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1、 公司成本管理运行案一、 公司成本管理组织机构流程图公司利润中心公司副总：总经济师成本预结算部项目部子分公司项目施工生产成本控制中心公司授权对所属项目部 成本费用管理中心项目部项目施工生产成本控制中心 公司以单个项目实行“两级管控，一级核算”的体制，以公司总部为利润中心，项目部为施工生产成本控制中心；总部以项目运营为主，项目部以施工生产为主；子分公司项目管理执行子分公司总经理负责制，施工生产组织执行项目经理负责制的管控模式；总部经营实体化，功能建设服务化，终始贯穿“效益第一，效率第一”的管理理念，强化总部和项目管理的新管控模式，达到管理先进，操作简单，风险可控的管理要求。成本预结算部对施工项目
2、全生命期实行预结算和责任成本两控制。二、预结算人员集中管理制度:项目预结算人员，由公司成本预结算部和人力资源部集中管理与调配，采用委派制，项目预结算人员负责从参与项目投标开始到项目竣工结算完毕，全过程中的项目成本费用测算、计划、控制、结算等管理工作。项目竣工结算办理完后，项目预结算人员调回成本预结算部重新安排，具体按公司人力资源项目人员分流管理规定执行。在项目实施期间，项目预算人员绩效考核实行部门与项目双重考核打分，酬薪待遇按公司规定享受项目部管理人员相应薪酬待遇标准，进入项目部成本在项目部发放。子分公司所属项目部的预结算人员均按预结算人员集中管理办法执行。三、公司成本预结算部职能：（分五大职
3、能）1、投标管理职能：投标报价、技术标编制、标书制作。2、预结算管理职能：主合同预算编制，指导协调项目结算管理工作，协助项目部工程结算索赔，项目分包合同结算的审核。3成本管理职能：成本管理体系建立，成本测算，项目成本动态管理，项目生产成本费用指标的测定，项目成本分析与效益预估，项目成本目标责任书拟定、下达，子分公司年度生产经营指标和子分公司运营成本费用测定，即年度目标责任书下达；4、经营成本考核职能：制定项目成本考核，绩效考核办法和经营成果兑现办法，参与年度项目终结兑现的考核评价。5、成本信息职能：企业部定额编制与管理，建立材料价格信息库，投标报价数据库。四、项目经营部职能：（主要是项目部预结
4、算人员职能）1、参与项目投标职能：参与投标报价2、预结算职能：参与编制施工图预算，施工预算、生产成本测算；负责项目工、料、机成本分析，编制施工用料计划、物质需用量计划；分包合同评审、审核分包结算；工程进度款报表编制对审，计划统计报表编制；项目成本动态控制，项目实施过程术经济资料收集管理；为主编制、办理项目竣工结算。3、经营成果分析职能：项目终结后，成本费用分析，编制成本分析报表。五、项目成本管理控制流程（四个流程控制阶段）1前期投标阶段部门项目部成本预结算部公司其他部门节点ABC标前准备会 拟定项目经理参与 拟定项目经理组织人员探勘现场拟定的项目经理、预结算人员对项目生产经营成本费用分析，报出
5、含利费合理价标后总结会经公司部门评审通过后投标项目开始标前会成立投标小组组织编制投（议）标文件：标书制作、投标报价评标讨论会投标小组评标委员会讨论评审，评审讨论会投标实施：经营部牵头中标归档拟定项目预算人员参加物资供应人员市场调研经营部负责牵头：合同评审、签订成本管理控制阶段前期投标阶段按照公司投标运行管理办法执行，投标过程格执行“三会”制度实施。2、项目成本预先控制部门项目部成本预结算部公司其他部门节点ABC项目经理部 项目经理项目预结算人员项目生产、经营管理人员参加 项目开工前准备项目交底准备会预结算主要工作项目实施策划：按项目策划内容实施，成本分析测算、施工预算（工料机、大临设施费用分析
6、）、项目实施成本测定、上交利费测定、物资需用计划、确定分包方案，确定项目责任成本目标等 项目交底会：项目情况交底、合同条款分析研判、合同风险防患、项目实施主体责任单位确定等 与项目经理签订目标责任书、项目预结算管理目标责任书办公室牵头，其他部门均参加按项目策划管理规定执行，各相关部门完成各自职责工作。工程部牵头，其他部门均参加项目实施策划：容、具体要求和相关的责任部门按照项目策划管理规定执行。3、分包合同结算管理流程：项目部采购管理部成本预结算部公司其他部门ABCD成本过程控制公司部门监管授权分包策划项目预结算人员审核单价组织招标项目经理 签订经营部合同签订 日常管理考核过程结算分包结算项目预
7、结算人员办理分包策划组织招标公司部门参与成本预结算部复核分包合同结算资料归档组织分包商评价参与参与审核单价参与监督工程部 纪检监察部审计部审计项目预结算人员在项目成本控制中的工作职能：1、参与分包工程和物资采购的招标、价格信息收集、审核招标单价、分包管理全过程成本控制、参与项目策划，分包实施案。2、按分包合同结算管理流程办理分包结算，报公司预结算部复核，审计部审计，结算资料收集归档。3、编制项目物资需用计划报公司成本预结算部审核后，交物资采购部实施采购，参与采购招标并对采购成本、单价进行审核4、指导审查现场签证变更，收集管理好施工技术经济资料和业主总包往来的函件等索赔资料。5、编制月生产进度报
8、表与业主单位核对施工产值、核定工程进度款、每月上报公司计划统计报表。6、时常检查、复核项目实施成本，比较分部分项单价与项目成本测算出现的偏差，发现偏差及时向项目经理和公司成本预结算部上报。商定采取纠偏措施，控制成本和费用的超支。7、定期召开项目成本分析会，对已完工程经营成果盈亏状况评定，分析后期分部分项工程存在的潜在风险，上报项目经理和公司，及时采取应对措施，防患风险。8、建立完整的经济技术资料台账和分包结算台账。协助、参与工程部、安环部、采购部、财务部会审对外报送、对审其它部门成本预结算部项目部结束结算资料保存归档编制竣工结算分析报告协助、参与分管领导审核总经理审批审核编制主合同结算书资料收
9、集整理开始4、项目结算管理流程按项目成本目标责任书，项目成本目标业绩考核办法项目按项目成本目标责任书之规定向公司有关责任部门提供以下资料：、工程质量目标实现情况。、工期目标实现情况。、成本效益实现情况。、施工安全目标实现情况。、管理目标实现情况。6、主要材料节约情况。其它部门审计部项目部兑现总经理签字认可业绩考核委员会审批成本费用节约效益审计成本审核：成本预结算部及其他部门审核会签竣工成本分析、申请报告竣工结算完成六、项目成本考核兑现：项目考核兑现按项目成本目标责任书执行。欢迎您的光临，word文档下载后可以修改编辑。双击可以删除页眉页脚。！单纯的课本容，并不能满足学生的需要，通过补充，达到容的完善 教育之通病是教用脑的人不用手，不教用手的人用脑，所以一无所能。教育革命的对策是手脑联盟，结果是手与脑的力量都可以大到不可思议。专业资料
