人力资源知识人力资源管理专业知识

《人力资源知识人力资源管理专业知识》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源知识人力资源管理专业知识（87页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、人力资源知识 人力资源管理专 业知识 人力资源知识 人力资源管理专 业知识 人力资源管理专业论 人力资源管理专业论 今天的中国，阳光灿烂，前景无限。加入 WTO，成功申奥，挺进世界 杯，所有这一切都预示着中国将再次成为世界瞩目的中心，中国市场将成为 世界经济的新一轮的增长点。与时俱进，追求卓越，也正是我们的目标。然而， 回顾过去，注视现状，思索未来，可以预言，人力资源管理将成为中国大多数企 业发展的“瓶颈”。要使企业人力资源管理真正为企业战略与业务服务，就必须 建立起适合本企业特点的人力资源管理体系， 建立起以识人为基础的工作分析系 统，以选人为基础的招聘与选拔系统，以用人为基础的配置与使用系

2、统，以育人 为基础的培训与开发系统和以留人为基础的考核与薪酬系统。 第一部分 人力资源管理常见问题第一部分 人力资源管理常见问题 一、用人观：一、用人观： 1、老板对人力资源管理认识不足，还没有把人力资源同资金、技术的重要性等 同起来，没有重用人才、重视人才，“钱是我的，我说了算”的观念仍然存在， 对人的评判依个人的喜好来判定，导致人员流失率居高不下。 2、做与说背道而驰，“就这么多钱，爱干就干，不干走人”，把人才在企业中 工作视同一种简单的商品交易，不清楚人是一种能动性很强的可以增值的资源。 二、招聘与选拔二、招聘与选拔 1、缺乏针对性，采取何种招聘方式，参加什么样的招聘会，没有一个规划，一

3、 方面招聘成本高， 另一方面应聘基层岗位人员多， 而技术人员和高级管理人员少， 找不到想找的人。 2、招聘具体标准不清，比如要有活力、有创造性；或者干脆老板说好就是好， 老板说不行就不行。 3、歧视论：违反劳动法规定，限定性别、年龄、户口等。 4、片面性：非外企人员不要（其实外企人员往往有工作片面、未参与整个流程、 主观创新力弱、要求待遇高、无法融入现有企业等缺点） 、重智商轻情商、重能 力轻品德等。 5、脱离现实，不考虑人力资源市场的实际情况，抱有不切实际的奢望，寻找不 存在的人才。 6、录用能力过分超过任职资格条件的人员。 7、招聘不专业，不能有效识别人才，导致所聘人员实际表现与面试表现不

4、一致。 如：传统面试误区 （1）事实发现者：仅将提问局限于具体事实信息，无法将目光放在被面试者的 动机、价值观、能力、个性特征等更重要的信息上。 （2）理论家 ： 询问做事的信念和价值观，“你为什么-” ，“你认为应该怎样” ， 只得到事后合理化解释而非实际行为。 （3）治疗师：问一些情感、态度和动机的问题，如请告诉我，你觉得，解释往 往是主观的，不能说明实际干了什么和能干什么。 （4）推销员：“你不认为这是干这事的最好的方法吗”反映的是面试人的想法 而非被面试者的做法或能不能做。 （5）算命先生：询问在未来情况下会做什么，如果-你会-，被面试者常会说 一些希望听到的东西。 8、无人力资源规划

5、，没有在企业战略目标、经营计划、生产计划、财务计划基 础之上的人员替补计划、招聘计划、退养计划、发展计划，都是等到用人时再去 找人，要么成本太高，要么不适合岗位要求。 三、绩效管理三、绩效管理 1、形式主义：年终忙得不亦乐乎，评估后又回到现实中，一切照旧。 2、等价于绩效评估，忽视了绩效管理的过程。 3、认为仅仅是人力资源部的人应该考虑和应该做的事，没有把它视为整个管理 过程中的一个有效的工具。 4、绩效标准不是在开始工作预先制定，而是在评估后才确定，导致任职者在工 作过程中无法确定自己努力的方向，不知道自己的工作该做到什么程度。如起草 文件的要求（格式、用词、字数等）。 5、业绩标准不清晰，

6、如很难判断做到什么程度是“基本达到本职位的要求”什 么程度是“超出本职位的工作要求”。 6、片面认为绩效管理重要是的计划和评估，中间的过程是员工自己工作的过程， 缺乏沟通、关注和认可。 7、认为花费时间做记录是一种浪费。 四、培训四、培训 1、不做培训需求调查，培训内容不合适，为培训而培训。 2、忽视第一类培训需求（与组织目标、组织发展相关的培训需求，另两类是与 部门目标、业务相关的培训需求和与个人绩效、发展相关的需求）。 3、对管理人员、开发人员的在职培训缺乏明确规定，缺乏深层次开发（培训内 容应包括知识补充与更新、技能开发、观念转变、思维技巧、心态调整与潜能开 发、领导行为）。 4、培训与

7、个人发展、绩效联系不紧密。 第二部分 专业知识第二部分 专业知识 人力资源规划人力资源规划 根据组织发展战略、组织目标及组织内外部环境的变化，预测未来的组织任 务和环境对组织的要求， 为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。 其目标为：确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、 质量、层次和结构）。一方面满足变化的组织对人力资源的需求，另一方面最大 限度开发和利用组织同现有人员的潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。 一、人力资源计划过程：一、人力资源计划过程： 1、分析问题 ： 长期战略计划（宗旨、环境、目标、战略）-企业需求（对 HRP 要求）；外部因素 2、

8、预测需求 ： 中长期经营计划 （计划方案、 开发新项目所需的资源组织策略） - 雇员数量、雇员结构、组织和工作设计、可供的和所需的 3、年度计划（目标、预算、项目计划与安排、对结果的监督与控制）-制定 行动方案（人员审核、招聘、提升与调动、组织变动、培训与发展、工资与福利 二、人力资源规划层次：二、人力资源规划层次： 1、总体规划：有关计划期同内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤 及总的预算安排。如：据某公司发展战略，确定公司人员总数从目前的 3000 人 扩大到 5000 人，其中专业技术人员比例占 15%以上，90%以上员工应达到高中或 中技水平，劳动生产率达到人均 5 万元。总任

9、务包括举办大规模培训、人员招聘 等。 总政策包括提高专业人员待遇、 改革人事制度等。 实施步骤， 第一年补充 500 人，培训 500 人；第二年-。总预算为人力资源总额每年 2500 万元（包括工资 总额的增加及培训费用）等。 2、业务计划，总体规划的展开和具体化。包括人员补充计划、人员使用计划、 晋升计划、教育培训计划、退休计划、劳动关系计划等，由目标、任务、政策、 步骤、预算等部分组成。 计划类 别 目标政策步骤预算 总规划总目标：绩效、 人力总量、 素质、 员工满意度等 基本政策： 如扩大、收 缩、改革、 稳定等 总体步骤：按年 安排， 如完善人 力资源信息系 统等 总预算（万元） 人

10、员补 充计划 类型、 数量对人 力结构及绩效 的改善等 人员标准； 人员来源； 起点待遇 拟定标准 （月） ： 广告宣传、 考试、 录用 招聘、 挑选费用 （万元） 人员使 用计划 部门编制， 人力 结构优化及绩 任职条件； 职务轮换范 按使用规模、 类 别及人员状况 效改善， 职务轮 换辐度 围及时间决定的工资、 福 利预算 人力资源规划期限（短、中、长期）应与企业总体规模一致。主要取决于企 业环境的确定性、稳定性以及对人力素质的要求。 3、有效人力规划需考虑的因素： （1）参考同类行业的组织形式、配置、功能、效率、缺失 （2）预测未来 3-5 年组织的可能变化（行业趋势、战略） （3）各功

11、能人员的总人数预算与公司业务发展的关系（未来 3-5 年） （4）组织的形式、功能配置、动作部署、各级管理人员的比率（层次与幅度） 以及其他各级人员的比率 （5）是否需要设立共同事务功能中心 （6）如何配置多功能人员 （7）考虑弹性工作时间的安排 （8）部门功能配置的重叠原则 （9）打破职责与职位的教条式安排 三、人力资源规划的编制三、人力资源规划的编制 （一）步骤：（一）步骤： 1、收集分析有关信息资料：企业经营战略和目标、组织结构的检查与分析、职 务说明书、核查现有人力资源（数量、质量、结构及分布状况） 2、预测人力资源需求 以企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各种因素（

12、外 部环境：经济、技术等；内部因素：战略和发展计划，业务范围、财务预算等； 人力资源自身因素：退休、辞职、合同终止等），对企业未来的人力资源数量、 质量、结构和时间等进行估计。 *典型步骤：根据职务分析结果确定职务编制和人员配置；进行人力资源盘点统 计人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；将上述统计结论与部门管理者 进行讨论，修正统计结论 ； 该统计结论为现实人力资源需求 ； 根据企业发展规划， 确定各部门的工作量；根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人 数，并进行汇总统计；该统计结论为未来人力资源需求；对预测期内退休人员进 行统计；根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预

13、测；将前两项统计和 预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求；将现实人力资源需求、未来人 力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，得到企业整体人力资源需求预测。 3、预测人力资源供给 （1）内部人员拥有量预测，根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出规划 期内各时间点上的人员拥有量 （2）外部供给量预测，确定在规划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类 人员的数量，侧重于关键人员，如高级管理人员、技术人员等 *步骤：进行人力资源盘点，了解企业员工现状；分析企业的职务调整政策和历 史员工调整数据，统计出员工调整的比例；向各部门的人事决策人了解可能出现 的人事调整情况；汇总得出企业内部人力资源供给

14、预测；分析影响外部人力资源 整体供给的地域性因素（公司所在地人力资源整体现状、所在地有效人力资源的 供求现状、所在地对人才的吸引程度、公司薪酬对所在地人才的吸引程度、公司 能够提供的各种福利对当地人才吸引程度、公司本身对人才的吸引程度）；分析 影响外部人力资源供给的全国性因素 （全国相关专业大学生毕业人数及分配情况、 国家在就业方面的法规和政策、该行业全国范围的人才供需状况、全国范围从业 人员的薪酬水平和差异）；根据前两项分析，得出企业外部人力资源供给预测； 将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总， 得出企业人力 资源供给预测。 4、确定人员净需求（正：需要招聘/针对性培训；

15、负：精简/调配）：数量、结 构、标准 例：按类别的人力资源净需求 主要 工 1、现 2、计 3、余 预期人员的损失11、 本 作类 别 （按 职务 分类） 有人 员 划人 员 缺4、 调 职 5、 升 迁 6、 辞 职 7、 退 休 8、 辞 退 9、 其 他 10、 合计 期人 力资 源净 需求 1、高 层主 管 2、部 门经 理 3、部 门管 理人 员 合计 5、确定人力资源规划的目标，如：到明年年底，将人员精简到三分之一；到培 训第三周，受训者会做-。 6、人力资源方案的制定： （1）需求大于供给：培训本组织职工，对受过培训的员工根据情况择优提升补 缺并相应提高其工资等待遇；进行平行性岗

16、位调动，适当进行岗位培训；延长员 工工作时间或增加工作负荷量，给予超时间超工作负荷的奖励；重新设计工作以 提高员工的工作效率；雇用全日制临时工或非全日制临时工；改进技术或进行超 前生产；制定招聘政策，从组织外进行招聘。 采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性，如：多样化的物质奖励和精 神奖励、参与决策、培训、鼓励革新等。 （2）供过于求：永久性裁减或辞退职工；暂时或永久性地关闭一些不盈利的分 厂或车间，精简职能部门；进行提前退休；对员工进行重新培训，调往新岗位， 或适当储备一些人员；减少工作时间及工资；由两个/两个以上人分担一个工作 岗位，并相应地减少工资。 7、对人力资源计划的审核与评估 （1）审核与评估过程中的组织保证 （2）目标对照审核：逐项审核评估、收集分析有关数据（定期/不定期） （二）技术（二）技术 1、人员需求预测 *方法：上级估计法（适用于短期预测：基层领导提出，上一层领导估算平衡， 最高领导层决策） 、 经验法 （长中期） 、 替换单法 （通过职位空缺预测人力需求） 、 专