万科公司企业战略规划范文（2020年11月整理）

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1、万科公司企业战略规划 、可选的战略方案（）表 威胁优势 S1、持有较多现金； S2、09 年工厂化生产开始产生效果,； S3、品牌优势； S4、管理技术成熟； S5、企业竞争力强，市场占有份额大 T1、早年拍有较多高价地，这些项目可能没有收益； T2、受整体形势影响，产品销售率较低，可能影响其经营现金流； T3、率先降价清理库存的行动将导致毛利率降低； T4、生产成本的增加以及部分地区房地产销售高峰的回落 P1、及时把握市场机遇，对投资方向作出适时调整（T1、T4-S1） P2、加大宣传力度，提高产品服务质量，吸引更多潜在消费群体（T2、T4-S1、S3） P3、扩大营销规模，加强企业内部管理

2、提高市场占有率（T3-S2、S4、S5） 、 万科公司战略定位 （一） 战略定位 根据SWOT 矩阵分析，可以看出万科集团应采用 ST 战略。我们认为万科集团所采取的 战略定位为： 依托集团较高的内部管理水平和房地产行业的开发经验，结合房地产，采取渗透整合战 略，提升房地产行业竞争力，合理规避风险；同时以资本运作方式，不断培育集团高成长性 的优势产业，并借为上市的优势，充分发挥万科集团的融资平台，在 35 年内巩固万科集 团在中国房产市场的优势地位。 （二） 战略重点 根据万科集团未来 35 年的发展战略定位，其战略重点为：“增加新的但与原业务相关 的产品或服务，把产品进一步集中到住宅开发上，

3、在地区上更加明确。在提高业务集中度的 基础上，调整当前的发展路线，重视地产的主流市场，开拓与地产相关的多元业务。” （三） 战略建议 随着住宅行业不断凸显出制造业特性，精确把握客户需求变得日益重要。只有更精确把 握客户需求，才能更有效地分配建造成本，才能使公司产品的价值在市场中获得更充分的认 1,可。这也是万科集团由规模速度型增长转向质量效益型增长的最重要努力方向之一。同时集 团应进一步展开成本优化措施，加强标准化规范手段，深入开展成本对标，提高集中采购度 水平，以充分发挥规模优势。鉴于当前市场现状，集团应，根据销售情况随时调整推盘计划， 根据推盘需要随时调整开工计划，做到“精挑细选，把握机会

4、”。集团不妨进一步拓展融资 渠道，考虑在时机成熟时进行一次股权融资，在充分考虑资本市场和投资者的承受力的情况 下，选择合适的融资时机、规模、方式，确保融资为股东带来盈利增长。 第二节 万科公司发展目标 、 短期内整体发展目标 提高销售利润率； 市场占有率从 2.34%提升到 8%； 加强存货及应收账款的周转率，在现有水平之上提高一倍。 、 万科公司的市场竞争战略 2008 年万科的市场占有率从 2.07%提高到 2.34%，一直处于增加状态。但目前来讲，占 有率还很低。美国前 5 大开发商，整体占有率是 18%，日本是 20%。平均下来每个开发商至 少是 4%。中国和日本比较像，人口多，比较密

5、集。万科作为国内市场占有率最高的公司， 也只有 2.34%。王石表示，万科第一步应该在 2014 年将市场占有率提高到 4%，初步预计这 一点能够达到。因此，未来几年内，万科在产品的定价上，仍将保持市场跟进的策略。我们 将万科公司的市场竞争战略定位为：高品质差异化竞争战略，在市场竞争中要做到同质价优， 同价质优，加强产品的售后服务观念和意识，为客户增加产品的无形价值和效用。 第三节 万科公司职能战略及实施策略 、 组织管理规划 （一） 万科公司组织管理原则 符合现代企业制度的要求 贯彻集团发展战略的意图 体现简政高效的原则 满足实际工作需要，加强对下属企业战略管理能力 优化资源配置发挥最大效能

6、 提高运行效率、降低管理成本 （二）万科公司组织战略目标 确定和加强万科公司总部的战略管理中心、资本运营中心、投资决策中心、财务监控中 心的四项基本职能。进一步强化下属公司的生产中心、成本中心和利润中心的三项基本职能。,、 人力资源规划 （一）万科集团人力资源现状 人力资源是企业发展的第一资源。截至 2008 年 12 月 31 日，公司共有在册员工 16515 人,平均年龄为 30 岁。 其中房地产开发系统共有员工 3342 人，平均年龄 32.3 岁，平均司龄 4.3 年。 学历构成如下：博士占 0.51%，硕士占 16.40%，本科占 66.40%，大专占 14.51%，大专 以下占 2

7、.18%，本科及其以上学历占地产总人数的 83.31%。 专业构成如下：市场营销和销售人员 483 人，占 14.45%。专业技术人员 1637 人，占 48.98%，较上年增长 1.87%：其中工程人员 957 人，占 28.64%；设计人员 350 人，占 10.47%； 成本管理人员 204 人，占 6.10%；项目发展人员 126 人，占 3.77%。管理类员工 1222 人， 包括财务、审计、IT、法律、人力资源、客户关系、信息分析等及公司高级管理人员，占 36.56%. 物业管理系统共有员工 13173 人，平均年龄 28 岁，平均司龄 2.6 年。 物业员工学历构成如下：硕士占

8、0.22%，本科占 6.57%，大专占 11.58%，大专以下占 81.63%。大专及其以上学历占物业总人数的 18.37%。 万科公司人力资源总量丰富，从员工的学历层次来看，员工学历层次较高；基本适应工 作需要。 万科公司通过培养形成了一批中高层管理团队，管理人员具有较高的执业素质和敬业精 神，高层管理者具有较强的市场分析能力和机会把握能力。但管理人员大部分属于务实性、 执行性的人员，在公司决策管理层缺乏优秀人才，尤其缺乏战略管理、资本运作方面的实战 高层人才。 （二）人力资源规划 根据万科公司目前的人力资源管理现状，我们认为万科应首先确立公司未来发展的人力 资源战略原则，确立人力资源战略的

9、目标，规范制度、加强管理。 1.万科公司的人力资源规划原则 内部常规培养与外部重点引进相结合； 报酬待遇向优秀员工倾斜； 薪酬与绩效改进挂钩； 以岗定薪、以岗养薪、易岗移薪； 能上能下、以岗职轮换、公平、竞争； 近期奖励与远期收益相结合； 3,激励与约束相结合； 全员培训、终身学习。 万科的人力资源战略指导方针：导入知识资本优于货币资本，更有利于促进企业发展 的理念，建立人才资本参与企业投资分红的有效激励机制，使企业全体员工各司其职、各尽 其责、各展其能、各设其利，构造以合理、有效的目标考核为企业管理的基础，以期股期权 为主要形式，注重对员工的人情化管理和企业、员工的共同发展，培育一个企业全体

10、员工共 同关注自己劳动成果的利益共同体。 万科公司的人力资源战略及目标 万科公司人力资源战略：以内部人力资源开发为基础，以外部人才引进为补充， 以科学有效的激励、约束机制为保障，以解决公司人才需求为目标，以重心向内，招聘辅之； 制度在先，管理到位；营造氛围，激励有效。 长期目标 企业远景吸引人；激励约束用活人；终身学习培养人；事业发展留住人。 三年目标 第一阶段：建立和完善公司人力资源的各项开发管理制度、规章措施，形成一套系统的 操作办法。 第二阶段：建立一种不断进取、适应发展的人力资源管理制度，形成一套系统的、动态 的、有效的人力资源开发体系。 、 财务规划 （一） 万科公司财务规划总体目标

11、 实现动态的、稳健的和长期的股东财富最大化。 （二） 三年目标及策略 第一阶段：建立企业级动态财务信息系统、企业级财务控制系统。 （1）企业级动态财务信息系统 现代企业制度下的公司财务信息主要是指满足企业决策需要的财务信息。用于企业决策 需要的财务信息系统包括：企业动态财务信息报告系统、企业级动态财务信息预警系统。企 业级财务信息报告系统是指能够满足公司总经理决策需要的公司财务总监、业务部门经理、 管理部门经理管理需要的各类财务信息报告系统。万科公司的财务规划目标之一就是要完善 企业级财务信息报告系统的目的、目标、主要内容、载体和报告程序，并形成系统的管理制 度。 企业级财务信息预警系统，是指

12、为了防止企业财务系统运行偏离预期目标而建立的报警 但是对于自己的女儿，支月英却疏于照管，两个女儿对自己的妈妈说4,系统。具体包括筹资信息预警、投资信息预警、流动资产（包括货币资金、债权性资产和存 货）运营信息预警、债务信息预警、收益及其分配信息预警。 其实施程序应首先确定各项预警指标及临界值，其次确定警报信息并分析其成因，最后 采取预警控制措施。 当出现债务性财务危机时，集团财务部门应及时向集团董事会决策层汇报，分析其成因， 提出财务控制措施。 （2）企业级财务控制系统 用于企业控制需要的财务控制系统包括：以现金流转为中心的现金流量控制系统、以业 务流程为环节的内部控制结构、以预算为依据的财务

13、控制程序和以财务审批程序为核心的财 务权利结构。 万科公司应明确企业级财务控制系统的各项分系统的控制主体、控制客体和控制原则， 建立明确的控制策略和控制程序。 第二阶段：完善财务运行机制和母子公司间财务管理结构体系 （） 完善财务运行机制 万科公司的财务运行机制应为股东会对企业的财务方针、政策和财务利润预算、资本预 算等重大财务事项进行决策，经营者执行股东会的财务决策并行使财务管理权，监事会独立 行使财务监督权。 公司财务和会计管理部门应做到上述的财务管理工作真正成为公司的财务管理中心、资 金调拨中心、财务分析中心、成本控制中心和会计核算中心，以保障公司的各项资产完整、 高效、灵活地调配资金，

14、及时分析公司财务状况，合理控制成本及开支。 （） 完善母子公司间的财务管理体制 按照现代企业集团化管理体制的要求，万科公司需要充实财务控制职能，发挥企业宏观 管理和调控职能。主要有以下几方面： 实行财务中心制 按照企业总战略的要求，财务中心设立财务预算分析、资金管理、会计核算、资金结算、 内部稽核等职能。从预决算、资金流入流出等方面加强对下属公司的财务管理职能。 实行财务预决算管理制度 公司应着手组织与领导下属公司编制财务预算计划，加强对企业的管理，财务预算计划 和财务决算结果是进行绩效考核的基础依据，其中财务预算亦是确定各管理岗位目标任务书 的主要参考材料。 5,C. 实行财务人员集团委派制

15、 公司各级财务人员由企业统一委派，其人事档案关系保留在公司，其工作向财务中心负 责，其薪资由公司总部列支，工作绩效考核由财务中心和所在单位共同负责，并实行定期轮 换制。 、 营销战略 （一）万科公司的营销策略 产品战略 万科公司在房地产行业的产品战略：引进新技术、新材料，根据客户需求，开发差异化、 较低的成本的生态、智能型新概念住宅产品。 品牌战略 万科整体产业品牌规划上应采取统一品牌策略，树立和稳固“万科”品牌在消费者心中 的良好形象。在任何涉及万科标识的产品运作形式中保持控制权，以优质的产品和服务持之 以恒地提升“万科”的品牌在消费者心目中的知名度、美誉度、忠诚度、依赖度。 渠道战略 未来

16、房地产行业的竞争将以差异化的住宅产品满足不同客户的需求为重点，为此，万科 公司的渠道设计应足够宽到以至于能够最大限度地宣传、推销万科公司的产品特色，同时渠 道的幅度应有一定的有效性以至于能够有效地专门针对目标客户。另外，有效的渠道战略应 能达到加强营销队伍的管理，设立合理的营销组织结构，有效地控制营销人员的目的。 价格战略 根据万科公司目前的市场地位，万科应采取跟进者的定价策略。同时应保持产品的价格 竞争力和吸引力，和一定的利润空间，即万科应采取同价质优的价格竞争策略。在实施过程 中，应靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势；在高新精产品的营销中 采用“撇脂策略”充分获取先入市场的超额利润，在同质化产品的营销中采取“吸脂策略”， 以高质同价的产品狙击竞争对手，扩大市场份额。 促销战略 未来的市场竞争是产品品牌之间的竞争，为此，万科公司应加强对其产品的促销力度。 采取人员促销、广告促销、情感促销、让利促销、现场促销、口碑促销等多种促销方式和手 段，形成交相呼应的主体型的促销体系，近期实现万科各类产品变现的最大化，长期的如期 实现，配合万科的整体品牌战略。 （二）万科