第五章房地产项目控制系统ppt课件

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1、第五章 房地产项目控制系统,内容提要 5.1 房地产项目控制系统概论 5.2 房地产项目的进度控制 5.3 房地产项目的成本控制 5.4 房地产项目的质量控制 5.5 房地产项目合同控制 5.6 房地产项目安全保健与环境保护控制,5.1 房地产项目控制系统概论,（一） 房地产项目控制的含义与作用 房地产项目控制指为了房地产项目计划的实现，对项目的进度、成本、技术和质量、合同与现场安全所采取的一系列控制措施与方法。 作用： 贯彻计划意图 补充计划的不足 与其它管理职能一起构成一个完整的系统,（二） 房地产项目控制的基本要素,5.2 房地产项目进度控制,一、项目进度控制的概念 房地产项目的进度控制

2、是指对项目的各个建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划，并将计划付诸实施，在实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原来计划，直到工程竣工、交付使用。,二、房地产项目进度控制的范围,项目的各个阶段 项目的各个组成部分 项目的所有工作 影响进度的各项因素,三、房地产项目进度控制主要任务,四、房地产项目进度控制过程 （1）进度计划实施 （2）搜集实际进度数据，比较计划进度与实际进度，分析是否存在偏差。若存在进度偏差，找出原因，采取纠偏措施。 （3）重新调整网络计划，预测新的工期。 （4）对调整措施和新计划做出评审。,五、房地产项

3、目进度控制方法与措施,(一)房地产项目进度控制方法 1.关键线路法 2.计划评审法 3.管理技术方法,实际进度与计划进度的对比分析,实际进度与计划进度的比较是建设工程进度监测的主要环节。常用的进度比较的方法有： （1）横道图比较法 （2）前锋线比较法：时标网络及横道图 （3）S形曲线比较法 （4）香蕉形曲线比较法 （5）列表比较法,(1)横道图比较法。,特点:形象、直观(如图所示 )。 根据工程项目中各项工作的进展是否匀速，可分为匀速进展横道图比较法和非匀速进展横道图比较法。 1)匀速进展横道图比较法 适用于各项工作匀速进展的情况，完成的任务量可以用实物工程量、劳动消耗量或费用支出表示，或用其

4、物理量的百分比表示。,进度状态的判别方法如下：,粗黑线右端与检查日期线重合，表示实际进度与计划进度一致; 粗黑线右端位于检查日期线右侧，表示实际进度超前; 粗黑线右端位于检查日期线左侧，表示实际进度拖后。,2)非匀速进展横道图比较法。,【例题3】某工作计划进度与第8周末之前实际进度如下图所示，从图中可获得的正确信息有( )。 A. 原计划第3周至第6周为匀速进展 B第3周前半周内未进行本工作 C第5周内本工作实际进度正常 D8周内每周实际进度均未慢于计划进度 E该工作已经提前完成,（2）前锋线比较法：时标网络及横道图,前锋线，是指在原时标网络计划上，从检查时刻的时标点出发，用点划线依次将各项工

5、作实际进展位置点连接而成的折线。 前锋线比较法是通过实际进度前锋线与原进度计划中各工作箭线交点的位置来判断工作实际进度与计划进度的偏差，进而判定该偏差对后续工作及总工期影响程度的一种方法。它主要适用于时标网络计划及横道图。,及横道图,(3)S型曲线比较法,当实际工程进展点落在S形曲线左侧，则表示此时实际进度比计划进度超前; 若落在其右侧，则表示拖后; 若刚好落在其上，则表示二者一致;,Ta：Ta时刻实际进度超前的时间； Tb：Tb时刻实际进度拖后的时间。 Qa：Ta时刻超额完成的任务量； Qb：Tb时刻拖欠的任务量。,(4)香蕉型曲线比较法,100,“香蕉”曲线能直观反映工程的实际进展情况，比

6、S形曲线能获得更多的信息。利用“香蕉”曲线可进行： 1)进度计划的合理安排。 2)实际进度与计划进度的比较。 3)对后续工程进度进行预测。,（5）列表比较法。,所谓列表比较法，是指记录检查时正在进行的工作名称和已进行的天数，然后列表计算有关参数，根据原有总时差和尚有总时差判断实际进度与计划进度的比较方法。见表99。 表9-9 工程进度检查比较表,3,（二）房地产项目进度控制的措施,1.项目进度控制的组织措施,(1)建立进度控制目标体系，明确工程现场监理机构进度控制人员及其职责分工； (2)建立工程进度报告制度及进度信息沟通网络； (3)建立进度计划审核制度和进度计划实施中的检查分析制度； (4

7、)建立进度协调会议制度，包括协调会议举行的时间、地点、参加人员等； (5)建立图纸审查、工程变更和设计变更管理制度。,2.项目进度控制的技术措施,建设工程项目进度控制的技术措施涉及对实现进度目标有利的设计技术和施工技术的选用。 设计工作前期，应对设计技术与工程进度的关系作分析比较； 工程进度受阻时，应分析有无设计变更的可能性； 施工方案在决策选用时，应考虑其对进度的影响,具体技术措施主要有：,(1)审查承包商提交的进度计划，使承包商能在合理的状态下施工; (2)编制进度控制工作细则，指导监理人员实施进度控制; (3)采用网络计划技术及其他科学适用的计划方法，结合电子计算机的应用，对建设工程进度

8、实施动态控制。,3.项目进度控制的合同措施,(1)推行CM承发包模式，对建设工程实行分段设计、分段发包和分段施工； (2)加强合同管理，协调合同工期与进度计划之间的关系，保证进度目标的实现； (3)严格控制合同变更，对各方提出的工程变更和设计变更，监理工程师应严格审查后，再补入合同文件之中。 (4)加强风险管理，在合同中应充分考虑风险因素及其对进度的影响，以及相应的处理方法。 (5)加强索赔管理。,4.项目进度控制的经济措施,建设工程项目进度控制的经济措施涉及 资金需求计划 资金供应的条件 经济激励措施等 进度控制的经济措施主要包括： (1)及时办理工程预付款及进度款支付手续； (2)对应急赶

9、工给予优厚的赶工费用； (3)对工期提前给予奖励； (4)对工程延误收取误期损失赔偿金；,5.项目进度控制的信息管理措施,信息管理措施是指不断收集项目实施事迹进度的有关信息并进行整理统计，与计划进度比较，定期向决策者提供进度报告。 项目进度控制应重视信息技术在进度控制中的应用，包括： 相应的软件 局域网 互联网 数据处理设备,三、进度拖延原因分析及解决措施,（一）进度拖延原因分析 1.工期及相关计划的失误 2.边界条件的变化 3.控制过程中的失误 4.其它原因,（1）计划时忘记（遗漏）部分必需的功能或工作； （2）计划值（例如计划工作量、持续时间）不足； （3）资源或能力不足； （4）计划中未

10、预料的风险或者状况使工程实施未能达到预定效率； （5）业主或投资者的指令工期或合同工期紧张。,1.工期及相关计划的失误,2.边界条件的变化,（1）工作量的变化。可能由于设计的修改、设计的错误、业主新的要求、修改项目的目标及系统范围的扩展造成的； （2）外界（如政府、上层系统）对项目有新的要求或限制。如设计标准的提高可能造成项目资源的缺乏无法及时完成； （3）环境条件的变化，如不利的施工条件的影响； （4）发生不可抗力事件,3.控制过程中的失误,（1）计划部门与实施者之间，总分包商之间，业主与承包商之间缺少沟通； （2）工程实施者缺乏工期意识； （3）项目参加单位对各个活动之间的逻辑关系认识不足

11、，工程活动的必要的前提条件准备不足，导致工作脱节，资源供应出现问题； （4）承包商没有集中力量施工，材料供应拖延，资金缺乏，工期控制不紧； （5） 业主拖欠工程款或材料、设备供应不及时； （6）由于其它方面未完成项目计划造成拖延；,（二）解决进度拖延的对策,基本策略积极赶工，调整后期计划。 （1）增加资源投入； （2）重新分配资源； （3）提高劳动效率和劳动生产率； （4）将部分任务转移，如分包、委托给另外的单位，自行生产的改为外购； （5）改变工程活动的逻辑关系； （6）删减工作或压缩工作的工作量； （7）修改实施方案。如将现浇混凝土改为预制混凝土。,5.3 房地产项目成本控制,1房地产项目

12、成本的构成,2房地产项目成本控制的特点,成本控制的综合性 成本控制不是孤立的，是与质量、进度相关联的 成本控制的全面性 成本控制的微观性 从每个成本支出的时间段抓起 从分项、分部工程开始抓起,3.房地产项目成本控制的原则,设置科学的成本控制目标 投资估算是选择设计方案和初步设计的成本控制目标； 设计概算是技术设计和施工图设计的成本控制目标； 设计预算或承包合同价是建安成本控制的目标。 设计阶段投资控制是重点 变被动控制为主动控制 采取经济与技术相结合的成本控制手段,4.房地产项目成本控制的内容,（1）项目策划阶段的成本控制 重点考察： 投资环境、交通条件、市政配套 产品市场价值 工程类别与规模

13、 经济技术指标,设计阶段的成本控制 设计前的投资估算作为初步设计的依据； 初步设计阶段的设计概算来控制施工图预算； 加强设计变更管理 发包阶段的成本控制 发包模式与合同价的确定 施工阶段的成本控制对竣工结算有重要影响 销售阶段的成本控制销售费用一般为售价的2%-4%，重点控制销售策划、广告费用等。,施工阶段的成本控制主要工作包括：,1）编制成本工作计划和工作流程图，落实管理人员的职能和任务； 2）熟悉设计图纸和设计要求，对工程费用变化大的部分和环节，作为重点成本控制对象； 3）对经济技术变更进行经济技术比较，并进行预测和分析，严格控制设计变更； 4）详细进行工程计量，复核工程付款账单，严格经费

14、签证；,5）做好工程施工纪录，保存好各种文件图纸，特别是施工变更图纸，为处理可能发生的索赔提供依据； 6）定期进行工程费用超支分析，提出控制工程成本突破预算的方案和措施； 7）及时掌握国家、省、市、自治区有关部门的各种定额和取费标准的变化； 8）注重合同签订、修改和补充工作，着重考虑对工程成本的影响。,5.成本超支的原因分析及降低成本的措施,成本超支的原因 原成本计划数据不准确 工程变更，包括设计变更、工程范围增加、功能与质量标准提高、工程量增加等。 外部原因：上级干扰、天气、不可抗力等影响 管理原因 控制程序不当 成本责任不明确 施工组织混乱，个人频繁调动，工作效率低 材料采购出现问题 资金

15、周转率低 合同管理不力,降低成本的措施,（1）寻找更好、更高效的技术方案，采用符合规范而成本较低的原材料； （2）购买部分产品取替企业自己生产； （3）重新选择适宜的供应商； （4）改变实施过程，在符合项目或合同要求的前提下改变项目的工程的质量标准； （5）删去部分工作，减少工作量，降低工作要求，但可能会影响最终交付产品的质量； （6）变更性能的工程范围； （7）特殊情况下，可采取索赔方式来弥补超支的费用,6.成本控制的方法赢得值（挣值）原理, 计划作业预算成本（BCWS） BCWS-按预算价格和计划工作量计算的某项活动成本。 BCWS=预算价格计划完成工作量 完成作业的实际成本（ACWP）

16、ACWP-表示按实际发生的成本计算得到的某项活动实际已完成作业量的成本。 ACWP=已完成作业量实际价格 赢得值（挣值）（BCWP）: BCWP-表示按预算价格计算的某项活动实际已完成作业的成本（价值） 。 BCWP =实际完成作业量预算价格,三个关键变量,6.成本控制的方法赢得值（挣值）原理,赢得值（挣值）是一个表示已完成作业量的计划价值的中间变量。 BCWP =实际完成作业量其计划成本（价值） 赢得值原理是指运用所完成工作的预算值对项目费用/进度进行综合评估，即在项目实施任一时刻已完工作的预算值与该时刻此项工作任务的计划预算值(BCWS)进行对比，以评估和预测其工作进度，并将已完工作的预算值(BCWP)与实耗值(ACWP)比较，以评估和预测其费用的执行效果。,赢得值原理图,完成百分比（人工工时或成本）,日历时间,当前时间,实耗值曲线 （ACWP）,赢得值曲线（BCWP）,计划值曲线（BCWS）,CV,SV,竣工预测费用,竣工差异,竣工预算费用,费用偏差CV=BCWP-ACWP （负值表示费用超