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1、CMMI及其应用,目录,1,2,3,4,5,CMMI有关名词及发展介绍,CMMI模型的作用,认识CMMI模型结构,能力成熟度等级介绍,CMMI模型带给我们什么？,6,现状,CMMI是什么？,CMMI- Capability Maturity Model Integration,CMMI的历史与发展,SW-CMM v1.0,SE-CMM,SA-CMM,IPD-CMM,P-CMM,CMMI,评价美国国 防部的软件 合同承包组 织的能力。,美国 国防部,卡内基 梅隆大学 SEI,CMMI-DEV,CMMI-SVC,CMMI-ACQ,2000年08月-V1.0 2001年12月-V1.1 2006年0
2、8月-V1.2 2010年11月-V1.3,1991年,目录,1,2,3,4,5,CMMI有关名词及发展介绍,CMMI模型的作用,认识CMMI模型结构,能力成熟度等级介绍,CMMI模型带给我们什么？,6,现状,6,CMMI核心思想：过程管理,软件过程: 用于制造软件产品 的一系列的活动、方法和实践。,工具（技术）,人,A,D,B,C 过程,不成熟与成熟的软件过程,不成熟 混乱 高度依赖于项目参与者 项目结果不可预测 容易出现超预算、拖期、 质量问题 使用新技术有很大风险 反应式、消防,成熟 定义明确、文档化 严格控制 严格度量 以过程改进为核心 以先试点和成本收益分析 为依托 主动式、预防,C
3、MMI模型的作用,基于模型改进的好处 建立共同语言 铸造共同的愿景 建立在集业界之大成的过程和实践的基础上 提供划分改进措施优先级的框架，是过程改进的导向图 提供执行可靠的、一致认定的改进框架,外部环境 通过评级是企业开发能力的一种证明 提高企业在市场上的竞争力,目录,1,4,5,CMMI有关名词及发展介绍,能力成熟度等级介绍,CMMI模型带给我们什么？,6,现状,2,3,CMMI模型带给我们什么？,认识CMMI模型结构,CMMI两种表达方式,通用实践1,具体目标,具体实践1,过程域,通用目标,通用实践1,具体目标,具体实践1,过程域,通用目标,连续式,阶段式,成熟度等级,能力等级,11,举例
4、-具体实践,举例-通用实践,GP 2.1 建立组织级方针 GP 2.2 计划过程 GP 2.3 提供资源 GP 2.4 分派职责 GP 2.5 培训人员 GP 2.6 控制工作产品 GP 2.7 识别相关干系人，并使之参与 GP 2.8 监督并控制过程 GP 2.9 客观评价遵守程度 GP 2.10 与上级管理层一起进行状态评审 GP 3.1 建立已定义的过程 GP 3.2 收集与过程相关的经验,CMMI两种表达方式,连续式,Process Aea Capability,PAPAPA 评价一个过程域(PA)或 一系列PA的能力等级,阶段式 ML5 ML4 ML3 ML2 ML 1 评价组织的成
5、熟度等级,阶段式表达方式,评价组织(Organization)成熟度等级（Maturity level),14,如何应用CMMI模型？,CMMI模型,公司过程 定义文件,过程执行 及反馈,项目n,评估组织成 熟度等级,组织过程定义文件,依据CMMI-DEV， V1.3模型的要求建立了组织适合的过程定义文件和模板,目录,4,能力成熟度等级介绍,1,5,CMMI有关名词及发展介绍,CMMI模型带给我们什么？,6,现状,2,3,CMMI模型带给我们什么？,认识CMMI模型结构,18,能力成熟度等级（分级式）,制度化,软件过程不正规、混乱,实施了基本的项目管理,过程标准化,软件过程改进制度化、系统化,
6、实施了产品和过程的量化控制,1. 初始级,2. 已管理,3. 已定义,4. 量化管理,5. 优化中,标准化、一致性,可预测性,持续改进,19,Level 1（初始级）软件过程是神秘的,进度/成本/.,目标,Level 1,输入,输出,概 率,20,Level 1特征,- 对于软件过程，管理者具有很低的可视性 - 几乎没有规程或程序被定义 - 在危机面前，不再遵守已有的规程 - 需求经常变更，但很少得到控制 - 不切实际的进度和成本的估计 - 几乎完全依靠少数关键的英雄人物 - 客户对产品质量和作出的响应是不满意的 - 无效的承诺过程,21,Level 2（已管理级）里程碑处具有可视性,输入,输
7、出,进度/成本/.,Level 2,目标,概 率,Level 2特征,- 得到基本的管理控制 - 相似的项目具有较好的可视性 - 严格遵守纪律 - 严格遵守标准的软件工程方法 - 项目计划规定了项目所使用的 过程 - 收集了一些度量数据,纪律是军队的灵魂，它能使弱旅变得强大并获得成功， 从而受到大家的尊敬。乔治.华盛顿 22,从1级到2级(初始级到已管理）,24,Level 3（已定义）过程内部也变的具有可视性,输入,输出,进度/成本/.,Level 3,目标,概 率,25,Level 3特征,- 建立了标准的软件过程 - 严明的过程纪律和专业的 工程环境 - 面对危机，开发人员一定 会坚持遵
8、守已定义的过程 - 关注的焦点转向度量,软件过程已被编制为各个标准化过程，并在企业范围内执行， 从而使软件生产和管理更具可重复性，可控制性，稳定性和 持续性。,对项目的实施有一整套的管理措施，并保障项目的完成； 通过组织定义的裁剪指南使组织的标准过程适用于所有的项目，项目 执行一套相同的过程； 组织定义了相关机构和职责从事过程改进活动，并对其进行管理； 明确并完善了工程过程的要求； 提供了决策分析技术；,从2级到3级（已管理到已定义）,CMMI 2&3,项目管理,集成项目管理 风险管理,工程过程,需求开发 技术方案 产品集成 验证 确认,过程管理,组织过程聚焦 组织过程定义 组织培训,支持过程
9、,决策分析与 决议,度量分析 质量保证 配置管理,项目策划 项目跟踪和监控 分包协议管理,需求管理,项目管理总流程,确定项目范围,定义项目过程,工作任务分解,项目估计,各项内容策划,项目裁剪报告 项目计划 估计过程记录表 项目跟踪控制手册(风险/问题) 模型应用表,项目跟踪控制手册(风险/问题) 项目周报 里程碑报告 项目变更申请表,经验和教训总结,提交经验文档,提交改进建议 (流程和模板）,提交项目度量数据,项目总结报告 文档范例 项目度量数据,项目,策划,项目,跟踪,项目,总结,跟踪进度/工作量/成本,分析进度及业绩(CPI/SPI),计算完成时的估计,度量分析,项目控制,风险控制,计算进
10、度及业绩(CPI/SPI),分析变化,项目沟通,个人/项目周报,项目例会,里程碑会议及评审,建立裁剪指南和标准,新开发 升级 维护,项目裁剪报告,组织标准过程,组织定义裁剪指南标准供不同的项目裁剪，裁剪范围是跟项目相关的所有过程。,大,中 小,项目已定义过程,定义项目 过程,选择项目类型 /工作量,特定裁剪生成裁剪报告,质量保证过程域,30,3,1,5,4,2,QA,过程审计 依据检查单对过程审计，确 保项目执行符合组织标准过程 的要求； 报告审计结果，跟踪不符合 问题的解决。,产品审计 依据检查单对开发过程产 生的工作产品进行审计，确 保工作产品符合组织定义的 模板的要求； 报告审计结果，跟
11、踪不符 合问题的解决。,我们需要独立 的监督和支持 机构!,过程度量 协助收集分析 度量数据，为 组织级过程改 进提供依据。,过程支持与指导,指导按照相关 的标准规程组 织开发活动等,过程改进 参与组织过程 改进活动,我们的痛处 在哪里，如 何治疗？,QA的工作目标：保证软件过程质量，正确地做事。,31,软件开发中常见问题,开发人员未经授权修改代码或文档 人员流动造成企业的软件核心技术泄密或留下的程序因缺 文档而导致无人能接上手 找不到某个文件的历史版本 无法重现或编译历史版本，使维护工作十分困难 对某些文件进行了一定的修改后，发现有些修改是错误的， 但又不能进行回退操作 代码相互覆盖现象时有
12、发生 ,配置管理是软件开发的基石！,我们如何了解历史？,配置管理是高效开发的基础，它不断把公司付出的人力和脑力成本转化 可见和可传递的产品积累和保存； 配置管理也为开发人员提供了一个协作的平台，在此平台上，大家能够 更有效率的交流和协作； 降低损失和浪费： 版本混乱、人员流动、产品缺失、数据统计。,配置管理概念,软件配置管理 （Software Configuration Management, SCM）是通过技术或行政手段对 软件产品及其开发过程和生命周期进行控制、规范的一系列措施。其目标 是记录软件产品的演化过程： 确保软件开发者在软件生命周期中各个阶段都能得到正确的产品配置； 确保所有配置项的完整性和可跟踪性； 配置项 纳入配置管理范畴的工作成果统称为配置项。主要有两大类： 属于产品组成部分的工作成果，如：源代码、需求文档、设计文档、测 试用例等； 管理过程中产生的文档，如：各种计划、监控报告等；,配置管理主要工作,
