老板如何管营销-匡晔-

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1、老板如何管销售,讲 师：匡 晔（Bill Kuang） 广州北鸣学习机构举办 () 2014年3月12-15 广 州,匡老师微信二维码,匡 晔老师，工商管理硕士，实战型营销管理专家，中国式顾问销售技术理 论首创者、中国式顾问销售技术卓越践行者。北京大学M BA课程研修班特聘导师。 曾任雅虎（yahoo）中国公司销售经理、德国汉高公司区域经理、金 力集团企业 销售副总裁。现为北鸣学习机构营销顾问。匡晔老师有超过18年的营销管理及培 训经验 ，匡 晔老师核心课程有：老板如何管销售、中国式顾问式销售技 术销售人员压力与情绪管控等。曾出版专著这样销售最高效；八步 打造金牌销售团队；中国式顾问销售技术即

2、将出版；曾接受培训及咨询的 部分企业：北大方正、顺德移动、21CN.COM、ABB 低压电器、爱立信公司、广州 信诚人寿、挪威船级社、广州市汽车集团股份公司 、上 海平安保险、上海摩托 罗拉公司、清华同方、上海市吉田拉链、广 州施耐德、东莞德生 集团、广东惠 浦电子、深圳用友软件、深圳市飞亚达（集 团）公司、A.O.Smith电气公司、深 圳华商银行、奥地利中央合作银行、美国驻华大使馆、天津一汽公司、香港银禧 集团、深圳万科地产、奥林巴斯(深圳)公司、山东九阳小家电、飞利浦东莞公司、 开平霍尼韦尔、美国电话电报广州分公司、中山电信、海南可口可乐公司、美的 商用空调、深圳莫尼卡-美能达商用科技、

3、松下 电器大连公司、李宁体育用品公 司、香格里拉大酒店、柳 州五菱汽车、横店集团、阿克苏诺贝尔长城涂料等等。,讲师介绍：,课程内容,第一部分：自我定位 第二部分：销售预测与销量分配规划术 第三部分：销售绩效考核 第四部分：销售薪酬模式 第五部分：销售过程管理 第六部分：销售组织与销售模式 第七部分：招 聘 第八部分：成为魔鬼教练 第九部分：销售团队激励 第十部分：销售团队文化落地与销售团队建设,第一部分：自我定位,第一部分：自我定位,一、销售管理者的类型 1、销售型（超级销售员） 2、管理型（懒、黑） 3、经营性(前瞻性、会营销） 视频案例：马荀7 视频案例：马荀8,第一部分：自我定位,二、销

4、售管理者的产生 1、裙带关系产生 2、业而优则仕 3、能力匹配,第一部分：自我定位,三、销售管理者的角色定位 1、会销售 2、会管理 3、会培训 4、会激励 5、会经营 案例：哈佛案例探讨关于角色定位,案例探讨关于角色定位,1、请用30分钟的时间将此面旗及旗杆移栽到800米处的教学楼前（旗与旗杆重达1000公斤）； 2、工具有对讲机3部，卡车一辆，绳若干，铁锹4个，木棒6条； 3、一个班的士兵在班长的领导下完成此项任务; 问题：如果你是班长你将如做？ 视频：奥运会开幕式组织,第二部分：销售预测与销量分配规划术,第二部分：销售预测与销量分配规划术,一、销售预测 销售预测：销售预测是指单个公司对

5、其在一段具体的临近时间内，在特定 的市场上按照预定的市场营销计划可 能实现的销售所作的估计 德鲁克论管理先有目标还是先有管理,销售计划与预算 编制步骤（1）,XX企业销售计划与预算 编制步骤（2）,二、销售预测的原则,预测的原则,了解数学和统计,减少市场因素的干扰,方法市场产品相符,识别条件的局限性,采用最小最大方法,使用多种方法,三、销售预测的方法,移动平均法（Moving Average Technique）最简单的预测方法就是预测下期的销售等于上期的销售。这种方法假设上期的环境和下期的环境一样。对销售产生影响的因素可能随着时间发生变化。因此，只有把几期的销售平均起来才有意义。这种方法叫做

6、移动平均法。移动平均法的形式如下。St+1=1/n(st+st-1+st-n)St+1是下期的预测销售，St是现期销售，st-1是上期销售，依次类推。把到目前为止的n期销售加总再平均，就得到了下期的预测销售。在连续开展预测的时候，要用最近的一期销售代替最早一期的销售，故称做移动平均。n取值多大，由预测者决定。 1、单位：千美元 2、（52+52）/2=52 3、（52+52+74）/3=59.3,指数平滑模型（Exponential Smoothing Models）销售预测中的指数平滑法和移动平均法密切相关。在移动平均模型中，过去的每期销售对销售预测的影响程度都是相同的。在指数平滑模型中，预

7、测者可以让各期销售对预测的影响有所差别。指数平滑模型的一般形式是： Sales t+1=(L)Actual Sales t+(1-L)Actual Sales t指数平滑模型认为下期预测销售等于现期实际销售乘以一个平滑常数L，再加上现期预测销售乘以（1-L）。指数平滑法和移动平均法的主要区别在于平滑常数L的应用。平滑常数取值较高（如0.8）,则现期（用现期实际销售表示）对预测销售的影响比前期大（用现期预测销售表示）。平滑常数取值较低（如0.2）,则现期对预测销售的影响比前期小。预测者可以根据他的直觉、对数据的看法对预测期间与过去的环境相似性的判断来决定平滑常数的大小。,第二部分：销售预测与销量

8、分配规划术,四、销售预测之任务量硬分配法 五、销售预测之任务量软分配法（中小企业分配法) 六、人性化分配法 七、下销售任务时销售人员之众生态 八、终极任务分配法 探讨：棘轮效应及其对策举例,第三部分：销售绩效考核,关于销售“人”的阐述,绩效考核 理念确立,考核方法 选用,设计绩效 考核制度,签订绩 效协议,绩效 结果运用,设计绩效 考核表,考核指标设置,绩效实施 与辅导,收集 绩效数据,绩效 结果评估,一、绩效考核流程图,第三部分：销售绩效考核,第三部分：销售绩效考核,二、绩效考核制度主要内容 1、考核的目的 2、考核的原则 3、绩效考核委员会设置 4、考核的内容 5、绩效考核主体 6、考核周

9、期 7、考核结果的应用 8、绩效考核的时间和程序 9、绩效面谈 10、绩效申诉和绩效记录 11、绩效特殊问题处理,第三部分：销售绩效考核,三、企业发展的不同阶段的考核思路,四、不同的产品有不同的销售模式,高 价 值,工业用品解决方案大型设备 （终端）,住房小轿车高档家具 （专卖）,低 价 值,大众用品 （个人）,组织用品 （企业团队）,食品饮料日化用品小家电 （零售卖场）,办公用笔办公用纸打印墨盒 （零售经销）,第三部分：销售绩效考核,第三部分：销售绩效考核,五、几种绩效考核模式 1、基于素质（投入）-KCI (Key Control Indication)（具体行为细化） 2、基于结果（产出

10、）-KPI 指标的衡量分为：直接与间接 例子：,第三部分：销售绩效考核,六、KPI的定义企业关键业绩指标（KPI- Key Performance Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的工作目标的工具，是企业目标、绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好目标、绩效管理的关键。,七、KPI的分析和取得,第三部分：销售绩效考核,八、KPI考核的六大要素 1、数量 2、质量

11、 3、时间 4、成本 5、上级满意度 6、客户满意度,九、KPI体系建立方法一： 职责分析法,职责,顾客需求,指标库,KPI,附：营销人员主要工作任务、考核表,关于任务名称： A、该项任务是否可以被考核 B、此考核要素是否符合六大要素某项指标 C、此考核要素是否为关键指标,客户/ 市场,财 务,客户保留率,销售 过程,十、某知名服务企业销售考核模型,客户/ 市场,财 务,销售 过程,十一、某知名快速消费品销售考核模型,客户/市场,财 务,销售过程,十二、某工业品销售公司的销售考核模型,第三部分：销售绩效考核,十三、平衡计分卡BSC的四个维度 1、财务层面 2、客户层面 3、内部业务流程层面 4

12、、学习与成长层面,附：平衡记分卡框架下KPI考核指标示例,第三部分：销售绩效考核,十四、如何设计销售关键业绩考核指标 1、销售总监薪酬与考核,附销售总监考核,附：薪酬结构比例,附：薪酬发放比例,第三部分：销售绩效考核,十四、如何设计销售关键业绩考核指标 2、销售经理薪酬与考核,附销售经理考核,第三部分：销售绩效考核,十四、如何设计销售关键业绩考核指标 3、大区经理薪酬与考核,附大区经理考核,第三部分：销售绩效考核,十四、如何设计销售关键业绩考核指标 4、终端与批发销售代表薪酬与考核,附终端与批发销售代表考核,第三部分：销售绩效考核,十四、如何设计销售关键业绩考核指标 5、销售内勤考核,附销售内

13、勤考核,案例：绩效专员的苦恼,又到了每月底该提交数据的时候了，但绩效专员小王却一筹莫展。因为一周以来打了90多个电话，发了50多封邮件及100多个短信息。但各部门负责人要么告诉他这段时间很忙，要么告诉他与部门文员联系，找到文员，文员说这个事要经理做授权，小孙非常苦恼，应该怎么办？,第三部分：销售绩效考核,十五、绩效面谈5部曲 1、面谈准备 2、反馈面谈 3、总结承诺 4、处理结果 5、报告提交,第三部分：销售绩效考核,十六、绩效处理结果的运用 1、优秀 2、一般 3、较差 4、太差 5、对于长期性问题，深入研究挖掘，力争解决,Definition,第三部分：销售绩效考核,案例：猎人如何激励猎狗

14、,第四部分：销售薪酬模式,第四部分：销售薪酬模式,一、薪酬支付的策略 1、薪酬领袖策略（偏低有吸引力） 2、跟随策略 3、垫底策略 4、混合式薪酬策略,第四部分：销售薪酬模式,二、让薪酬为销售人员加油 薪酬即企业对员工为企业所做的贡献，包 括他们实现绩效，付出的努力、时间、学 识、技能、经验等所付出的相应回报或答 谢。它既包括经济性报酬也包括非经济性 报酬。,第四部分：销售薪酬模式,三、如何确定薪酬 1、企业远景、战略 2、企业的经营状况 3、企业支付能力 4、企业文化 5、企业薪酬政策,第四部分：销售薪酬模式,四、几种销售薪酬模式 1、提成制 2、奖金制 3、提成奖金综合制 4、股权奖励 5

15、、生意扶持 6、利益让渡,第四部分：销售薪酬模式,五、薪酬与考核方案评估 1、是否与公司整理战略匹配 2、薪酬体系是否提供了更大的激励性奖励从 而使销售额得到提升 3、是否达到了投资回报,第五部分：销售过程管理,第五部分：销售过程管理,一、过程管理的必要性 1、员工成熟度不够，工作不饱和 2、销售人员行为不透明，容易损害公司行为 3、不问过程难以保障结果 4、管理者不能很好的发挥管理作用,第五部分：销售过程管理,二、过程管理的思路 1、自下而上 A、口头汇报 B、定点报告 C、报表汇报 D、网上办公系统 2、自上而下 A、随机抽查 B、协同拜访 C、定期回访 D、神秘客户,第五部分：销售过程管

16、理,三、管理表格推进过程中对于抵触与 敷衍的对策 1、心理辅导 2、半军事化管理 3、乱世用重典 4、软着陆 5、营销过程标准化管控,第五部分：销售过程管理,四、销售人员日常管理 1、销售会议管理 早会 日会 周会 月会 案例：,2、全员早会常规流程,第五部分：销售过程管理,3、全员早会的提示 A、负责人、主持人 B、流程紧凑主持顺畅 C、歌声、掌声、笑声、读书声 D、人气盛、士气盛、正气盛 早会视频：,第五部分：销售过程管理,四、销售人员日常管理 4、为什么要开销售例会 表彰与肯定 团队激励 信息沟通 解决问题 培训辅导,第五部分：销售过程管理,四、销售人员日常管理 5、销售例会的误区,第五部分：销售过程管理,四、销售人员日常管理 6、销售人员管理表格 见资料,第五部分：销售过程管理,四、销售人员日常管理 7、不同性格类型的销售人员沟通管理 A、性格的类型 表现型：外向、热情；以自我为中心 分析型：严谨、一丝不苟；注重细节、数据、缺乏权变 驾驭型：雷厉风行、关注结果