如何搭建绩效管理体系[汇编]

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1、如何搭建绩效管理体系 Helene Liu 2012年11月24日 1 / 64 目录 体系现状体系现状 体系思路体系思路体系搭建体系搭建 123 体系载体体系载体体系运行体系运行 45 2 / 64 信息来源：某公司员工问卷 员工眼里的绩效管理 2%2% 3%3% 14%14% 19%19% 21%21% 23%23% 23%23% 26%26% 30%30% 39%39% 43%43% 44%44% 重奖轻罚重奖轻罚 其它其它 考核比较随意考核比较随意 绩效目标制定的不合理绩效目标制定的不合理 考评人员与被考评人员之间互相不了解、互相不信任考评人员与被考评人员之间互相不了解、互相不信任 业

2、绩考核流程不合理业绩考核流程不合理 考核指标制定不客观、不合理 考核指标制定不客观、不合理 绩效考核结果缺乏有效运用绩效考核结果缺乏有效运用 业绩考核制度政出多门，没有部门统一协调控制业绩考核制度政出多门，没有部门统一协调控制 没有部门对考评人员进行绩效考评的培训与监督没有部门对考评人员进行绩效考评的培训与监督 重罚轻奖 重罚轻奖 绩效反馈机制不健全绩效反馈机制不健全 3 / 64 战略和战略和 远景远景 企业文化企业文化 管理系统管理系统 目标管理和目标管理和 激励激励 预算预算 远景远景和和战略无法实现战略无法实现 与部门与部门/ /个人目个人目 标脱节标脱节形同虚设形同虚设 管理意识薄弱

3、管理意识薄弱 HR的苦恼 4 / 64 千疮百孔的绩效管理 指标不合理 或者无数据 支持 系统不完 善，结果运 用单一 缺乏过程管 理及反馈 高层不支 持，中层不 作为 员工不理解 5 / 64 目录 体系现状体系现状 体系思路体系思路体系搭建体系搭建 123 体系载体体系载体体系运行体系运行 45 6 / 64 总经理 系统1系统2系统3系统N 部 门 1 岗 位 1 岗 位 2 岗 位 N 战略、愿景 目标、文化 公司KPI 部门KPI BSC 因果分析法 量表 业绩评价 绩效应用绩效薪酬薪酬层级调整职业生涯管理等 职业行为 行为线 （BPI） 一级 考核 部门 二级 考核 岗位 三级 考

4、核 部 门 2 部 门 3 部 门 N 岗位计划 部门计划 公司计划 计划线 （PPI） 战略线 （KPI） 绩效工具 职位调整培训发展 职业行为 企业文化、战略、管理系统是绩效管理的基础，绩效是管理的血液 职业行为 绩效管理是一个系统工程 MBO CIM 7 / 64 绩效管理是对企业运行效率和结果控制与掌控的过程 战略规划战略规划 企业长期绩效要求的描 述，为企业指明发展方 向 经营目标与计划经营目标与计划 以年度、季度或月度 为单位，确定经营绩 效的期望及行动方案 经营检讨经营检讨 对年度、季度、月度 绩效目标进行监控、 考评和管理 愿景、使命、核心价值观 35年战略和目标 关键成功因素

5、、年度目标 对绩效目标、关键业绩 指标达成共识 执行 绩效监控与检查 诊断 总重点总重点 财务目标 市场份额 客户满意度 员工激励和满意度 让整个公司参与让整个公司参与 8 / 64 9 绩效管理包含六阶段 绩效管理系绩效管理系 统设计统设计 绩效目标绩效目标 设定设定 过程管理过程管理 与沟通与沟通 绩效评估绩效评估 绩效结绩效结 果应用果应用 绩效改绩效改 进进 建立合理的绩效管 理体系，确定相关 操作流程、监督管 理制度 绩效管理的核心 不在于对结果进 行考核，而在于 实施过程中的持 续沟通，以便于 及时的纠偏 总结问题并进行 那改进建议、实 施，为第二年绩 效管理的实施打 好基础 将员

6、工的绩效评估 的结果与员工发展 、薪酬管理等方面 结合起来 检核的目的在于保 证目标的方向性， 评估是对于前期工 作的总结与回顾 通过层次分解的方 法，使企业的战略 目标能够与每名员 工的日常工作相结 合，工作计划确保 目标的实现 公司战略公司战略 绩效管理一般分六个阶段进行，以形成持续改进、不断提升的绩效管理循环流程。 9 / 64 绩效管理的组织机构 绩效管理机构绩效管理机构 1 1 2 23 3 主要监督日常绩效管理的开展、特 殊绩效管理事项的处理、公司年度 绩效目标的拟订、绩效改进会议组 织与建议、绩效实施效果汇报等。 承担绩效管理的日常组织及系统维 护等具体工作； 组织开展绩效管理工

7、作； 绩效管理工作的指导与监督。 分解并设定绩效目标，进行绩效 过程管理，根据目标及完成情况 进行考核与面谈，就绩效结果应 用提出建议，制定下属的绩效改 进计划并监督实施。 人力资源部各级负责人 经营层 集团人力资源部 监督绩效管理体系的运行， 对各公司日常绩效管理工作 提供专业指导。 10 / 64 绩效管理目标 客观地评价员工工 作绩效，加强员工 与主管就工作职 责、工作期望、工 作表现和未来发展 方面持续的双向沟 通 给员工与其贡献 相应的激励，考 评结果主要用于 工作反馈、报酬 管理、职务调整、 年终奖惩等人事 管理决策 帮员工提升自身工作水平， 从而提升公司整体绩效 通过实施绩效管理

8、，最终能够达到以下目的： 11 / 64 有效绩效管理体系有效绩效管理体系 的设计原则的设计原则 以战略目标为导向 自上而下的绩效指标分解 建立以目标结果为关注点的横向与纵 向的内部联系 将部门绩效与公司绩效关联，强化公 司内部的团队导向，促进组织内部一致性 关注重点部门 关注薄弱环节 简单易操作 结果与过程指标 业绩与行为/能力指标 1.1.战略导向原则战略导向原则2.2.系统化原则系统化原则 3.3.聚焦原则聚焦原则4.4.平衡原则平衡原则 绩效管理实施原则 12 / 64 目录 体系现状体系现状 体系思路体系思路体系搭建体系搭建 123 体系运行体系运行体系载体体系载体 45 13 /

9、64 职责分解职责分解目标分解目标分解 公司宗旨和战略规划长期发展目标 年度发展策略 部门职责 工作流程 岗位职责 员工员工 年度发展目标 各专项规划 部门季度目标 按部门分解按时间分解 岗位月度工作目标 部门月度工作目标 按职责分解按职责分解 中层管理中层管理人员人员 高管高管团队团队 公 司 目 标 、 项 目 计 划 的 层 层 分 解 公 司 目 标 、 项 目 计 划 的 层 层 分 解 公 司 公 司 目 标 的 实 现 目 标 的 实 现 建立包含高、中、基层三级绩效管理体系 14 / 64 三级绩效计划体系 公司绩效计划 部门（分子公司） 绩效计划 个人绩效计划 15 / 64

10、 三层四级绩效反馈体系 三 层 四 级 绩 效 反 馈 体 系 三 层 四 级 绩 效 反 馈 体 系 绩效反馈体系（高层）绩效反馈体系（高层） 绩效反馈体系（中层）绩效反馈体系（中层） 绩效反馈体系（基层）绩效反馈体系（基层） 年度报告 月度报告 季度报告 年度报告 月度报告 季度报告 年度报告 每周报告 月度报告 季度报告 每周报告 16 / 64 三级绩效评估 三 级 绩 效 评 估 体 系 三 级 绩 效 评 估 体 系 人力资源委员会人力资源委员会 高层主管高层主管 中层主管中层主管 高层年度评估 中层季度评估调整 中层年度评估调整 高层季度评估 下属中层年度评估 下属中层每周评估

11、下属中层月度评估 下属中层季度评估 下属员工年度评估 下属员工每周评估 下属员工月度评估 下属员工季度评估 绩效管理策略调整 主管线员工越级申诉处理 17 / 64 职责分解职责分解目标分解目标分解 公司宗旨和战略规划长期发展目标 年度发展策略 部门职责 工作流程 岗位职责 岗位级岗位级KPI 年度发展目标 各专项规划 部门季度目标 按部门分解按时间分解 岗位月度工作目标 部门月度工作目标 按职责分解按职责分解 部门级部门级KPI 公司级公司级KPIKPI 公 司 目 标 、 项 目 计 划 的 层 层 分 解 公 司 目 标 、 项 目 计 划 的 层 层 分 解 公 司 公 司 目 标 的

12、 实 现 目 标 的 实 现 建立包含高、中、基层三级KPI体系 18 / 64 建立完善的数据采集系统 通过对数据的采集、分类和分析，寻找和确定各考核对象的关键业绩指通过对数据的采集、分类和分析，寻找和确定各考核对象的关键业绩指 标值，并在最终评估时给出可靠的数值标值，并在最终评估时给出可靠的数值 绩效考核指标评分绩效考核指标评分 数据分析数据分析 数据采集数据采集 数 据 的 获 取 形成考核评分 数据分类数据分类 绩效考核指标评分绩效考核指标评分 数据分析数据分析 数据采集数据采集 数 据 的 获 取 形成考核评分 数据分类数据分类 19 / 64 目标管理法 (MBO, Managem

13、ent By Objectives) 关键业绩指标 （KPI, Key Process Indication ） 关键事件法（CIM, Critical Incident Method） 平衡计分卡 （BSC, Balanced Scorecard ） 其他技术 360度 以业绩报告为基础的 熟练运用绩效管理技术 根据公司的发展时期选择不同 的方法或者多种方法的组合 20 / 64 举例：万科绩效管理模式演进 0 200 400 600 800 2002年2003年2004年2005年2006年2007年2008年2009年 主营业务收入（亿元） 扩张前扩张前扩张初期扩张初期扩张中期扩张中期扩

14、张高峰扩张高峰 项目运作为项目运作为 主主 职责职责+ +计划考计划考 核为主核为主 管控模式管控模式 绩效方式绩效方式 操作管控操作管控 总部与下属公总部与下属公 司博弈，绩效司博弈，绩效 考核较混乱考核较混乱 关键点操作关键点操作 型管控型管控 充分授权充分授权 采用采用BSC+BSC+ 业务计划业务计划 强调人才培强调人才培 养养 战略运营型战略运营型 管控管控 统一考核模式统一考核模式 以以BSCBSC为主为主 基于战略调整基于战略调整 指标指标 21 / 64 绩效指标建立的步骤 B B : : 建立岗位定义建立岗位定义 为公司关键岗位做工为公司关键岗位做工 作定义作定义 C C :

15、 : 定义设计原则定义设计原则 D D : : 起草起草, , 讨论讨论, , 逐级下达绩逐级下达绩 效指标效指标 定义绩效指标的设计定义绩效指标的设计 原则原则 确定绩效指标的主要确定绩效指标的主要 框架框架 制定关键业绩指标制定关键业绩指标 逐级下达到每一个逐级下达到每一个 岗位岗位 A A : : 明确远景、战略目明确远景、战略目 标及价值驱动标及价值驱动 明确公司使命、战略明确公司使命、战略 目标及关键成功因素目标及关键成功因素 建立公司级平衡计分建立公司级平衡计分 卡，并明确公司的战卡，并明确公司的战 略驱动略驱动 建立衡量公司成建立衡量公司成 功的关键因素功的关键因素 建立衡量岗位

16、成建立衡量岗位成 功的关键因素功的关键因素 建立衡量绩效的主建立衡量绩效的主 要项目要项目 建立包括财务、客建立包括财务、客 户、流程、学习相户、流程、学习相 平衡的指标体系平衡的指标体系 工作工作 说明说明 22 / 64 战略目标平衡计分卡分解法 公司战略目标和举措公司战略目标和举措 财务面客户面 流程面 学习面 公司关键成功因素公司关键成功因素 23 / 64 举例：通过举例：通过建立战略建立战略地图分解目标地图分解目标 远景远景立足于光学，成为国际知名大企业全方位的名配角立足于光学，成为国际知名大企业全方位的名配角 战略级客户开发战略级客户开发核心技术突破核心技术突破人力资本建设人力资本建设产能优化产能优化 财务财务客户客户学习与发展学习与发展流程流程 达到目标的行动和负责分配方案达到目标的行动和负责分配方案 目标目标 怎样做怎样做 关键成关键成 功因素功因素 关键业关键业 绩指标绩指标 行动方案行动方案 股东价值最大化 利润增加 销售增长 积极与战略级客 户建立紧密联系 提高客户满意度 客户导