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1、该“讨价”时当“还价”如何争取合理的月度销售目标 管理资料 会“讨价还价”很重要 目标合理,策略才可能正确, 企业对市场和某些区域主观上过于看好,会导致区域月度销售目标过高和脱离市场实际。如果区域业务人员此时没有“讨价还价”,而且“欣然领命”地进行策略制定和工作行动,那么这样的目标是不可能完成的。因为,这种目标从一开始就是业务人员心中的“水中花”,月底时则成为大家都看得到摸不着的“镜中月”。 如果一线人员只是提出目标难以达成的一些理由,而并不能系统改变上级人员认识的情况下,这种“讨价还价”的结果只不过是企业过度加大对市场的政策投入,并导致市场的“拔苗助长”。一顿吃了两顿饭,必然是这顿吃的撑,下
2、顿没的吃。一个市场如此折腾,“市场胃病”现象将不可避免。 例如:河南某大型食品企业今年三月份制定的销售目标是3亿元,该公司外聘总裁要求“务必达成”,并推出了一套确保目标完成的“营销策略”和“激励办法”。结果是当月完成销售额3.25亿元,公司一万多名员工的薪资比往常多发了400多万元的奖金。公司上下皆大欢喜。然而,4月份该公司的销售额仅为1.75亿元,5月份的销售额也不足2亿元,企业内部唏嘘声一片。 出于对市场持续的运作需要,区域业务人员必须学会在遇到不切实际的销售目标时,与上级进行合理的“讨价还价”,目的不在于降低销售目标,而是制定出既有挑战性又有可达成性的销售目标,以及让目标可实现的策略和,
3、推进市场的长远发展, 先胜算,而后领命 孙子兵法云:“夫未战而庙算胜者,得算多也。”区域业务人员要打有把握之仗,就要先胜算,而后领命。胜算首先取决于目标的合理性。只有目标是合理的,策略才可能是正确的,行动的效果才会最大化。 找到“胜算”,就找到了“讨价还价”的精髓。对于你“胜算”后的目标,如果上司和企业不能更胜一筹,就一定会采纳你 _。 胜算一:自己有把握的目标 操作一个区域的业务人员,对自己每月能完成的销售目标会有一个工作本能上的感性判断,而且这种判断往往与实际结果会八九不低七。但是,受上司要求、薪资制度等工作环境方面 _,业务人员在与上级商谈目标时,提出的往往不是自己内心对市场真实的判断结
4、果。反过来,又影响上司对市场形成合理的判断和预测。 要想长期赢得上司的青睐、信任和支持,取得并非一月两月的销售业绩,业务人员需要抛开一时的私心杂念,根据市场实际情况,以及自己的能力和计划采取的策略和行动,主动准确地提出自己有把握的销售目标。自己有把握,且实事求是实话实说,才能让上司心里有底眼中有数。 业务人员可以向上司提出三个自己有把握的目标:一是“信心目标”,也就是自己有把握完成的目标;二是“底线目标”,也就是即使市场出现一些问题,自己也能确保完成的销量底线是什么;三是“希望目标”,也就是如果本月自己在那几个环节做的较为理想,自己相对有把握完成的最高目标是多少。 胜算二:着眼三个月的发展需要 目标的制定既不能闭门造车孤芳自赏,也不能只看眼前不看长远,为目标而目标。制定目标达成目标,都是为了企业能够在市场竞争中最终胜出,实现企业的生存价值和长远发展。 因此,区域人员在目标的制定时,至少要着眼三个月的发展需要,能够跳出目标看竞争,既要看竞争的现状,还要看竞争的态势。透过竞争,确定自己要取得胜利现在必须做的是什么,明白现在做的工作对未来的贡献是什么。有些工作是这月并不会对销量有太大的贡献,但是两个月后、三个月后却成为销量的主要和保障。 找到比月度销售目标达成还重要的工作内容是什么,本身就比实现一个月的销售目标更重要。 模板,内容仅供参考