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1、第五章 生产运作能力,基本概念 生产能力计划的步骤 生产能力计划方法 学习曲线,第一节 基本概念,一、生产运作能力 二、生产运作能力的度量 三、 生产经济规模 四 、能力扩大的时间与规模 五、能力计划决策与其它决策之间的关系,一、生产运作能力（copacity）,指一个设施的最大产出率（output rate） 设计能力（Cd） 查定能力 现实能力,一、生产运作能力（capacity）,生产能力利用率：=p/Pc,生产能力平均利用率,平均产出率,生产能力,一、生产运作能力（capacity）,生产能力利用率：=p/Pc 能力缓冲（备用生产能力）： 能力缓冲=1-利用率 Cb=1- ,生产能力平
2、均利用率,平均产出率,生产能力,表7-2 产业资本密集程度与投资回报率,资本密集程度 备用生产能力 (低于15%) (15%-30%之间) (高于30%) 投资回报率(ROI)* (%) 低 28 21 25 中等 24 17 20 高 17 11 7 * ROI = 税前收入/平均投资额,一、生产运作能力（copacity）,生产能力使用效率： e=q/,实际产出率,生产能力平均利用率,二、生产运作能力的度量,度量生产能力的基本方法 产出度量： 投入度量：例1 代表产品：例2 假定产品：例3 额定生产能力,例1：度量生产能力方法,企业组织类型 生产能力度量 投入度量 产出度量 车辆制造商 每
3、工作班次的 每工作班次生 机器小时数 产的车辆数量 医院 可供治疗的床位数量 每天治疗的病人数量 餐饮店 可供就餐的座位数量 每天服务的顾客数量 零售商 可供商品展示的空间规模 每天商品销售额 影剧院 观众座位数量 每周的观众数量,例2：代表产品（选择产量与劳动量乘积最大的产品为.）,A、B、C、D，4种产品，计划产量和各产品的台时定额如下，试换算成代表产品表示的产量。 年计划产量（台） 单位产品 台时定额（小时）A 50 20B 100 30C* 125 40D 25 80,换算结果 50*20/40=25 75 125 50,例3：假定产品,换算公式： tj=(ti*Qi)/ Qi tj-
4、假定产品工时定额； ti-产品i的工时定额； Qi -产品i的产量； 上述数据： tj=36.67,额定生产能力,Ca=Cd e Ca -额定生产能力 Cd -设计生产能力 - 生产能力平均利用率 e - 生产能力使用效率 例4,例4额定生产能力,某公司生产一种面食, 其生产设施的使用效率为90%, 生产能力平均利用率为80%。该公司有3条生产线, 每条生产线每周工作运转7天, 每天3个班次, 每班工作8小时。每条生产线的设计生产能力为每小时可生产120份, 试计算这3条生产线1周的额定生产能力。,例4解:,每条生产线1周的工作运转时间 = 7天 3班/天 8小时/班 = 168小时/周 计算
5、额定生产能力： Ca=Cd*u*e = 120 3 168 0.8 0.9 = 43 546份/周,三. 生产经济规模,规模经济原理 影响经济规模的各种因素 固定成本分摊 建设成本 生产技术专业化,四 、能力扩大的时间与规模,积极策略 消极策略 中间策略,四、能力扩大的时间与规模,积极策略,四、能力扩大的时间与规模,消极策略,四、能力扩大的时间与规模,中间策略,五、能力计划决策与其它决策之间的关系,能力计划决策与企业竞争重点之间的关系 能力计划决策与设施计划决策之间的关系 能力计划决策与系统日常运行决策之间的关系,第二节生产能力计划的步骤,一、确定对生产设备的需求 例7-2 二. 识别现有生产
6、能力与预计生产需求之间的差距 例7-3 三. 制定扩大生产能力备选方案 四. 扩大生产能力备选方案评价 例7-4,未来能力需求的估计方法,市场需求预测转换为所需的设备数R= DiPi+（Di/Qi）Si 每台设备可提供的工作小时数N=工作时数/天*工作日/年实际工作时数 H=N（1-Cb） 所需设备数M=R/H,产品i的数量,产品i的加工时间,产品i每批的加工数量,操作准备时间,例7-2生产能力计划,某服务中心提供打印、复印与装订业务, 其业务需求主要来自2个顾客, 为其制作报告资料的复制件。每种报告资料通常都是分批进行制作, 制作(包括打印、校对、复制和装订)所需时间取决与每种报告资料的页数
7、。有关每一顾客的必要信息内容列示在表7-4中。服务中心每年工作250天, 均为8小时工作日。管理人员认为机器设备的备用生产能力取15%为最佳, 问服务中心需要多少台设备为宜?,表7-4,信息内容 顾客A 顾客B 年需求预测(制作报告资料种类) 50 100 每次批量(每种报告复制份数) 40 60 年需求预测(总复制份数) 2000 6000 制作所需标准时间(小时/份) 0.5 0.7 操作准备所需标准时间(小时/报告)5 8,例7-2 解:,每年所需机器小时数为 R = (2 000 0.5 + 5 2 000/40) + (6 000 0.7 + 8 6 000/60) = 6250小时
8、 在考虑备用生产能力条件下, 每台机器一年可提供的工作小时数为 H = 250天/年 1班次/天 8小时/班次 (1.0 - 15/100) = 1700小时 所需机器设备数量为 M = 6250/1700 = 3.68 4台。,二. 识别现有生产能力与预计生产需求之间的差距,例7-3 一家炸鸡餐饮店颇有名气。正值经济景气时期, 店主预期当年(1998)的销售额会达到640万元, 使厨房制做食品的生产能力呈满负荷运转。虽然厨房食品制做能力的利用已达100%的状态, 但接待顾客的餐饮间可容纳高达840万元之多的销售额。根据预测在未来5年中, 需求每年将增加80万元。采用年销售额作为生产能力的度量
9、方式, 试问现有生产能力与一直到2003年的未来5年期间的预计需求相差多少?,例7-3解:,炸鸡店现有生产能力与预计需求的差距 单位: 万元 预测年份 19992000200120022003 预计年需求额 720800 8809601040 生产能力差距: 厨房现有能力(640万元) 80160240320400 餐饮间现有能力(840万元) - - 40120200,四、评价扩大生产能力备选方案,仍以例7-3 为例, 其扩展生产能力的方案是厨房和顾客餐饮间同时扩大, 这将使餐饮店的生产能力达到年销售额为1040万元的水平。所需投资额为160万元, 在1998年末投入。店主估计税前利润为20
10、%, 此利润水平的计算基础是每获得800元的销售额, 其中480元用于支付变动成本, 160元用于支付固定成本(不包括折旧费用)。与什么也不做的基本方案相比较, 未来5年当中该方案的税前现金流量是多少?,例7-4解:,表7-6 生产能力达1040万元销售额时的预期净现金流量 预测年份199819992000200120022003 增加销售额-80160240320400 净现金流量-16016 32 48 64 80,第三节生产能力计划方法,一、 决策树分析 二、 本量利分析 三、排队模型,一. 决策树分析,270000,242000,160000,160000,544000,544000,
11、二. 本量利分析（盈亏平衡分析）,平衡点：PQ = F + cQ,1. 单一产品盈亏平衡分析,PQ = F + cQ 盈亏平衡产量(销售量)： Q* =F/（P-c） 盈亏平衡销售额： S* = Q*P = F/（1-c/P） 产品利润 ：= (P -c)Q - F例,例7-6 本量利分析,为生产某单一产品, 需要固定成本80 000元, 每件产品的直接人工和原材料成本分别是12.0元和6.0元, 销售价格是32.0元。求盈亏平衡点。 解：Q* = F/(P - c) = 80 000/32 - (12 + 6) = 5714件 S* = F/(1-c/P) = 80 000/1- (12 +
12、 6)/32 = 80 000/0.4375 = 182 857.14元,2. 多种产品盈亏平衡分析,S* = F/（1-ci/Pi）Wi c = 单位产品变动成本 P = 产品销售价格 F = 产品固定成本 W = 某一种产品销售额占所有产品总销售额的比重 i = 产品种类, 表示第i种产品 例,例7-7多种产品盈亏平衡分析,某餐饮店经营若干种饮食, 固定成本每月是28 000元, 饮食品种与变动成本及价格如表7-7所示, 求该餐饮店经营的盈亏平衡销售额, 并计算为达盈亏平衡必须销售三明治的数量。 品种 销售加工(P)(元) 单位变动成本(c)(元) 预测销售量 三明治 23.60 10.0
13、0 7 000 软饮料 6.40 2.40 7 000 炸土豆 12.40 3.76 5 000 茶水 6.00 2.00 5 000 沙拉22.80 8.00 3 000,例7-7解:,饮食品种 c/P 1- c/P 预测销售额(元) 销售额权重(%) 加权销售额贡献 (1) (2) (3) (4) (5) (6) = (3) (5) 三明治0.420.58165 2000.446 0.259 软饮料0.380.62 44 800 0.121 0.075 炸土豆0.300.70 62 000 0.167 0.117 茶水0.330.67 30 000 0.081 0.054 沙拉0.350.
14、65 68 400 0.185 0.120 合计370 4001.000 0.625,例7-7解:,S* = 537 600元 平均每天销售额 = 537 600/312天 = 1 723.08元 平均每天出售三明治 = 0.446 1 723.08/23.60 = 34.9 35 份/天,三. 排队模型,1. 排队系统 (1)顾客到达模式; (2)服务机构; (3)排队规则。 2. 排队系统分析 3. 应用举例,(1)顾客到达模式,顾客到达服从泊松分布： P（Ar=n）=(T)ne- T/n! 泊松分布的平均值与方差都为T,(2)服务机构,单服务通道系统,(2)服务机构,多服务通道系统,2.
15、 排队系统分析,(1) 顾客到达率。 (2) 服务通道个数。 (3) 服务过程中所包含的服务阶段。 (4) 每个服务通道所配置的服务人员个数。 (5) 服务效率。 (6) 优先规则。 (7) 队列数目。,四、服务业生产能力计划的特点,服务业产品不能储存为以后所用 要求服务设施必须离顾客较近 顾客对服务需求表现出较强的易变性,五、服务业生产能力利用率与服务质量,=70%, =100%,服务区域,非服务区域,临界区域,顾客平均服务率(),顾客平均到达率(),第四节 学习曲线,学习效应 学习曲线的运用 学习曲线的建立,学习曲线,学习效应,个人学习效应 组织学习,学习曲线的运用,用学习曲线较精确估计生产能力的需求 用学习曲线制定产品成本计划 防止竞争对手进入自己的市场 运用学习曲线的风险,学习曲线的建立,生产第n+1产品所需的直接劳动时间总是少于第n个； Kn+1Kn 当积累生产数量增加时，所需直接劳动时间按一个递减的速率减少； 时间的减少服从指数分布； kn=k1*nb b=lgr/lg2,学习率,
