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1、Company Logo,岗位管理 招聘应聘,岗位分析 人岗匹配 招聘与甄选 上岗引导 绩效管理 人力资源最优配置,Company Logo,一、岗位分析,Company Logo,岗位分析的定义： 人力资源管理的一项核心基础职能，它是应用科学的方法方法，收 集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。 岗位分析的内容：7W Who: 用谁 What: 做什么 When: 何时 Where: 在哪里 How: 如何 Why:为什么 For whom: 为谁,Company Logo,岗位分析方法,方法,访 谈 法,问卷调查法,观 察
2、法,典型事例法,实 践 法,Company Logo,观察法,能较多、较深刻地了解工作要求,不适用于高层领导、研究工作、技术复杂的工作、不确定性工作,面谈法,效率较高,面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真,问卷调查法,费用低；速度快，调查面广；易于量化；可对调查结果进行多用途的分析,对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致,实践法,短期内可掌握的工作,不适用于需进行大量训练或危险的工作,典型事例法,可揭示工作的动态性，生动具体,费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念,各种工作分析方法的优缺点,Company Logo,职位分析过程,Company Logo,案例分析：某房地产公
3、司改革中的职位分析,A公司是一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。,公司现状,人员招聘,组织机构,绩效管理,Company Logo,人员招聘,绩效管理,公司结构,是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的。 在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来,用人部门给出的招聘标准含糊招聘主管招来的人差强人意。许多岗位不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥。 现在基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。 上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。许多优秀的员
4、工看不到自己未来的前途另寻高就。,公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，主观性和随意性非常严重。 报酬不能体现价值与能力，经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。,案例分析：某房地产公司改革中的职位分析,Company Logo,面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始，职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要问题。,案例分析：某房地产公司改革中的职位分析,Company Logo,职位分析项目的过程,案例分析：
5、某房地产公司改革中的职位分析,Company Logo,1该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？ 2在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些问题? 3该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？,案例分析：某房地产公司改革中的职位分析,请思考：,Company Logo,1.“做职位分析的决定”是正确的 2.问题出在方法、工作安排上面 3.沟通不充分，后盾不坚牢 ； 没有明确的计划性 ； 工具选择草率，上马过快； HR部门方法不够灵活，心态不够平和,案例分析：某房地产公司改革中的职位分析,问题小结：,二、人岗匹配 对人力资源进行有效配置和合理
6、使用的基础是人岗匹配。,Company Logo,引例,“春花秋月何时了，往事知多少。小楼昨夜又东风，故国不堪回首月明中。”这是南唐后主李煜的虞美人。 此实乃君王的人岗不匹配也。 夜读三国，孔明挥泪斩马谡，皆曰：马谡刚愎自用、纸上谈兵；诸葛孔明执法如山、大义灭亲。掩卷长叹，此实乃人岗不匹配之悲剧也。,Company Logo,引例,让张飞去绣花，让林黛玉去杀猪，您能想象这样做的后果吗？ 而企业的人岗不匹配，绝不仅仅只是张飞怒黛玉哭的后果。,Company Logo,人岗匹配,Company Logo,概念（图示）,人的能力,人岗匹配,岗位要求 的能力,匹配,“岗得其人， 人适其岗” “人尽其才
7、， 物尽其用”,Company Logo,概念（文字表述）,所谓人岗匹配，就是遵循人适其事、事得其人的原则，根据不同人员个体间的能力素质差异以及岗位的不同要求，将人安排在最合适的岗位上，保持个体能力素质与工作岗位要求的同构性，从而提高人员的工作效率，有效完成组织目标。,Company Logo,障碍,要实现人岗匹配，主要存在三点障碍。,Company Logo,障碍,引例扩展：诸葛亮任用马谡的整个过程 马谡“兄弟五人，并有才名”，随刘备入川，但刘备临死之时对诸葛亮说：“马谡言过其实，不可大用，君其察之！”。 后来马谡在诸葛亮平定南中的过程中，定下攻心之计，与诸葛亮的战略思想相一致，于是诸葛亮就
8、让他担任了参军，在七擒孟获的过程中，马谡又屡屡出谋划策，并常与诸葛亮不谋而合。 在诸葛亮担忧北魏的威胁时，马谡又献策使北魏罢免了大将司马懿，去除了蜀国的最大威胁，所以在诸葛亮北征时，他被提拔为安远将军，街亭一战，他自告奋勇为先锋去守街亭，终于犯下大错，导致蜀军大败。,Company Logo,障碍,引例,马谡是年少成名，素有才气，因而得以辅佐刘备，并随刘备入川。所以当初在选拔上，马谡也不是随随便便就被招聘的，按照我们现在很多企业在招聘时的做法，也要根据应聘者的学历（名气）和知识（才学）等多方面的因素考虑。,Company Logo,障碍,引例,在马谡的任用中也是这样，诸葛亮对其的任用也十分谨慎
9、，在平定南中时，把他留在身边，处处观察，发现他并非浪得虚名，很有计谋，而且常常与诸葛亮想的不谋而合。因此，在守街亭时才大胆启用马谡，最后却发现这个职位对他很危险，他并不能胜任这个岗位。,Company Logo,障碍,引例,马谡在失街亭前的表现可以说是非常胜任，因此他在街亭一战中自告奋勇担任新的岗位，但是诸葛亮没能意识到其发展的要求和能力之间的差距，也没有进行必要的、针对性的培训，便让其上岗，最终酿成大错。,Company Logo,实现,“人岗匹配”一方面，对人的职业发展有莫大的好处，另一方面对公司而言，把人才的作用最大化了，公司也会得到相应的回报，企业和个人才能实现真正的双赢。 那么，如何
10、实现在企业实现“人岗匹配”呢？ 真正有效的“人岗匹配”至少需要经历：知岗、知人、匹配三步曲。,Company Logo,实现,Company Logo,结论,因此，管理者在用人的时候，应该多一些理性，少一些盲目；多一些人尽其才的意识，少一些大材小用的虚荣。 管理者应以每个员工的专长为思考点，安排适当的岗位，并依照员工的优缺点，做机动性的调整。 这样才能“岗得其人”、“人适其岗”、“人岗匹配”，达到人与岗的统一，让组织团队发挥最大的效能。,三、 招聘和甄选Selection 最后分散到职能综合部门，熟悉更高一层的管理流程。,培训实例3：美胜集团大学生培训一步一个脚印,五、绩效管理,Company
11、 Logo,绩效的性质,绩效的多因性、多维性、动态性,机会,内部和外部因素,绩效,Company Logo,绩效管理的作用,工作岗位的调配； 员工提升与晋级,人力资源管理的专题研究； 基础管理的健全与完善,Company Logo,绩效的管理程序,确定考评标准,考评实施,考评面谈,制定改进计划,岗位说明书,绩效改进指导,Company Logo,绩效管理的考评方法,按具体形式区分的考评办法 量表评定法 混合标准尺度法 书面法 以员工的行为为对象进行考评的办法 关键事件法 行为观察法 行为定点量表法,Company Logo,量表评定法示例,Company Logo,混合标准尺度法示例,第1、3
12、、5来自工作同事关系维度,Company Logo,关健事件法,行为观测法,行为定点量表法,硬性分配法,记录观察员工的“突出”行为，如：上月使进货的库存费用上涨了15%,列出关键事件或行为后，用“从不、偶尔、有时、经常、总是”量化,工作维度 样本行为 赋值评分,5% 20% 50% 20% 5%,以员工行为为研究对象的方法,Company Logo,以员工行为为研究对象的方法排队法,六、岗位管理之终极目标：,人力资源最优配置,Company Logo,引言：,牛根生曾经说过：从人本管理的角度看，人人都是人才，就看放的是不是地方，这是一个人岗匹配的问题。 “没有平庸人，只有平庸的管理”。 “岗得
13、其人，人适其岗”。 “人尽其才，物尽其用”。 .,Company Logo,目标：把每位员工放到合适的位置,Company Logo,实现最优化模型：,Company Logo,模型理解：,坐标代表能力由低到高，横坐标代表职位层次山低到高，二者之间有19九种配置关系 能力与职位完全匹配：3、5、7三种情况 能力高于职位要求：1、2、4三种情况 能力达不到职位要求：6、8、9三种情况,Company Logo,实现手段：,Company Logo,人员轮换体系设计流程,执行、评估与体系改进,确定轮岗人名单,确定岗位要求,步骤一,步骤二,步骤三,步骤四,Company Logo,人员淘汰体系设计,Company Logo,人员晋升体系设计,Thank You !,
