2021管理者过度自信案例

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1、管理者过度自信案例 管理者过度自信案例 “者过度自信心理”是指管理者经常对自己的判断过于自信，高估自己成功的机会的心理状况。目前的研究证明了“过度自信”这种心理现象无论是对企业管理者而言，还是对其他普通人来讲，都是很普遍的。 这个问题很有意思，在我们关注了很多年管理者的魅力（其中就包含了“自信”这个概念）之后，现在回过头来，我们开始思考：如果管理者魅力“过头”了，会怎么样？我们开始关注“管理者是如何产生了过度自信的心理的？”、“管理者过度自信会对企业有怎样 _？”、“应该怎样避免或减少管理者的过度自信心理及行为？”等一系列的问题。这种反思是有哲学依据的，那就是老祖宗们提出的“过犹不及”的道理。

2、同时，这种反思和我国改革开发以来企业决策方式的转变是相契合的。在改革开发初期，我国企业仅靠一把手对企业状况和市场环境的感知和判断, 进而做出决策的情况并不少见，这个时期涌现出了一大批具有“英雄主义”色彩的企业家。但随着市场经济体制的不断完善、市场竞争程度的不断加剧，这样的情况越来越少了，取而代之的是采用科学合理的决策工具和决策机制来制定企业的重大决策。 但从近些年的状况来看，我国企业依据管理者（尤其是一把手）个人的判断进行决策的情况依然很普遍，受管理者过度自信心理影响导致企业失败的情况屡见不鲜，名噪一时的“巨人大厦”和“标王秦池”就是其中的典型代表。 管理学界的学者们也开始关注这个问题，但目前

3、的研究仍处在“初级阶段”，比如研究所选取的样本大多在上市公司和金融服务企业、对“过度自信”的测量没有统一 _、对过度自信 _没有一致的结论等。 笔者认为，要把握一个问题，在对其定义没有异议的情况下，就要从根子上对它进行思考，也就是说我们第一步应该探究清楚“管理者过度自信心理是如何形成的？”这样一个问题。只有清楚了管理者过度自信心理产生的机制，才有可能去探究它的程度测量问题、它对企业 _及如何避免这种现象等其他后续问题。 对于管理者过度自信心理形成 _因素，有很多学者认为包括管理者的个人特质、管理者所在企业的特征两大类。但笔者认为这两大类都是不全面的、不够细致的，绝不能解释管理者过度自信心理形成

4、的全部。为什么这么说呢？对于个人特征这类影响因素，我们可以类比于领导理论中的“领导特质论”，在领导理论发展的初期，学者们研究的兴趣在于优秀领导者的种种特征，致力于寻找可以区分领导者与非领导者的种种特征。但在“领导特征论”流行了20 多年后，学者们发现领导能力也是可以通过后天学习获得的，而并不是由那些特质完全决定的。这样看来，我们可以初步推断出管理者的过度自信心理很可能也并不全是由其特质决定了。再看后一类因素，“管理者所在企业的特征”，仅从字面上来看，这样的提法显然是太大了，也太模糊和笼统了。尽管有不少学者做了很多企业特征与管理者过度自信行为的相关性研究，也为企业特征划分了若干维度，但笔者认为“

5、企业的特征”作用到“管理者过度自信”的路径恐怕太长了，中间的作用机制也很难被研究明白。 鉴于这些的问题和疑惑，笔者希望借用领导理论中的研究成果，来解释管理者过度自信心理形成的“微机制”。领导理论发展到今天，大多学者都同意领导风格形成不仅是领导者个人的事，它会受到情景因素和行为 _。那么同样的，管理者过度自信心理的形成也不是管理者一个人的事，它也会受到情景和下属行为 _。而且笔者发现，中国企业的管理者受到员工行为影响的情况非常明显。因此我们可以尝试采用“管理者过度自信心理形成情景下属行为”这样的模式来总结和解释这种现象。 在参照其他理论和个人观察的基础上，我们在此提出“兴奋剂”和“安慰剂”两种影

6、响管理者过度自信形成的机制。为了把这两种机制讲的明白，我们将观察到的现象“故事化”后呈现出来。 一、“兴奋剂”机制 1 、情景 简单的说，就是某企业在进行一个投资行为时，取得了巨大的成功。在这次投资中，该企业的总经理A 在投资决策制定中起到了重要的作用，但在投资的具体实施过程中，总经理A 并没有亲自参与，而是由几名副总经理完成的。在实施工程中，几位副总经理发现A 制定的投资决策虽方向正确，但实施却很困难，因此，几人适时调整了A 定下的实施方案，为投资的顺利开展做出了积极的贡献。副总B 认为这个投资方案之所以能够成功，上司A 的贡献占60% ，而他和其他几位副总、其他下属的贡献占40% 。我们假

7、定副总B 提出的这个贡献率是与实际情况相符的。那么总经理A 在清楚整个投资决策制定和实施过程的前提下，也应该认为他的贡献占60%，而参与实施的下属的贡献应该占40% 。但实际情况会是怎么的呢？ 2 、下属行为 某日，公司召开高层管理大会，总经理A 和其他参与了该投资项目的下属均在会，总经理A 对大家的工作表示非常的满意，认为大家对这个项目都做出了巨大的贡献。轮到副总经理B 发言了，B 在发言前就做了心理上的权衡，他认为如果接受这种奖励和功劳，总经理A 会认为他不谦虚，恐怕会影响自己在A 心中的良好形象，因此B 发言时提到，自己做的工作是微不足道的，这个投资项目之所以能够成功，关键的原因是总经理

8、A 决策做的好。总经理A 认为B 是出于谦虚才这样讲的。之后，副总C 、副总D 等也一致认为项目成功的关键原因是A的决策正确，他们的工作不值一提。 这样的会议恐怕大家都遇到过吧，也很习以为常吧。但这样的结果又会是什么呢？ 3 、管理者过度自信心理形成 会议结束后，总经理A 对大家的发言表示十分满意，认为自己的下属不仅能干，而且还很谦虚。当总经理A 回到自己办公室后，仔细回忆了这个投资项目的整个过程，也确实感到自己贡献很大，因为在他提出这个投资决策时，还得到了董事长的反对，是自己扛住压力坚持要求进行这个投资项目的。“如果没有我的决策，他们（下属们）的工作也是白搭”，他这么想到。因此，他开始把贡献

9、率进行了调整，认为决策的贡献应该占80%，下属实施的贡献占20% 。之后，他又开始想，管理的关键就是决策，至于执行，让公司下属谁去做，都可以干的不错，因此，他再次对贡献率进行了心理上的调整，认为决策的贡献应该占90% ，下属实施的贡献占10%。 这样的管理者，大家是不是感觉很熟悉啊？ 如果用贡献率来测量总经理A 的过度自信程度，那他的自信水平比正常的（客观的）水平就高了30% 。 4 、“兴奋剂”的作用 笔者认为这样的例子在我国的企业中发生的不在少数，具有一定得普遍性。那么在这个例子中，下属的行为正如一针“兴奋剂”注入了管理者的体内，这就是“兴奋剂机制”。在这个过程中，由于下属经过自身利益权衡

10、后的言行，促使管理者把本不属于自己的贡献归于自身的能力。这正与学者们提出管理者过度自信的“自我归因”理论一致（管理者倾向于把成功归于自己的能力），只是在管理者自我归因的过程中，下属起到了关键的“推波助澜”式的作用。 二、“安慰剂”机制 1 、情景 我们还拿上面的例子来说明这个原理。 简单的说，就是那次投资项目失败了，投资出去的资金和设备无法收回了，给公司造成了巨大的损失。副总B认为这个投资方案之所以失败，上司A 的责任占90% ，而他和其他几位副总、其他下属的责任占10% ，因为在最初，他们都一致反对这个投资项目，是总经理A 一意孤行，坚持了这个投资项目。我们假定副总B 提出的这个责任率是与实

11、际情况相符的。那么总经理A 在清楚整个投资决策制定和实施过程的前提下，也应该认为他的责任占90% ，而参与实施的下属的责任应该占40% 。但实际情况会是怎么的呢？ 2 、下属行为 某日，公司召开高层管理大会，对这次投资失败进行讨论。总经理A 和其他参与了该投资项目的下属都在会，总经理A 主动对这个项目的失败做了检讨，承认是自己的决策失误导致了公司的损失。轮到副总经理B 发言了，B 在发言前做了心理上的权衡，他认为如果真的说是总经理A 的主要责任，首先他是否会对我产生敌意？其次，在做出决策时，自己最终也是妥协了，并没有坚持反对这个投资决策，实际上确实也有一定责任；最后，他认为损失是公司的，又不是

12、自己的，损失已无法挽回，何必再去冒得罪A 的风险呢？经过一番思量后，他发言时认为这个项目失败，主要是因为某些外界环境因素造成了，另外自己也有一定责任。之后，其他副总也发表了与与副总B 相同的看法。 会后，几位副总为了安慰总经理A ，主动组织了一个饭局。在餐桌上，大家都尽力安慰A ，大家一致认为这次投资失败主要是外界环境因素造成了“谋事在人，成事在天”，让A 不要放在心上。 这样的情况，大家是不是也感觉很熟悉啊？不仅在企业里，在实际生活中的朋友之间，这样的情况也很常见吧。 3 、管理者过度自信心理形成 总经理A 回到家后，心里还是深深的自责，但转念一想，大家也许说的也对，如果他们在执行过程中再稍

13、微用点心，如果外界环境再稍微好一点，也许真的可以避免这次损失。再者，这次失败，董事会也予以理解，自己何必放在心上呢。最终，他认为自己对这次事件所应付的责任应该是60% ，“一半多都是我的错，这样总该可以了吧”，他想。 如果用责任率来测量总经理A 的过度自信心理，那他的自信水平比正常的（客观的）水平也高出了差不多30%。 4 、“安慰剂”的作用 很显然，这上面这个过程中，由于下属的行为无形中分担了管理者的责任，把本应该归于管理者的责任减去后，加到了外界环境和自己身上，这就好比下属给管理者注入了一针“安慰剂”，其结果造成了管理者的自信水平高于其实际水平。这就是“安慰剂”的作用机制。 三、启示和意义

14、 相信以上所描述的“兴奋剂”原理和“安慰剂”机制发生的情况并不是个案，在我国企业中，尤其是国有企业中，恐怕是比较普遍的现象。但需要说明的是，这种现象的普遍程度、员工“兴奋剂”和“安慰剂”对管理者过度自信心理形成影响到何种程度等问题是需要进一步研究的。 但现象只要存在，就可以给我们的管理实践带来一些启示。我们认为，以下五点是值得注意的： 1 、目前主流的领导理论关注的主要是领导行为如何影响下属行为，但如果用本文的观点来类比于领导理论，我们会发现下属行为也同样会影响领导行为，促进领导风格的形成。这个发现有可能打破传统的领导理论模式，为领导理论的研究打开全新的局面。 2 、企业的管理者，尤其是一把手

15、应该在时刻保持充分的理性，尤其是不要被身边副手们的行为所迷惑，凡事要给予客观的评价，对自己的工作贡献和责任更应给予客观的评价。一句话，管理者应该“强身健体”，“百剂不入”。 3 、管理者应该对结果做出正确的归因，究竟是自己的因素还是外界环境和他人的因素？自己的因素应该占多少？外界和他人的因素又应该是多少？管理者应该在心中有杆客观公正的“秤”。 4 、下属不能过多地谦虚或者“自责”，否则很有可能会造成上司的过度自信，正如在文章前面提到的那样，管理者过度自信对企业的作用没有定论，他也许会产生好的作用，也可能会给企业带来巨大的损失，甚至把企业带向死亡。也用一句话总结就是，下属“大智若愚”或者“大愚若

16、智”都不对，只有“大智若智”才是对的。 5 、当管理者心中没有那杆客观公正的“秤”时，那我们还是回到那条管理学的基本共识：问题应该从体制和上来解决。针对管理者过度自信问题，企业应该具备客观合理的评价机构和机制，这种机构和机制应该是独立发生作用的，独立地对管理者的行为给予合理的评价，评价结果应作为管理者的重要指标之一。要特别注意的是，这种机构和机制绝不能受到个别管理者 _而变成形式和过场，使得评价结果失真或成为一纸空文。 最后需要说明的是，笔者的发现可能是片面的，管理者过度自信心理存在的普遍程度，及其对企业 _有待进一步研究和验证。在这里，我们仅是从现象出发为企业管理者敲响“警钟”。如果后续研究中验证的结果与这里提到的不符，那说明笔者本人真的是“过度自信”了。 董事会独立性，管理者过度自信与资本结构决策xx-09-09 15:10 | #2楼 一. 问题的提出 作