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1、丰田的现场管理介绍,目录,一、丰田工厂的组织结构 二、丰田现场管理的核心 三、丰田现场管理的想法,一、丰田工厂的组织结构,1、丰田中国工场组织结构图,（例）,2、丰田工厂的运营,（例）,机能会议,制造技术,制造条件的制定,设备可动率提高,工序内品质提高,附治具的改善,3、丰田特有的管理技术部门,功能 生产同样的产品 使用同样的设备 不同工厂效率会不同 通过改善 实现现场最高效运营 确保安全/品质前提下： ,在库递减。,制造成本的降低,制造效率的提升,4、营造现场为中心的职能网络,公司方针,结果的评价,工场方针,部方针,课方针,作为组的各项活动,活动结果,课,部,工场业绩,完成方针的流向,方针的
2、流向,PDCA,循环,GL,GL,GL,组 是生产活动中的基本单位，也是活动结果的信息源头。,5、现场管理的基本作业单位,活动结果,GL担负组内业务全部责任,TM,TL,班长起连接组长和组员的作用(针对异常的对应能力),员工要领会上级的意图协助生产(发现异常并报告),TL,TL,TM,TM,TM,TM,TM,TM,TM,TM,GL,组,5.1、组的结构,生产线班组长,督 监督检查和要求 【员工不会做你期望的，只会做你要求的】,导 宣导（观念） 教导（行为） 辅导（习惯）,5.2、组长的地位职责,作为第一线的监督者要对组内全部工作负责 确实推进日常生产活动着眼将来，进行改善和人才育成,将来的准备
3、,日常生产活动,职场实力强化 改善 人才育成,管理业务 职场巡视作业指示彻底的4S素养、规定的贯彻,生产维持活动直接间接线上作业异常处理 低频度作业不良修理候补作业,5.3、组长的工作内容,二、丰田现场管理的核心,价值观：Toyota Way,1、丰田生产现场管理核心,扩大,2、丰田人才培养的思路,专门技能D级,专门技能C级,专门技能B级,专门技能A级,基本技能训练,2.1、职业生涯设计（例）,安全,品质,生产,成本,QC小组活动,改善活动,标准作业 与改善 （STDW K),工作传授 方法 （TJI）,TCS （沟通技巧）,GL职责培训,保全部门,2.2、现场管理与技能培训,2方面知识： *
4、工作的知识 *职责的知识,3项技能： *改善技能 *传授技能 *人员管理技能,谋求自身水平的提高,3、监督者必须5个条件,1、新员工进入公司2、支援人员3、轮换工作导致工作变更4、工作分担和作业改变5、安全、质量基准变化6、出现不良7、谋求多能工8、新产品投产9、导入新设备10、发生工伤、灾害11、设备、工具损坏,1、职工不稳定 2、轮换不能顺利进行 3、无法实施多能工 4、技能没有提高 5、“缓慢、稳定”出现不良 6、新产品投产不顺利 7、不能达成生产目标 8、成本提高 9、人际关系恶化 10、发生工伤事故 11、损坏设备、工具,4、监督者能力提升的必要性,把人当成真正的人,4.1、尊重人性
5、在职场中实现,班组长类型： 1、生产技术型 2、盲目执行型 3、大撒把型 4、劳动模范型 5、哥们义气型,4.2、监督者能力提升的必要性,1、JI-Job Instruction(工作的教授方法） -TJI2、JR-Job Relation(对待人的方法） -TJR3、JM-Job Methods(改善的方法） -TPS4、JS-Job Satety(安全作业的方法),TWI-Training Within Industry for superisor,5、 面向监督者的企业内部训练,TWI在丰田的导入过程：1、1949年由美国导入日本2、1951年面向监督者导入JR3、1952年面向系长、组
6、长导入JI、JM(1956年企业内部培训到1985年)4、1968年面向组长导入TJM5、1971年面向班长导入TJM6、1978年面向组长TPS标准作业7、1982年TJI教育开始8、1985年TJR教育开始,5.1、TWI在丰田的历史,1、工作的教授方法（JI)： *灾害、安全事故减少 *不良、返工品减少 *工具、机械故障减少 *训练时间缩短 *熟练程度提高,2、待人的方法(JR)： *离职率减少、出勤率提高 *士气、团队精神提高 *人际关系、信赖度提升 *不满、抱怨现象减少,改善的技能（JM）： *质量的提高 *安全性的提高 *生产周期缩短 *生产率的提高 *成本的降低 *作业性的提高
7、*交货期的缩短,TPS（标准作业）： *确保优良品质 *抑制过多生产 *更便宜的制造 *创造体制坚实的岗位 *创造尊重人的组织 *彻底的排除浪费,3、标准作业与改善 （STDWK）,5.2、 TWI效果,课题、目标,问题的解决,基准,1、管理监督者 职责 *五大任务 2、工作的知识 *QC、PDCA等 *TPS基础 *其它 3、上传下达 *报、联、相 *日程制作,6、TWI现场管理的关系,1、只说了让人听 *很多工作用语言很难表达 *用贴切语言表达的人极少 *把自己的话正确的传给对方很难,2、只做了让人看 *模仿动作很难 *看起来容易，做起来难 *很多问题、注意事项容易被漏掉 *工作的重点与理
8、由判断不出来,学习 正确的工作教育方法,6.1、TJI-不完全的传授方法,正确的教育方法,对方没记住， 由于自己没有指导好,6.2、TJI-正确教育的五个条件,基础知识及作业的知识,道场训练,基本技能,要素作业技能,1、 公司车间的就业作业规则 2、 工具、装置、机械、系统的知识 3、 产品、部品的知识及机能 4、 作业、技能、技术的知识 、 过去的品质、灾害的知识,、冲击扳手 、扭矩扳手 、接合器 、胶堵 、粘着剂,、曲轴 、活塞 、连杆轴承 、油泵 、水泵 、后保持器,标准作业训练,生产线作业的知识及体验,标准作业（技能）,1、关于作业规则与实际作业 2、停止、呼叫、等待的实际体验 3、关
9、于看板的使用 4、掉落的部品、再度使用部品的处理方法 5、车种与不同车款的知识, ,训练直到结束指导,新人,指导员,6.3、TJI-员工培训的顺序（例）,6.4、TCS-学会面对各种员工,6.5、TCS-不同对待不同结果,6.6、TCS-打造明快职场,虽然很困难，但是有可能 虽然有可能，但是很困难 X,带来,X,意识 变革,行动 变革,意识 变革,行动 变革,诱发,想法不同 结果不同,6.7、改善-关键在于行动,基本姿态：1、思想从行动中产生2、宁要拙速不要巧迟,消除犯错误的条件比改变他的思想更重要,没人比你更了解 你的业务,6.8、改善-全员参与,利用普通员工的智慧,管理监督者,谁都无权停的
10、生产线经常停,谁都能停止的生产线没有停,6.9、改善融入日常生产活动中,三、丰田现场管理的想法,生产的实行,正常维持 1、彻底的标准作业 2、自主保全,异常对应 1、处置 2、再发防止,确保生产可能的状态 1、工程（4M）管理 2、变化点管理,1、丰田的现场运营管理,1.1、确保生产可能的状态,1.2、彻底的标准作业,1.3、自主保全,关键是达到基准明确的状态： 有规定的基准 （就业规则安全规则部内规定品质基准等） 管理者及监督者理解基准 将基准传达给了组员 组员理解了基准的必要性 保持这样的状态: （必要时，不论何时、不论是谁，都能确认基准）,2、什么是异常,异常现状和基准的差距,明确标准（
11、做到什么样）明确担当（谁来做） 明确时间（什么时间做）谁检查（确认做没做）确认检查的人检查没检查（避免流于形式）检查-纠正-习惯,2.1、如何使事情具有持续性,为什么要进行异常管理？,关于异常管理？,将正常异常可视化，发现异常马上对应 的管理方法,要对偏离基准的异常进行重点管理 易懂、易改善、高效,3、什么异常管理,3个切入点,物,人,信息,管理的基准 （基本规则）,标准作业,方针/目标,异常管理,4、异常管理着眼点,制作明确的基准,STEP,解决问题（再发防止）,STEP,S可视化（将异常可视化）,STEP,4、异常管理的流程,S扫除,S整理、整顿、清扫、清洁 这4个词,S 4个词和它的意思
12、,S看得到物品的异常,S异常改善（4S是改善的工具）,对4的理解水平,整顿,排列成随时都可以 取出的状态,清扫,4S规则：必要的物品、在必要的地方、标识了最大最小限度的数量,4.1、4S文化的落实（物的异常）,标准作业:为了完成制造现场更便宜，更快生产出好产品的使命，每个人都要明确地知道如何作业更好,假设没有标准作业 每个人不分顺序和联系，根据个人喜好作业， 就无法形成一个制造现场,4.2、标准作业（人的异常）,标准作业（技能） 若干个要素作业的组合 取决于节拍时间的1人份的工作量,节拍时间,山积表,要素作业A,标准作业要领书的标准时间,要素作业（技能） 部品单位的作业 作业单位的作业,基本技
13、能,基本技能,基本技能,基本技能,基本技能 用扳手拧紧螺栓等的 共通的技能,4.3、标准作业的结构,标准作业指导书,要素作业A,要素作业B,要素作业C,节拍时间,要素作业D,4.4、要素作业,成败安全容易做,成败：决定作业能否顺利完成的因素 安全：有受伤或疾病的危险性,容易做：方便作业的因素 作业性、感觉、技巧、手指灵活、节奏（时机）,4.5、要素作业要领书关键点,明确各工程手作业时间及步行时间，决定在节拍时间内一个人能担当多大范围的工程量,通过观察确认： 是否正确实施标准作业,4.6、实施作业观察,将课方针中的推进目标 落实到组目标（KPI)中，作为基准,课方针：制成5大任务的每个目标,各组目标 （五大任务）,各组目表 （五大任务）,各组目标 （五大任务）,各组目标 （五大任务）,各组五大任务的每个目标主要KPI,5、信息管理,主要KPI：从课方针出发落实成自己组的目标 辅助KPI：构成主要KPI的KPI 提高辅助KPI就是为提高主要KPI做贡献 过程KPI：以提高辅助KPI为目的开展了一些活动， 表示这些活动结果的KPI就是过程KPI 通过各活动板能把握活动的内容,GL管理板：把握每天的活动进度与月度结果,5.1、管理信息的可视化,5.2、班组管理板,关键是：将每天现场发生的问题、当场进行解决 (现地现物),发生源管理,倾向管理,5.3、班组管理板维护,57,
