【部编】电子商务专业案例分析大作业：亚马逊1(如需配套演讲课件请打开该文档所在文集)

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1、2018 亚马逊案例分析 （如需配套演讲课件请打开该文档所在文集寻找） 一、亚马逊简介 亚马逊公司是一家总部位于美国西雅图的跨国电子商务企业，业 务起始于线上书店， 不久之后商品走向多元化。 目前是全球最大的互 联网线上零售商之一，也是美国财富杂志2016 年评选的全球最 大 500 家公司的排行榜中的第44 名。 杰夫贝佐斯于1994 年 7 月 创建了这家公司， 最初他将其命名为 “Cadabra” ，这个网站则在 1995 年上线。之后， Cadabra 公司的名称又被以世界最大的河流之一 亚马逊河重新命名。亚马逊公司在美国、加拿大、英国、法国、德 国、意大利、西班牙、巴西、日本、中国、

2、印度、墨西哥、澳大利亚 和荷兰均开设了零售网站， 而其旗下的部分商品也会通过国际航运的 物流方式销售往其他国家。 二、商业模式 1. 战略目标 （1）亚马逊公司的目标是以书籍为最初着力点，成为领先的信息 产品和服务的在线零售商。 （2）我们的愿景是成为地表上最能以客户为中心的公司，建立一 方土地，在这里，他们可以找到他们想在网上买到的任何东西。“他 们想在网上买到的任何东西” 听起来相当广泛；几年之后，Amazon Web Services （AWS ）的到来表明，这并不广泛。 （3）亚马逊将它的目标缩减到第一句话：我们致力于成为地表上 最以客户为中心的公司。 （4）亚马逊旨在从“所有经济活动

3、中分一杯羹” ，它会有几个不同 的战略。该企业的关键点在于 AWS ：如果说在公共云上建立一个具有 互联网功能的业务更好， 如果所有企业很快都会变成具有互联网功能 的企业，那么 AWS 则正好可以从所有商业活动中分一杯羹。在消费 服务方面，关键点在于 Prime 服务计划。 2. 目标客户 （1）亚马逊网购用户19-30 岁这个年龄段的用户占了一半以上的 比例 （2）还有就是部分人群乐于接受一些新鲜事物，而且有一定的购 买力。 （3）同时亚马逊中国的主户要客中，具有大专以上学历的人群占 绝大多 数，他们学历层次较高，对电脑和互联网的使用比较熟练。 （4）其次大多数是学生或白领阶层，网购方便快捷

4、、价格低廉等 特点成为他们购物的首选。 3. 主营商品 目前，亚马逊的零售商品线涵盖了图书、音像制品、软件、消费 电子产品、家用电器、厨具、食品、玩具、母婴用品、化妆品、日化 用品、运动用具、 服装鞋帽、首饰等类目。 1999年 3 月，亚马逊公司 曾在官网上发布线上的拍卖功能，然而这项功能在遭遇与eBay 的竞 争后宣告失败。 9 月，亚马逊发布了固定价格出售商品的zShop。翌 年 11 月，亚马逊拍卖与zShop整合为亚马逊集市，为人们出售二手 商品提供了平台。 4. 主要服务 （1）网络服务 亚马逊网络服务为亚马逊的开发客户提供基于其自有的后端技 术平台、通过互联网提供的基础架构服务。

5、利用该技术平台，开发人 员可以实现几乎所有类型的业务。 （2）Kindle 2007 年 11 月亚马逊于推出第一代Kindle ，采用电子墨水并改 善了以往电子阅读器的不足之处。2009 年 2 月，亚马逊推出第二代 Kindle 。2010 年 7 月，亚马逊推出第三代Kindle 。2011 年 9 月 28 日，亚马逊宣布推出触屏版的Kindle Touch，同日，亚马逊推出 Kindle Fire ，正式进军平板电脑市场。 2012 年 9 月 7 日，亚马逊 发布新一代电子书 Kindle Paperwhite，同日还发布了 Kindle Fire HD 。 （3）PrimeMus

6、ic 亚马逊日前悄悄上线了新的流媒体音乐服务PrimeMusic，面向 亚马逊“金牌会员”用户，该服务将免费提供超过百万首歌曲。据新 浪等媒体报道， PrimeMusic 是亚马逊为“金牌会员” 用户免费提供的 流媒体音乐服务， 包括无限次数、 无广告植入的超过100 万首歌曲以 及数以百计的播放列表。 （4）Amazon Fresh 北京时间 2014 年 10 月 17 日，亚马逊将在纽约市推出生鲜电商 服务“ Amazon Fresh” 。这将是亚马逊首次在东海岸推出该服务。亚 马逊称，将率先在纽约市布鲁克林(Brooklyn)地区的公园坡 (Park slope) 社区推出生鲜电商服务

7、， 随后还会拓展到其他地区。 公园坡是 纽约最宜居社区之一， 居住的主要是一些年轻的职业人士，很大一部 分都是亚马逊用户。 5. 利润来源 从统计机构 Statista公布的数据图来看，亚马逊最著名的业务 并不是最大的利润来源。 实际上，亚马逊的绝大多数利润来自其云计 算部门 AWS 。 亚马逊上个季度的总营业利润为10 亿美元，89% 来自 AWS 服务。AWS 部门上季度的营收仅占公司总营收的10% 。2011年 Kindle 将为 Amazon贡献 54.2 亿美元的收入和 12.1 亿美元的毛利； 2012年 分别达到 79.6 亿美元和 20 亿美元。跟汉王做比较：2011 年 Ki

8、ndle 仅计利润就是汉王市值（ 52.16 亿人民币）的 1.5 倍，收入更是汉王 市值的 6.76 倍。 6. 核心能力 核心竞争力只有两个字“技术” 。亚马逊所有的创新都是基于技 术研发的创新。做零售用利技术建立强大的IT 后端运营管理系统， 并而把技术进行拓展和开放， 建立供应链生态系统。 亚马逊收购的公 司也都是技术型的， 为了弥补或加强自己在某个领域的技术专长。亚 马逊物流就是我们常说的发FBA,全称是 Fulfilment by Amazon，它 是由亚马逊提供的包括仓储，拣货打包，派送，收款，客服与退货处 理的一条龙式物流服务。 但不负责清关和中国派送至亚马逊仓库的服 务。通俗

9、来说就是，亚马逊卖家可以将库存放在亚马逊FBA仓，由亚 马逊负责发货、售后。FBA的产品全部有购物车， 提高产品（listing） 排名，提高客户信任度，进而提升转化率。配送时效快，一般买家购 买 FBA的产品，可以隔天收货。AWS 云计算服务最早的模型在2002 年就出现了， 2006 年正式上线，包括了最核心的EC2, S3 和 SQS 。 Google 的 GAE 最早是 2008 年出现，比亚马逊晚了起码两年。 亚马逊 的创始人去年曾表示， “当你觉得你需要客户服务的时候，已经为时 已晚。其实，最好的客户服务是消费者不用给你打电话，他不需要和 你沟通就能完成整个交易流程。 ”所以，当亚

10、马逊犯了一个错误，顾 客收到的商品已损坏， 亚马逊并不仅仅是寄出另一件商品，然后就听 任问题的存在，而是试图找到流程出错的根源。因为有这种态度，17 年来亚马逊的购物流程得到了很好的完善，出现状况的购物单比例非 常小，让绝大多数消费者都很满意。 三、经营模式 1. 支付方式 货到付款配送人员将客户订购的商品按照订单中所填写的地址 配送到指定地点后，客户签收商品并支付订单金额。 一键信用卡 / 借记卡支付 “一键”信用卡支付是亚马逊中国推出 的安全快捷的支付方式。 使用该支付方式， 只需要预先将信用卡信息 保存到您的亚马逊帐户中。下单成功后，包裹发货时，银行会自动从 您的信用卡中扣除相应包裹的金

11、额。 网上银行、支付宝及财付通支付 4. 礼品卡支付点击“使用礼 品卡/ 充值卡充值账户”。 2. 亚马逊的物流配送 亚马逊拥有全球最先进的电商运营系统及物流仓储运营体系。 现在世界一流的亚马逊物流运营系统也可以为卖家所用，我们称这项 服务为“亚马逊物流”。 “亚马逊物流” 为卖家提供全套的物流及电商运营解决方案。让 卖家拥有优质的服务，提高商品竞争力，从而进一步提升销量，帮助 卖家全面发展电子商务。 3. 以消费者为中心的价值观 “我们的工作不是卖东西，而是帮助消费者做出购买决策”，关 注消费者，面向消费者，是亚马逊持之以恒的理念，也是亚马逊最 为人称道的地方。亚马逊的很多创新性的服务，如消

12、费者商品评比、 推荐类似书目、强大的搜索引擎功能、便捷的购物过程、预览部分章 节等，都是在这一理念下开发出来的。 4. 技术创新 kindle为消费者提供更好的购买和阅读体验+创新是亚马逊的核 心策略，一直以来，亚马逊都以新领域的开拓者自视，而互联网为其 开拓和创新提供了无穷的空间。对亚马逊来说， 持续不断的开发和创 新，其唯一目的就是要为消费者提供更好的服务，帮助消费者更好地 完成购物过程。 5. 品种多样 : 为消费者提供更多的选择 （1）与各类出版社广泛合作，获取电子书销售授权，在亚马逊网 站上进行销售。 （2）通过各种途径，扩充kindle的阅读范围。 四、管理模式 为强化物流管理，

13、1998 年 7 月，亚马逊挖来了沃尔玛前任物流 总监怀特 (Wright) 担任公司主管物流的副总裁。 在配送体系的投资上， 亚马逊投入了巨额资金。到1999 年，亚马逊在美国、欧洲，和亚洲 共建立了 15 个配送中心，而面积超过350 万平方英尺，其中在美国 乔治亚洲的配送中心占地面积达80 万平方英尺，机械化程度很高。 为了降低费用， 亚马逊主要将物流业务外包给别人去做，国内的配送 业务委托给美国邮政和UPS ，国际物流则委托给国际海运公司等专业 物流公司。完善的配送网络使得亚马逊订货处理及送货速度加快，缺 货的比率也大幅度减小。 供应链管理的有效实施建立在节点企业之间密切合作的基础上，

14、 离不开现代信息技术的支持、高效的物流系统的支持。供应链管理 的有效实施需要对节点企业的整合优化。 无论是沃尔玛还是亚马逊， 都致力于实现与供应商、 顾客的共赢。 沃尔玛致力于与供应商分享库存、销售信息，帮助它们更好地把握市 场的脉搏，安排生产；在规模做大之后，没有因为店大而欺客，对所 有的供应商都一视同仁；实施买断进货法，及时结算货款，努力缩短 结算周期。亚马逊也与一系列的出版商建立了战略联盟关系。与供应 商开展战略结盟的结果， 不但使得企业自身的竞争力得以提升，商品 库存得以减少，进货价格更便宜，而且使顾客从中获益，沃尔玛实现 了对顾客“天天平价，满意服务”的承诺，亚马逊也得以向顾客提供

15、非常实惠的购书价格折扣。 五、总结 亚马逊不只是一家零售公司亚马逊的大部分收益和业务收 入来自于其他亚马逊其它业务，包括亚马逊广告平台、亚马逊物流、 亚马逊网络服务。 这意味着， 亚马逊可以将这些业务收益投入到零售 运营中，这是其它零售商所无法比拟的。零售商在“复制”亚马逊的 成功策略时（如电商方面） ，不能忽略亚马逊强大的经济组合，这极 大的助力了亚马逊在其各方面的成功。 亚马逊通过将利润再投资扩大公司规模，但要承受几年亏损的经 营策略不是普通公司能效仿的。 很多推动亚马逊成功的因素都是不可 复制的，此外亚马逊的经营模式也是独一无二的，并且难以模仿这个 世界有足够的空间供其它河流存在，并不是所有的小溪都汇入亚马逊。 换言之，亚马逊一家不可能占有所有的市场，其它零售商有同等的机 会。亚马逊是供应链管理的佼佼者，凭借着先进的供应链管理方法， 使得亚马逊这家企业在零售领域里攻城略池，成长为新兴电子商务领 域里的大哥。