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1、集团战略与集团管控认识,2014年12月15日,目录,第一部分：对公司战略本质的认识 第二部分：对集团管控本质的认识,1.西方战略发展的历史是什么？,20世纪60-70年代,20世纪80年代,20世纪90年代早期,20世纪90年代后期,2.贯穿西方战略发展的核心思路是什么？,战略关注范围：关注企业内部关注企业外部关注企业内部关注企业内部与外部。 问题思考逻辑：倾向于把定性问题定量化或模拟定量化。如三位一体、三权分立等。 战略选择定位：强调资源与能力搭配，数理导向的刚性话决定了西方立足现在看未来。,强调战略是一个计划分析过程,强调产业结构分析,强调核心能力的构建、维护与产业环境分析相结合,企业间
2、的合作，创建优势互补的企业有机体,核心思路： 信息覆盖、 数据论证、逻辑推理、专业化分析型战略思路,3.为什么西方会走分析型战略的路子？,4.为什么西方集团战略思想会促使他们做成子公司战略的加总？,一个数学民族、逻辑民族使用归纳法的心理惯性,算小账的专业化思维的局限性导致其不能统筹集团全局利益,西方成功的企业大都是专业化公司，市场环境促使企业注重专业能力,西方长久以来奉行分析型战略，用当前数据预测未来趋势,5.西方为什么推崇专业化战略，与西方并购历程、产业整合历程有何关联？,6.为什么西方最成功的企业都是专业化的公司，其背后说明了什么？,7.为什么东方最成功的企业都是多元化的，其背后说明了什么
3、？,政治环境： 政商结合 政府经营不稳定性 政府对经济的干预,东方集团不能照搬和模仿西方的分析型、专业化战略，根据政治经济特点，多元化才是适合东方企业发展之路。 东方市场经济还并不成熟，在政商结合的大商业背景下，多元化是东方企业用来抗衡产业和政策波动的有力手段。 东方集团多元化、多样化经营，通过投资组合与政府搭建优秀合作关系在市场上建立有效地壁垒形成强大优势。,经济环境： 行业成熟度低 利润率随政策改变 没有一定的产业规律,自身优势： 熨平风险，对冲利润 投机与获取更多的市场机会 资源共享，协同效应,8.西方的专业、分析型战略适合于东方的那些企业集团？不适合于那些？,9.东方多元化集团成功的关
4、键要素是什么？,熨平风险：多元化经营分散企业经营风险，以盈补亏，平衡收益,协同效应、资源共享：集团内部技术、设备、人力、品牌形象等共享；集团内业务互补，1+12效应,内部交易：利用集团多元化优势和高效率的集团内部交易，提升集团的复合竞争力，变形金刚效应,品牌效应：多元的各个子公司都代表集团形象，单个子公司的成功为母公司累积社会信用，同时使得兄弟公司受益，打造强大品牌影响力,政商关系：增强企业软实力，借助政治对经济的影响，获得支持和垄断性资源，斩获多产业的利润,复合型人才培养：高素质人才培养，拥有战略眼光、管理能力、业务能力；促进跨行业整合创新,10.为什么东方多元化集团不能用西方专业、分析型的
5、战略思想？这种思想会给东方企业带来怎样的危害？,为 什 么,危 害,11.华彩的集团战略有何先进之处？解决了哪些问题？,12.华彩的集团战略为什么进行三层面设计？,集团整体战略的制定从上到下，都需要进行多层次的设计；华彩的三层面设计是从制定到推行再到执行，以集团战略的提出和落实为纲线进行设计： 总纲层面：集团要超越个体的利益，需要建立整体想法 指挥层面：系统内外部实际组织和调度，内部统筹与外部市场竞争的统一 执行层面：集团战略的执行者，落实集团发展目标,13.为什么说集团战略五要素设计是一个顶层设计？他解决了西方思想所不能解决东方企业的什么问题？,为什么,解决问题,14.华彩集团整体战略为什么
6、只包含五个要素？为什么不能在子公司设计？,15.集团总体战略的发展模式为什么在集团设计？解决什么问题？,16.集团发展模式的构筑包含哪些层面？如何理解这些层面之间的关系？,17.集团总体战略的资本运作战略为什么在集团设计？解决什么问题？,18.集团的资本运作战略分几个层次？什么是产融结合？产融结合和资本运作有什么区别？,产融结合： 定义：所谓产融结合指产业资本和金融资本以股权关系为纽带，通过参股、控股和人事参与等方式而进行的结合 出现条件：是产业资本发展到一定程度，寻求经营多元化、资本虚拟化，从而提升资本运营档次的一种趋势,产融结合与资本运作的区别： 产融结合利用金融信息、金融工具、金融人才、
7、金融产品服务于各个产业板块，以更好更快的采购、生产和销售；货币资本、实体资本、虚拟资本均加以控制利用 资本运作是企业在生产经营的基础上，以拥有的资本为对象，通过资本更大范围的流动来实现内外部资源的优化配置，提升企业竞争力的经营活动，主要是控制利用货币资本和实体资本 产融结合是资本运作的一个维度，属于从属关系，是资本运作的最终落脚点,19.集团总体战略的产业组合战略为什么在集团设计？解决什么问题？,20.集团产业组合战略分哪些层面？应从哪些维度去构筑合理的产业组合？,产业组合维度 产业特性组合 利润与现金流平衡，实业与服务平衡，发展的速度平衡 空间分布组合 各个产业在地理分布上的一种设计 时间维
8、度组合 时间维度上的把握。把握成熟产业、成长产业，这种衰退产业之间的辩证关系 风险组合 高风险、中风险、低风险三种产业进行组合,21.集团总体战略的横向战略为什么在集团设计？解决什么问题？,22.集团横向战略的构筑分哪些层面？如何理解产业组合战略与横向战略的关系？,23.集团总体战略的集团能力建设为什么在集团设计？解决什么问题？,24.为什么要设计总部战略？到底解决了什么问题？,25.集团能力建设与总部能力建设有什么区别？各自有什么侧重点？,范围高度：集团能力关注集团层面 特性：前瞻性、战略性、原则性 建设者：由母公司牵头，协同各子公司共同建设 建设目标：以整体协同整合为目的，提升复合竞争力,
9、范围高度：总部能力关注母公司层面 特性：阶段性、现实性 建设者：主要是母公司自我建设 建设目标：偏向于经营；强调母公司对子公司的统筹、管控和协调能力,集团能力建设,总部能力建设,26.子公司的战略为什么必须基于集团战略来做？,27.华彩为什么说集团战略制定后能让不同的子公司担当不同的角色，促使他们分工合作，发挥变形金刚的作用？,华彩的构建型战略： 要求集团从整体考虑，统筹管理，从集团利益最大化出发，将各个子公司安置在集团整体战略中，给予各个子公司不同的担当角色,28.为什么集团不同的子公司会分别担当利润、投资、成本等中心，这不会损害子公司的独立性吗？,29.华彩制定子公司战略时采用四个层级能解决哪些问题？,30.如何进行集团、总部、子公司战略设计？,31.华彩在制定战略时为什么推崇构建型战略，反对分析性战略？,中国多元化集团型企业应采取构建型战略，同时在制定某个业务单元或者专业化子公司战略时也可借鉴分型战略的工具和实践经验。,32.构建型战略解决东方企业的什么问题？,33.构建型和分析型战略反应了东西方最本质的什么问题？为什么能影响东西方的价值观？,34.构建型战略应该遵循怎样的一般方法论？,35.华彩的发展模式为什么不用使命、愿景、价值观？而用战略思考和超级理论?,
