企业培训_美的职位分析研讨.ppt

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1、美的集团职位分析与职位说明书研讨会,华信惠悦咨询公司 2004年12月,前言：研讨会的目的,沟通职位模块的方法论和工具，在美的形成统一的语言和认识； 针对美的案例进行练习和研讨，帮助部门骨干掌握方法，推动美的在职位分析与职位说明书模块的工作； 培训未来的培训者 明确各自角色和计划,前言：我们在做什么,组织调研与人资策略,全集团,研究范围,流程整合,薪酬结构设计限于试点范围 激励制度设计限于试点单位，重点考虑中高层人员,薪酬体系与激励制度,绩效管理系统,绩效管理流程限于试点范围 指标设计限于试点范围的三个职位群,提供并建立职位说明书模板 标杆职位评估限于试点范围 (100 个),职位分析和评估,

2、说明,华信惠悦将带领美的集团小组进行该项工作并撰写所有的职位说明书，华信惠悦将审核结果。,100个左右的标准职位将基本涵盖各个层级和各个部门，非标准职位将同理安插进入整个职等架构、中高层的主要为各个事业部的管理委员会成员，约20人左右,3个职位群将兼顾横向和纵向的重要职位群，建议选择中层管理层 以及另外2个对美的集团业务起到关键影响的职位群。,人力资源战略功能完善,招募体系,培训体系,试点范围,试点范围,能力模型与测评,试点范围的三个关键职位能力模型设计 测评范围为事业部的管委会主要成员（不超过20个）,人资规划与发展 体系,试点范围 能力模型在发展中的运用限于试点三个职位群,薪酬体系将在职位

3、体系完成后，进行审核，以便同新的职位体系挂钩。薪酬结构是否调整需要美的集团高层决策。,华信惠悦将带领美的集团小组完成员工自助管理的策略及实施计划,华信惠悦将培训美的集团小组绩效管理技能，能力模型设计与测评技术，并在试点范围内实施,人力资源管理流程以及与之相关的流程,帮助美的集团提升人力资源体系，支持公司战略发展。,前言：项目范围,涵盖4个平台，5个事业，共9个试点。,董事会,股份公司,制冷事业本部,威尚,电机事业本部,空 调 电 机,洗 涤 电 机,工 业 电 机 公 司,电 子 电 器,压 缩 机,生 活 电 器,微 波 炉,风 扇,饮 水 机,橱 具,日 用 电 器,热 水 器,洗 碗 机

4、,威 特 电 子 真 空 公 司,威 特 工 业 微 波 公 司,商 用 空 调,国 内 营 销 公 司,家 用 空 调,技 术 中 心,海 外 事 业 部,美的东芝 开利合资公司,美 的 荣 事 达 合 资 冰 箱 公 司,美 的 房 地 产 公 司,威 灵 房 产,物 流 公 司,赛 意 公 司,云 南 汽 车,湖 南 汽 车,产业支持部,汽车发展部,管委会,首席执行官,管理委,管理委,行政与人力资源,战略管理,市场部,财务部,IT,运营管理部,审计部,财务部,人力资源,审计部,IT,财务部,人力资源,出口部,运营管理部,研发中心,管理科,会计结算部,管理委,管理委,管理部,财务部,国内销

5、售部,国外销售部,品质部,制造部,研发部,市场部,战略发展部,人力资源部,财务部,审计检查部,法务部,IT部,行政部,工程部,后勤服务中心,战略与发展,提名与薪酬,审计与监察,前言：项目进程,我们分为3个阶段开展工作，以实现预期目标,阶段性目标,发展愿景 以人力资本为中心，展开人力资源战略服务功能，并建立优异的服务模式，以提升服务价值和降低管理成本，使人力资源管理成为企业的“事业伙伴”。,企业人才规划和发展 能力培养,优化人力资源服务流程效率 有效提供传统的人力资本服务，并及时响应业务的变化展开新的人力资本服务 员工“核心”能力的发展 人才激励和绩效管理,理清人资策略，以配合美的集团的业务发展

6、战略 人力资源行政事务处理标准化、高效化,提升人力资源服务流程效率,实现人力资本 管理功能,理清人资策略,第一期项目,第二期项目,第三期项目,实现人力资本 管理功能,前言：我们目前的结论和建议,美的人力资源战略建议,M,D,S,MiDeaS,Mutual Respect 多元和尊重的文化,同员工分享 企业成功 Sharing,Development 发挥专长的 成长,前言：实现建议的举措,致力于成为员工的最佳雇主，打造企业吸引和保留人才的竞争优势！,愿景,战略,成功要素,多元和尊重人的企业文化,1-1. 强化企业发展阶段的新文化,1-3.倡导“员工关怀”活动，增强员工归属感,1-2. 再造新的

7、领导能力，并成为文化推动表率,发挥员工特长 提供发展与成长机会，创造良性绩效循环,2-2. 建设专业发展与通才发展的多重职业通道,2-1. 强化人才投资理念，建立上下互动管理,2-3. 加大培训投资，完善人才培养计划,激励员工贡献，与企业共同分享成功果实,3-2. 建设具有内部公平，外部竞争的付薪结构,3-1. 建设考核与发展均衡的绩效理念与体系,3-3. 差异化的薪酬激励方案,2-4. 建立知识管理机制，加速知识传播和更新,3-5. 多元化的福利挽留政策,MiDeaS,研讨会议程,职位模块培训,美的案例练习,1,2,9:05-10:00,10:00-4:00,步骤1：分解部门职责 步骤2：填

8、写职位基本信息 步骤3：描述职位设置目的 步骤4：描述职位关键职责 步骤5：描述任职要求,10:00-11:30 11:30-12:00 1:30-2:00 2:00-2:30 2:30-3:30,明确各自角色与工作计划,3,3:30-4:00,研讨会议程,职位模块培训,美的案例练习,1,2,职位分类 职位分析与职位说明书,明确各自角色与工作计划,3,区分职类:MPAO,划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性,管理人员Managerial M类,专业人员Professional P类,主要的时间用来审阅他人的工作，包括： 任职者的主要职责是培养、发展、激励他人，而不是监督 任职者

9、通过他人来达成目标 ，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量 任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量 任职者管理(协调、指导等)某个职能工作，不一定和他人有直接汇报关系，但存在虚线汇报关系，任职者的业绩通过该职能的工作结果衡量,定义,举例,总经理 项目经理 全球薪酬福利总监 车间主任 财务总监,主要的时间用于在办公室工作，完成专业性的任务，对本人的工作负责，包括： 任职者通常是有经验的专业人员（专业人员指必须掌握某个专业的知识才能胜任工作，如会计、人力资源、研发、营销等等，这些人员一般需要本科学历，或同等的经验) 任职者需要独立发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题 任职者大量(30%及以上

10、时间)工作是非常规化的，没有固定的模式可以借鉴，须任职者经常发挥创造力来解决问题 任职者独立工作，基本上不需要监督,首席研究员 工程师 人力资源专员 高级销售代表 经营分析,区分职类:MPAO,划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性,操作人员Operational O类,定义,举例,生产组长 技术工人 搬运工 司机 保洁人员,主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务，包括： 任职者在生产一线工作，负责监督他人工作，且任职者的工作与被监督者的工作非常类似，都需要操作工具、设备、仪器 任职者在生产一线工作，负责操作设备、仪器 任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性的后勤服

11、务工作,行政人员Administrative A类,主要的时间用于在办公室工作，协助他人完成工作或者独立完成操作性的任务，包括： 任职者独立从事相对简单的、重复性高的工作，可以通过详细的操作手册规定完成任务的步骤，较少遇到非常规化的问题 任职者协助他人完成工作复杂性高、需要创造性的工作，需要较多的监督和指导 本科学历或同等经验不是必须,行政助理 综合岗 销售支持岗 人事管理岗,MPAO各自的职等段（示例，仅供参考）,职等,职等段,协助,独立,领导,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,20,专长,管理人员的 职业发展层级,专业人员的 职业发展

12、层级,各职位的角色与贡献,2,3,1,4,21,22,23,24,25,总裁,基层管理人员,资深专家,专业人员,技术员,高级行政 /文员,行政 /文员,辅助人员,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,2,3T,1,4T,21,22,23,24,25,部门决策,5FS,19,高层管理人员,中层管理人员,5BS,企业决策,企业决策层,管理人员 Managerial,专业人员 Professional,行政人员 Administrative,操作人员 Operational,示例,职位类别与职衔的链接（标准职衔示例）,针对美的集团的特点

13、，我们的建议是职位类别（职位群+MPAO）与职衔（M1-M7;P1-P5;A1-A4;O1-O4）全集团标准化，而职位名称可以差异化,示例,职能分类及职群,价值链（Value Chain） M.E. Porter竞争优势(1980),利润,研发设计,采购,生产与质量,营销销售,服务,战略规划与资本运营,财务会计,人力资源,信息技术,行政后勤,业务职能,支持职能,利润,职群,两类部门的定义,划分两类部门将有助于职位因素的理解,业务职能,支持职能,该部门是核心流程的一部分，如研发、营销销售、生产等，直接对公司的利润、销售收入、市场份额、客户满意度等负责； 对于核心流程外包的公司，则不尽然。如在耐克

14、公司，就不存在生产部门,主要支持职能： 该部门是并不是核心流程的一部分，但控制了公司的重要资源，且该部门业绩的变化将对公司业绩的变化产生直接、重大的影响； 一般，这些部门与公司的核心竞争力有直接的关系，如：靠资本运作、兼并收购获取竞争优势的公司，资本运营部门就是主要支持职能 支持职能： 该部门是并不是核心流程的一部分，主要通过对其他部门提供支持而对公司业绩产生间接影响； 该部门的业绩不能通过利润、销售收入、市场份额、客户满意度等指标等直接衡量,美的职群和职种（讨论稿）,职位分类矩阵(层级一):示例,示例,职位分类矩阵（层级二）：示例,示例,职位分类对后续工作的影响,建立人力资源数据统计的框架、

15、为人才结构的评估和优化做准备 帮助各单位挑选标杆职位，进行职位评估 为后续人力资源改进工作奠定基础，如：薪酬数据分析、员工能力模型、晋升通道、培训课程设计等等,研讨会议程,职位模块培训,美的案例练习,1,2,职位分类 职位分析与职位说明书,明确各自角色与工作计划,3,职位分析与职位说明书目录,简介,职位说明书样本,1分解部门职责,2填写职位信息,3职位设置目的,4描述关键职责,5描述任职要求,什么是职位说明书？为什么要撰写职位说明书？,是什么,为什么,贯彻公司战略 界定职位职责 职位价值评估 招聘和调配的标准之一 衡量人岗匹配程度的标准之一 帮助新员工明确工作职责,职位说明书是明确职位设置目的

16、、主要职责和基本任职要求等的说明性文件，是最基本的管理工具之一,职位说明书,部门名称,职位设置目的,关键角色与职责,任职要求,职位名称,制定职位说明书的依据,公司战略,组织结构设置,职位,角色,角色,职责,职责,职责,任务,任务,任务,知识、技能、经验、教育,任务,任务,任务,任务,任务,任务,职位七因素,知识、技能、经验、教育,职位七因素,知识、技能、经验、教育,职位七因素,部门职责,做正确的事情,正确地做事,职位、角色、职责、任务举例说明,职位：人力资源总监,角色1：战略合作伙伴,角色3：人力资源技术主导者,职责1：企业文化管理,任务1：员工晚会,角色2：业务变革促进者,职责2：组织结构调整,职责3：领导人继任计划,任务2：员工意见调查