 2）现有 HR 状况分析 3） HR 预测 4)行动计划 5）控制与评价 3、HRP 层次：1）环境（文化）层次 2）组织层次 3）人力资源部门层次 4）人力资源数量层 次 5）具体的人力资源管理活动层次 二HRP 的原则与新趋势 1.HRP 的原则与基本问题 P.31-32 可实际解决一类问题 1）实事求是原则 可正确回答这样一个问题-我们的现状如何？ 2）目标定位原则 可正确回答这样一个问题-目标是什么？ 3）手段整合原则 可正确回答这样一个问题-如何才能实现目标？ 4）效果评估原则 可正确回答这样一个问题-我

10、们做得如何？ 2.HRP 的新趋势 P.32 1）短期化趋势常为 1 年 2）注重实用性和相关性 3）准确性 4）注重行动计划 5）注重实效 三.HRP 的目标与任务 P.33 1. HRP 的目标：降低成本、获取与开发人力资源、营造组织文化氛围、争取合作与支持 2. HRP 的任务（3 个）：预测、做出政策性规定、协调 SECTION 2 人力资源预测 一.人力资源需求预测 1.HR 需求及其确定 1、总量需求（国家需求） ，是指一个国家在某一阶段或时限内对人力资源的需求总量，这个 总量可按照数量、质量和结构来分析和划分. 2、个量需求，是指某一具体组织在某一具体阶段内对人力资源的需求量，同

11、样可以按照数量、 质量和结构来分析和划分. 3、边际生产率理论的核心:是要把某种生产要素的边际收入同它的边际成本进行比较，并且是 以追求最大限度的利润为基本前提和出发点.这个理论主要适用于企业组织， 不适用非物质生产 组织. 4、人力资源需求确定考虑因素：1）现有人力资源的投入状况 2）未来发展的需要 3）对特殊人 才的需求 4）需求与人力资源供给的平衡问题 5、P38 人力资源需求预测的特点：科学性、近似性、局限性 6、P38 人力资源需求预测的原则：科学性、实用性、连贯性、相关性 二）H R 需求预测方法 P.40-43 1.德尔菲法 P40-又叫专家评估法 2.HR 总体需求结构分析预测

12、法 P.41 NHR=P+C-T 3.HR 成本分析预测法 P.41 NHR=TB/(S+BN+W+O)*(1+a%*T) 4.HR 发展趋势分析预测法 P.41-42 NHR=a*1+(b%-c%)*T 5.回归分析法 P.42 6.转换比率分析法 P.43 7.散点分析法 P.43-44(业务活动量与人员水平) 二. 人力资源供给预测 P.44 1.HR 供给的分析 A.广义的理解 P.44-是指整个社会的劳动力的供给. B.狭义的理解 P.44-是指具体的企业，行业或地区的 HR 供给. （2）影响 HR 供给的因素有哪些？ A.HR 的流动因素-(特定因素)B.工资因素 C.非工资因素

13、（包括文化因素、自身因素）D 其 他因素 3）HR 供给分析的基础 P.46-47 （1）预测 （2）估计 （3）分析 2.内部 HR 供给的预测方法 P.46-54 1）技能清单 2）管理人员置换图 3）内部员工流动可能性矩阵图 4）人力接续计划 5）技术调 查法 6）继任卡法 7）马尔可夫矩阵 3.外部 HR 供给的预测 1）劳动力市场或人才市场 2）人口发展趋势 3）科学技术发展 SECTION 3 HRM 的信息系统 产生于 20 世纪 70 年代末 HRM 的信息系统的基本功能 P.55 -信息功能 -支持功能 -预警功能 第三章工作分析第一节 工作分析 de 概述 一.工作分析的性

14、质 P.59-62 来源于古希腊 苏格拉底 1）工作分析定义 P.60 工作分析主要是指-搜集，分析和研究各种相关工作信息的基础上，识别特定工作 的内容或任务，并确定完成它所需的知识和技能的过程. 2-1）工作分析收集信息内容 P.60 工作分析为管理活动提供每一工作的 7W： 2-2）工作分析的结果 P.60（倒 12） （1）工作说明书 （2）工作规范 3）工作分析中的相关术语 P.60-62 图 3-2 工作要素、任务、职责、职位、工作、工作族、职业、职权、职业生涯 二.工作的特征和工作分析的作用 P.62-65 1、工作特征 P.63（5 个） 输出、输入、转换、关联、动态 第二节 工

15、作分析 de 流程与方法 一工作分析流程的五个阶段 筹备阶段、信息收集阶段、信息分析阶段、信息使用阶段、控制阶段 二.工作分析的方法 P.67- 1、访谈法 2、工作日志法 3、职务分析问卷法 4、实地观察法 5、关键事件法 一）访谈法（面谈法）P.68 1.访谈形式-个人，群体，管理者 3、优点、缺点 优点：访谈法是一种比较简单但却十分迅速的信息收集方法，具有较强的可控性.按照结构 提纲可以系统地了解有关问题，可提供观察法无法取得的信息，通过与被访谈者的直接交流， 有助于发现组织中存在的问题或易补管理人员忽视的问题 缺点：被访者出于自身利益的考虑而不合作，或有意无意地夸大某些职责，同时也人为地 弱化某些职责，导致工作住处被扭曲.分析者的提问会带有主观倾向性，对被访者的回答有一定 影响. 二）工作日志法的优点与缺点 优点：获取信息的可靠性比较高，适用于确定有关工作职责、工作内容、劳动强度等方面 的信息，所需费用也比较低 缺点：适用范围小，不适用于工作循环周期长、技术含量较高的专业性工作，且信息处理 量大，归纳工作较繁琐，工作执行者在填写时，会由于不认真而往往遗漏很多工作内容