企业管理概述(PPT 49页)

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1、第三章 企业管理概述,3.1 企业管理的概念与内容 3.2 现代企业管理发展趋势 3.3 现代企业组织结构 3.4 企业管理者的素质与技能,3.1 企业管理的概念与内容,所谓企业管理，是由企业经理人员或经理机构对企业的生产经营活动过程进行计划、组织、指挥、协调、控制，以提高经济效益，实现盈利目的的活动的总称。,3.1 企业管理的概念与内容,企业管理的内容： 按照管理对象划分包括：人力资源、项目、资金、技术、市场、信息、设备与工艺、作业与流程、 文化制度与机制、经营环境等。 按照成长过程和流程划分包括：项目调研-项目设计-项目建设-项目投产-项目运营-项目更新项目二次运营三次更新等周而复始的多个

2、循环。,3.1 企业管理的概念与内容,按照职能或者业务功能划分包括：计划管理、生产管理、采购管理、销售管理、质量管理、仓库管理、财务管理、项目管理、人力资源管理、统计管理、信息管理等。 按照资源要素划分为：人力资源、物料资源、技术资源、资金、市场与客户、政策与政府资源等。,3.2 现代企业管理发展趋势,3.2.1 企业面临环境变化,概念：商品、服务、生产要素与信息的跨国界流动规模和形式不断增加，国际分工不断深化，世界各国经济相互依赖程度不断增强。, 经济全球化, 经济全球化,经济全球化对环境的改变 管理和控制的范围是全球市场 全球市场竞争 跨国公司 国际物流, 经济全球化,讨论 关于照片与视频

3、的想象与思考 经济全球化在生活中的体现？ 全球市场竞争的体现？（物流、通讯） 经济全球化需要哪些条件？, 国际产业链,专业化生产日益细化，每个国家或地区的生产成为世界性生产的一个环节，在世界范围内形成一个紧密衔接的国际分工链网络，即国际产业链。 国际分工正从传统的产业间分工加速向产业内分工发展。,案例三聚氰胺事件对产业链的影响,2008年3月，南京儿童医院把10例婴幼儿泌尿结石样本送至该市鼓楼医院检验，三鹿问题奶粉事件浮出水面。 2008年7月16日，甘肃省卫生厅接到兰州大学第二附属医院的电话报告，称该院收治的婴儿患肾结石病例明显增多，经了解均曾食用三鹿配方奶粉。 2008年7月24日，河北省

4、出入境检验检疫局对三鹿集团所产的16批次婴幼儿系列奶粉进行检测，结果有15个批次检出三聚氰胺。 2008年8月13日，三鹿集团决定，库存产品三聚氰胺含量在每公斤10毫克以下的可以销售，10毫克以上的暂时封存;调集三聚氰胺含量为每公斤20毫克左右的产品换回三聚氰胺含量更大的产品，并逐步将含三聚氰胺产品通过调换撤出市场。,事件始末,2008年9月9日，媒体首次报道“甘肃14名婴儿因食用三鹿奶粉同患肾结石”。当天下午，国家质检总局派出调查组赶赴三鹿集团。 2008年9月11日，上午，三鹿称奶粉仍旧合格；晚间，三鹿承认7000吨奶粉受到污染。除甘肃省外，陕西、宁夏、湖南、湖北、山东、安徽、江西、江苏等

5、地也有类似案例发生。当天，卫生部提醒停止使用该品种奶粉，三鹿集团股份有限公司工厂被贴上封条。 2008年9月12-18日，正式处理三鹿事件。三鹿原董事长田文华被拘，石家庄市委副书记、副市长和三名局长被免职。 2008年9月12日，联合调查组确认“受三聚氰胺污染的婴幼儿配方奶粉能够导致婴幼儿泌尿系统结石”。同日，石家庄市政府宣布，三鹿集团生产的婴幼儿“问题奶粉”，是不法分子在原奶收购过程中添加了三聚氰胺所致。,事件始末,2008年9月13日，党中央、国务院启动国家重大食品安全事故I级响应，并成立应急处置领导小组。卫生部发出通知，要求各医疗机构对患儿实行免费医疗。 2008年9月16日，三鹿集团党

6、委书记田文华被免职。同时，石家庄市分管农业的副市长张发旺、市畜牧水产局局长孙任虎、市食品药品监督管理局局长张毅和市质量技术监督局局长李志国也被免职。 2008年9月17日，田文华被刑事拘留;石家庄市市长冀纯堂被免职。 2008年9月18日，国家质检总局发布公告，决定废止产品免于质量监督检查管理办法，同时撤销蒙牛等企业“中国名牌产品”称号，并发出通知，要求不再直接办理与企业和产品有关的名牌评选活动。,事件始末,截至2008年9月21日，全国因食用含三聚氰胺的奶粉导致住院的婴幼儿1万余人，官方确认4例患儿死亡。 2008年9月22日，国家质量监督检验检疫总局局长李长江因“毒奶粉”事件引咎辞职。 2

7、008年10月8日，卫生部等五部门公布了乳及乳制品当中三聚氰胺临时限量标准。其中1000克婴幼儿配方乳粉中允许存在1毫克三聚氰胺。 2008年10月9日，温家宝签署国务院令，公布乳品质量安全监督管理条例。,三聚氰胺事件使国内乳品发展遭遇前所未有的危机,首先是大批问题乳制品的退赔、召回和销毁； 其次是部分奶业企业面临食品安全事故的索赔； 最重要的是引发了消费者对行业的信任危机，短期内将会对国内主要乳制品企业包括蒙牛、伊利等的销售收入和业绩产生非常大的负面影响。 目前很多地方质监部门都要求食品添加剂厂家接受相关调查，“整个行业正遭受池鱼之灾”。 香港食物安全中心称，市场上抽检的77个鸡蛋样本中2个

8、不合格，香港百佳超市出售的大连产“佳之选新鲜鸡蛋(特大装)”验出超标88%的三聚氰胺。此事件令此前乳业爆发的三聚氰胺问题蔓延至非奶类及非加工食品。,3.2.2 价值链分析,Firm Infrastructure,Human resource management,Technology development,Procurement,Inbound logistics,Operations,Outbound logistics,Marketing and sales,Service,Margin,Margin,Support Activities,Primary Activities,Sourc

9、e : Michael E. Porter,意义： 价值链分析可以有效地考察企业 充分利用行业价值链的最好办法是利用信息技术有效快捷地完成关键经营活动，从而取得可持续发展的竞争优势,3.2.2 价值链分析,3.2.3 企业管理发展趋势,管理科学化：所有者和经营者的分离、程序化与标准化工作、科学管理思想的贯彻。 管理制度化：确立制度的权威性、制度制订的科学合理性、制度的完善性。 分权化：充分授权（事、权、责）、合理组织（分权化的组织结构）、以合作促进竞争。 民主化：决策的民主化、全员参加、职务扩大化（如华为）。 教育化：注重培训、终身学习（学习的能力）、培养企业文化。,3.2.3企业管理发展趋势

10、,组织结构扁平化,3.3 现代企业组织结构,3.3.1 组织结构的含义 3.3.2 组织设计的关键 3.3.3 组织设计的影响因素 3.3.4 组织设计的任务 3.3.5 组织结构的类型,3.3.1 组织结构的含义,组织结构是指组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调的机制。 组织结构是组织各部分之间的关系模式，由组织目标和任务及环境决定。 对组织内部的正式指挥系统、沟通系统具有直接决定作用。,3.3.2 组织设计的关键,组织设计主要是指组织结构的设计，是对组织结构的组成要素和它们之间联结方式的设计，是根据组织目标和组织活动的特点划分管理层次，确定组

11、织系统，选择合理的组织结构形式的过程。,3.3.2 组织设计的关键,3.3.3 组织设计的影响因素,组织环境 组织战略 组织规模 人力资源 技术因素,3.3.4 组织设计的任务,组织设计是执行组织职能的基本工作，其主要任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。 具体工作： 职务分析与设计 部门划分 结构的形成,3.3.4 组织结构的类型,直线制 职能制 直线-职能制 事业部制 矩阵制,直线制组织结构图,直线制,优点： 命令系统单一直线传递，管理权力高度集中，实行一元化管理，决策迅速。 每个组织成员责任和权限归属非常明确，每个人对实现组织目标的贡献较易评价。 容易维持组织纪律，确保组织秩序。 管

12、理费用低 缺点： 要求最高管理者通晓多种专业知识 权力完全集中于一人，对最高领导者的依赖性大，容易发生失误 横向协调性差,职能制组织结构图,职能制,优点： 有利于提高企业专业化管理水平，减轻直线主管人员的工作负担。 能够适应复杂的环境。 缺点： 容易形成多头领导，使下属无所适从，造成管理的混乱。 各职能部门各自为政，横向协调困难。 管理人员增加，机构较庞大，管理费用较高。,直线-职能制组织结构图,直线-职能制,优点： 既能统一指挥，又能发挥参谋人员的作用。 分工明确、责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高。 组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的整体效率。 缺点：

13、 部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策。 直线部门与职能部门之间目标不易统一，智能部门之间横向联系差，矛盾较多，上层主管的协调工作量大。 难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才。 系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时作出反应。,事业部制组织结构图,事业部制,事业部制必须具有三个要素： 具备独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位 具有独立的利益，实行独立核算，是一个利润责任单位 是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。,案例美的事业部制的动态平衡,2002年，美的集团年销售收入达150亿元，总资产达90亿元。在1968年，美的发起于一个23人集资5000元人民币

14、创办的一家生产塑料瓶盖的街道小厂。这种“极速”式的发展曾被业内堪称传奇，然而在1996年1997年间，美的也曾一度险象环生。 当时的美的和中国众多乡镇企业、民营企业一样，采取直线式管理。总裁既抓销售又抓生产。在乡镇企业早期这种集权式管理曾发挥过“船小掉头快”的优势，但是企业规模壮大了，生产仍由总部统一管理，五大类1000多种产品由总部统一销售，就造成了产品生产和销售脱节。“,案例美的事业部制的动态平衡,1997年美的开始实行事业部制改革，推进企业内部市场化。 这种分权制的管理，让每一个下属事业部享有所有经营权，包括采购、研发、制造、销售等各方面；总公司将利润下放，各事业部以利润为中心，各事业部

15、下属工厂以成本为中心，总部由此摆脱了平衡各部门利益纠缠，抽出身来，从新高度进行决策。 1998年美的事业部制改革初见成效，这一年，美的空调产销增长80%；风扇高居全球销量冠军宝座；电饭煲稳坐行业头把交椅；电机、小家电产品亦名列前茅。,案例美的事业部制的动态平衡,在长时间视事业部制为看家法宝的日本松下，公司内部最多形成过200多个独立的事业部。但随着进一步发展，事业部制形成越来越多的弊端，业务重叠是最严重的，“窝里斗”的内部竞争，大大损耗了集团企业的巨大资源优势。 美的的外部经销商们开始强烈不满，从前只有一个部门(销售部门)对接，现在却要和不同事业部相关部门打交道，才能完成系列产品的采购。内部人

16、事危机也开始风言四起，比如家庭事业部一拆为四，股份公司本部就要有1/3人员分流，因此相应部门的负责人也存在如何调配的难度。更为关键的是，有业内人士表示担心，随着美的自身裂变速度的加快，各事业部间的划分界线开始模糊了。这是否会重蹈松下当年旗下200个事业部相互独立、相互浸透、相互竞争、造成严重内耗不良结果。,矩阵制组织结构图,总经理,项目经理,技术部,计划部,财务部,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,人力资源部,职员,职员,职员,职员,质量部,采购部,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目管理办公室,矩阵制组织结构图,矩阵制,特点： 采用双重指挥链，每个项目成员既要接受原所在职能部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。 项目组具有临时性特点，项目组成员从各职能部门抽调，一旦项目完成，该项目组随之撤销，人员返回原部门工作。,矩阵制,优点： 加强了各职能部门之间的协作配