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1、房地产企业非人力资源的HR管理,讲师介绍,一、博志成集团 董事长、总经理 二、擅长领域 房地产企业战略、资源整合、人才的问题解决专家 三、联系方式： 18611838000 微信号：Hhy990319,博志成集团介绍,房地产行业人才培养第一品牌 房地产行业高端人才培养专家 房地产行业落地咨询的实践者 房地产行业长期顾问的首创者,目录,零、引子1：各级经理的使命、职责 一、引子2：如何系统的应对缺人 二、房地产企业HR及HR管理的重要性 三、如何确保房地产企业HR管理的高效、有效 四、房地产企业非HR人员的HR管理角色、任务 1、在HR战略及规划中的角色、任务 2、在人才引进中的角色、任务 3、
2、在人才培养中的角色、任务 4、在绩效管理中的角色、任务 5、在激励管理中的角色、任务,引子1：各级经理的使命、职责,管理=管+理=纵向+横向=风险控制+效率提升 经理=经+理=经营导向+高效管理=目的+手段 领导=领+导=亲自领着+战略、经营、市场、竞争导向,引子1-项目总的使命,引子1-项目总的素质与胜任力,A集团项目总胜任素质,创业激情：内容？如何落地于制度、行为、用人标准？ 开放包容：内容？如何落地于制度、行为、用人标准？ 战略思维：内容？如何落地于制度、行为、用人标准？ 客户导向：内容？如何落地于制度、行为、用人标准？ 凝聚团队：内容？如何落地于制度、行为、用人标准？ 整合资源：内容？
3、如何落地于制度、行为、用人标准？ 达成目标：内容？如何落地于制度、行为、用人标准？,引子2-系统地应对缺人的策略,1、提前规划 2、关键岗位上储备 3、知识管理及流程管理（标准、要点） 4、产品适度标准化 5、供应商及乙方战略伙伴化 6、大力度、非常规引进及培养,各级管理者是关键！,房地产企业HR及HR管理的重要性,分组讨论：1、人力资源有何特性？ 2、未来，HR管理更重要？为什么？,房地产企业HR及HR管理的重要价值,一、房地产行业发展趋势与HR 二、企业经营管理与HR（上海XH战略调整与HR管理） 三、项目开发与HR（HR质量决定了上海JD与深圳JD的项 目管理模式的差异） 四、市场竞争与
4、HR（R集团与HD竞争的故事）,A、HR的特性 B、HR的管理难度 C、HR管理重要性价值,如何确保房地产企业HR管理的高效、有效,一、高层领导的重视是核心 二、非HR人员的参与是关键 三、全员HR管理体系的建设是重点 四、JD的HR管理之道：各级领导、管理者、员工是如何 参与HR管理的,如何确保房地产企业HR管理的高效、有效（续）,思考：1、非HR的经理应该具备什么HR管理素质及能力？ 2、HR负责人应该具备什么素质及能力？ 3、业务经理与HR经理如何互动、配合？,如何确保房地产企业HR管理的高效、有效（续）,1、选、育、用、留；团队管理、知识管理 2、行规、企业、客户（业务部门、员工）、沟
5、通、HR专业,房地产企业HR管理的定位及使命,非HR人员的作用！,房地产企业全员HR开发及管理体系,非HR人员的作用！,1、盘点HR：按业绩、态度、能力、潜力将HR分类；盘点流程及岗位：按岗位价值将岗位分类 2、在战略牵引下确立公司核心能力及关键能力，进而确立用人标准 3、HR规划：战略投资节奏及布局城市及项目数量、规模、分布管控及组织单项目及多项目人员配置-HR需求数量、质量、结构 4、策略：A：洗牌（裁与招）；B：裁员策略；C：留住关键员工使用长处培养激励引进和储备外包、联盟、借外脑 5、业务外包：哪些外包；外包给谁（选择伙伴的标准）；怎么外包；外包后管理与维护 6、如何联盟、借外脑；知识
6、管理、流程化、标准化的作用,房地产企业HR管理关键之-企业诊断 非HR人员参与HR的角度,一、房地产企业价值衡量模型1：,一、房地产企业价值衡量模型1：业绩诊断,房地产企业HR管理关键之-企业诊断 非HR人员参与HR的角度,一、房地产企业价值衡量模型1：能力诊断,住宅企业能力规划基准表举例,1、商业地产开发及经营能力？2、产业地产开发及经营能力？ 3、从项目后评估看企业能力？4、房地产企业能力诊断报告案例,房地产企业HR管理关键之-企业诊断 非HR人员参与HR的角度,一、房地产企业价值衡量模型1：团队诊断,19,19,1、个人评估 2、团队评估（结构） 3、测评工具：面谈、450、360、27
7、0、考试、项目后评估等 4、团队、高层、中层、基层评估案例,房地产企业HR管理关键之-企业诊断 非HR人员参与HR的角度,一、房地产企业价值衡量模型1：团队诊断,房地产企业HR管理关键之-企业诊断 非HR人员参与HR的角度,一、房地产企业价值衡量模型1：团队诊断,房地产企业HR管理关键之-企业诊断 非HR人员参与HR的角度,一、房地产企业价值衡量模型1：团队诊断,房地产企业HR管理关键之-企业诊断 非HR人员参与HR的角度,房地产企业HR管理关键之-企业诊断-企业价值衡量模型2：BSC,23,财务 客户 运营 成长 企业规模 市场地位 进度控制 HR管理 经营效益 客户管理 质量控制 产品线
8、经营效率 成本优化 成长潜力 经营风险 管理效率 资源数量及质量 资产、收入 品牌价值 关键计划达成率 满意度、流失率 面积、利润 区域占有率 开发周期、投诉率 到岗率、晋升率 ROE、IRR 客户满意度 一次性收房率 产品创新率 利润率、周转率 重复购买率 目标成本达成率 产品标准化率 现金流偏差 推荐购买率 变更率、管控效率 规模增长率 负债结构 价格增幅 乙方优良率 土地储备量 等等 等等 等等 等等,一级指标,二级指标,三级指标,24,三、房地产企业价值衡量模型3：,集团运营指标体系举例,市场增加值,税后投入资本回报,所得税负,增长率,加权平均资本成本,投入资本周转率,营业利润率,品牌
9、资产,人力资本,无形资产,营业费用,毛利率,管理费用,再投资率,债务成本,权益成本,新投资收益率,企业品牌,项目品牌,子公司管理费用,总部管理费用,存货周转率,固定资产周转率,总部人力资本,子公司人力资本,项目IRR/NPV,融资活动,投资活动,项目IRR基准,管理活动,资本市场表现,集团HR KPI,哪些领域存在效率问题，选择哪个领域作为提升重点？,组织资本,房地产企业HR管理关键之-企业诊断 非HR人员参与HR的角度,三、房地产企业价值衡量模型3：,子公司运营指标体系举例,项目IRR/NPV,销售净利率,平均存货变现周期,销售均价,建安造价,营销费用,管理费用,开发周期,销售速度,回款周期
10、,成本基价表,设计质量成本,工程质量成本,营销费用比率,项目标准开发周期,签约与回款速度,工程质量,每百户分类投诉率,人工效能,项目标准人力配置表,多项目人工效能,管理费用比率,地价/税收,成本现金流,销售现金流,现金流预测偏差,现金流预测偏差率,利润率,周转率,市场定位标准,技术经济标准,指向品牌资产,哪些领域存在效率问题，选择哪个领域作为提升重点？,房地产企业HR管理关键之-企业诊断 非HR人员参与HR的角度,三、房地产企业价值衡量模型3：,子公司运营指标体系举例（续）,服务,产品,人力资本,员工满意度/敬业度,员工保留率/流动率,战略性人力资源配置,干部领导力,关键岗位配置充足率,品牌资
11、产,品牌忠诚度,品牌知名度,品牌美誉度,品牌联想,重复购买 意向,客户 满意度,推荐 意向,品牌偏好,质量感知,情感联想,规划设计满意度,工程质量满意度,销售服务满意度,客户服务满意度,物业管理满意度,哪些领域存在效率问题，选择哪个领域作为提升重点？,组织资本,房地产企业HR管理关键之-企业诊断 非HR人员参与HR的角度,三、房地产企业价值衡量模型4：,房地产企业HR管理关键之-企业诊断 非HR人员参与HR的角度,非HR人员在HR规划中的角色及任务1,年战略、年经营规划、年投资计划、年度计划与预算；滚动,培养、激励、招聘策略,一、HR规划三种导向：战略导向（开源式）、成本导向（节流式）和混合式
12、导向 二、HR规划导向选择的因素： 1、行业因素：发展速度、平均利润率、竞争程度、人才储备量 2、企业因素：生命阶段、发展速度、赢利能力、管理基础 三、战略导向规划：战略-管控-流程、结构、权责-单项目、多项目、公司、集团的人员最优配置-HR规划-HRM规划 四、成本导向规划：控制人工成本或提高人工效能是HR规划的目标,非HR人员的任务：1、理解业务战略；2、分析现象，提出问题；3、分解项目，提出问题；4、提炼HR需求,HR规划,非HR人员在HR规划中的角色及任务2,群体与团队的区别？,非HR人员在HR规划中的角色及任务3,团 队 的 特 征,具有共同的目标、理想、利益或兴趣 有目标，必然会有
13、任务 有任务，就会有问题 就会产生成员间的互动与矛盾 问题与矛盾必须必须由多数成员接受的领导来解决 并且由规范和制度来控制问题与矛盾的产生和发展 做到以上各点，团队必然具有独特的风格,团队=口+人+耳+人,非HR人员在HR规划中的角色及任务4,团 队 的 特 征（续）,领导,任务,制度,解决问题,人,目标,沟 通,团队的基础：领导、制度、解决问题 团队的重心：人、任务、目标 团队的核心：沟通,非HR人员在人才引进中的角色及任务1,如何提升人才引进的效率？ A、要什么人？ B、在哪里？ C、什么渠道？ D、怎样评估？ E、怎么融入？,非HR人员角色及任务 需求主要提出者 候选人推荐者之一 能力主
14、要评估者 融入主要牵引者,需求准确：各部门经理的沟通素质差异？ 评估准确：设计总监的评估案例,非HR人员在人才引进中的角色及任务2,新老员工融合策略： 老人应该？ 新人应该？ 企业应该？,思考： 1、您是如何快速进步的？ 2、如何找准培养的方向？（谁、什么领域、需求） 3、如何使下属快速进步？ 4、人才培养及培训的方法？（重点） 5、关爱下属与严格要求下属职业化是矛盾的？,非HR人员在人才培养中的角色及任务,1、培养谁、培养什么、如何培养的决策者 2、新人的领路人 3、日常生活、工作中的导师、教练 4、优才计划的重要参与者 5、培养效果的评估者,非HR人员在人才培养中的角色及任务（续）,传帮带
15、 榜样 沟通七步法 PDCA 授权 、,项目后评估 RBK节点后评估 武夷山项目微咨询,非HR人员在人才培养中的角色及任务（续）,一、绩效管理体系简介 二、谁在主导考核指标及其权重的设置？（方法论） 三、非HR人员在目标、计划设定及分解中的角色？ 四、各级管理者如何客观地给下属评分？ 五、绩效面谈真的不重要吗？（七步法） 六、考核结果如何运用？,非HR人员在绩效管理中的角色及任务,思考：非HR的经理在绩效管理中的作用？,非HR人员在绩效管理中的角色及任务（续）,外部或上游的原因导致未完成计划，如何评价？（尽量维持原判，如确系主观努力后因外部或上游而未完成的，按60%扣，上游承担40%；多人承担
16、责任的结果就是没人承担）不同评分人的习惯导致的差异如何消除？（克服人情及私利；克服心理偏见；明晰计划的要点、进度、质量标准；HR部门根据每位管理者评分的历史习惯，及时平衡、提醒）如何不让雷锋吃亏？（任务重难度大的人出错的机会多，怎么办？：不同性质的部门不横向比较；分阶段的部门系数；如果考核的目的是改善工作和提升能力，则这个问题就不重要了！如果考核的目的是与奖金挂钩，这个问题也不重要，因为，任务重难度大的部门或个人的奖金基数高；如果考核的目的是评先进，那么，通过在不同性质的部门间分配候选人指标的方法就可以解决这个问题）,非HR人员在激励管理中的角色及任务1,思考： 1、激励管理中的通病？ 2、你是如何激励员工的？,
