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1、四、 简答题 41、制定和实施采购战略制订并组织实施采购实施采购战略是高级采购师的基本职责。企业采购战略制订是一个基于采购环境分析，确定采购目标，谋划与选择采购策略，最终形成采购战略规划的过程1、进行采购环境分析（1）采购环境分析内容1）供应环境分析：采购的宏观环境供应商所处行业环境分析：供应商因素分析： 2）企业内部环境分析：采购在企业管理中的地位各部门对采购工作的支持力度信息技术在采购工作中的应用程度（2）采购环境分析步骤：1）确定采购环境分析目标2）搜集和分析间接资料3）设计采购环境调研方案4）实施采购环境调查5）编写采购环境分析报告2、明确采购战略目标。采购战略目标是采购管理部门的经营
2、活动在一定时期内要达到的具体指标，包括：采购目的；衡量实现采购目的的具体指标；应该实现的采购指标；实现采购目标的时间表 3、谋划与选择采购策略。采购物品战略定位；采购品种策略；自制与外购决策；采购模式；谈判策略；供应商选择与开发战略；采购成本战略；物流策略；采购人员开发战略 4.形成采购战略规划 内容：采购理念与宗旨；采购目标；具体策略；采购方案；采购策略最终要转换成行动（执行）方案 5、实施采购战略。采购组织；采购人员；采购目标分解与落实；采购作业流程调整与改造；进度控制；保证措施 42、制定业务外包的方案 （1）识别企业自身核心能力（2）选择外包公司：采购服务提供商的选择：单一采购服务提供
3、商；多个采购服务提供商；整合的单一采购服务提供商（3）预测外包效益（4）制定外包方案和外包管理制度（5）时间进度控制动态监控 采购外包中存在的最大问题是，采购服务提供商在向外包企业传递价格降低信息上存在延迟。以企业应按季审查采购服务提供商为其采购的物料，从而掌握价格变化情况。43、 核心企业作用在企业中，对整个供应链的业务运作起关键主导推进作用的，既能为客户提供最大化附加值，又能帮供应链上其他企业参与到新市场中的企业是供应链核心企业。核心企业对供应链运作的影响 ： 1、组织结构调整中心2、信息交换中心3、物流集散的“调度中心”4、多阶响应周期的控制中心5、文化中心44、 采购综合培训计划的制定
4、采购综合培训计划内容包括任务目标分析、现状分析、培训需求分析、培训目标、培训对象、需要的培训资源、拥有的培训资源、培训需要的支援、培训策略、培训政策、培训组织设置、培训内容安排、培训行动、培训效果预测、培训效益预测制定计划的步骤：1根据年度人力资源计划，制定年度采购总体培训目标，确定培训的重点2对采购总体培训目标进行分析，形成具体的培训目标3针对具体培训课程，确定培训考核标准和相应的激励措施4选择培训师落实培训教材、培训方法和目标要求5确定和落实培训场所、设备和相关条件6与公司管理层、相关职能部门协调，落实何时的培训时间、对象、场所和经费等7落实培训计划，与培训组织进行商务等方面的谈判、签约8
5、培训实施。四、简答题41.简述进行审核与修订采购计划的步骤1、审核采购计划的编制是否依据市场预测资料和采购决策方案2、审核采购计划采取的措施是否妥当，有关人员的责任是否明确3、审核采购计划是否得到适当的控制。4、审查采购计划的执行结果是否达到了预期的目标42.简述制定OEM合作的标准流程确定OEM合作产品并认可合作方案签订合作协议产品定制和设计导航产品验收后期服务43. 简述采购洽商的评估程序1、评估谈判计划和方案是否完整、可行2、审查谈判班子的组成是否合理3、评估洽商谈判议程的安排是否妥当4、评估采购决策程序是否合理44.简述采购管理信息系统规划的主要内容主要内容：1采购资料库规划。资料库是
6、经过计算机处理的资料集合。这些资料由标准的订购规格、名称、订购单位、衡量单位以及采购物资的编码组成。有2管理情报规划。根据采购资料库规划的内容，收集所要求的情报3采购应用规划。是用来提升众多采购功能的整合性系统，这一过程一般用在确认需求、发出订单、改变订单、追踪订单进度、催货以及供应商与商品记录的管理。4决策支持规划。属于采购管理信息系统规划的高级阶段，各种采购信息可以在该系统下进行合并，采购经理可以根据其合并的信息作出决策。5网络处理规划。计算机主机与位于其他位置的计算机连接，计算机就成为计算机主机的分支。五、论述题45、JIT采购流程规划准时制（JIT）下的采购流程规划 ,需调整：1创建准
7、时化采购班组。采购人员三个责任：寻找货源、商定价格、发展与供应商协作关系并不断改进。成立2个班组：专门负责处理供应商事务的班组；专门从事消除浪费的班组2制定计划，确保采购流程规划采购策略有计划、有步骤地实施。要制定采购策略，改进当前的采购方式，减少供应商数量、正确评价供应商、想供应商发放签证等内容。要与供应商一起商定准时化采购的目标和有关措施，保持基础性的信息沟通。计划和实施中，要在流程和操作环节上进行必要调整。尤其要注意进行配合准时化生产的交货方式的调整。3精选少数供应商，建立伙伴关系。选择供应商应从产品质量、供货情况、应变能力、地理位置、企业规模、财务状况、技术能力、价格、与其他供应商的可
8、替代性等方面考虑。在产品质量方面可以颁发免检证书。4搞好供应商的培训，确定共同目标。准时化采购是供需双方共同的业务活动，需要供应商配合。因此，需要对供应商进行教育培训。通过培训，双方达成一致目标，相互间就能很好的协调，做好采购的准时化工作。5进行试点工作。先从某种产品或某生产线开始，进行零部件或原材料准时化供应试点。在试点过程中，取得企业各个部门的支持，特别是生产部门。通过试点，总结经验，为正式实施准时化采购打好基础。在试点的基础上，继续改进，扩大成果。46、采购信息系统规划采购管理信息系统的主要功能：规范采购业务流程和采购人员行为；有效杜绝采购“黑箱”操作和采购腐败。 主要内容：1采购资料库
9、规划。资料库是经过计算机处理的资料集合。这些资料由标准的订购规格、名称、订购单位、衡量单位以及采购物资的编码组成。有三种可以纳入采购信息资料库的内容：物资名册、供应商名册和未交换订单。2管理情报规划。根据采购资料库规划的内容，手机所要求的情报，分别为：采购历史资料、物资价格变异分析、物资情报、订单分析、供应商采购金额、供应商运送记录、经济形势指标分析、采购档案、运送准时性、全国性契约有效性、特定供应商的退货情况、采购人员的综合评比、预算、营业成本以及节省趋势表3采购应用规划。是用来提升众多采购功能的整合性系统，这一过程一般用在确认需求、发出订单、改变订单、追踪订单进度、催货以及供应商与商品记录
10、的管理。4决策支持规划。属于采购管理信息系统规划的高级阶段，各种采购信息可以在该系统下进行合并，采购经理可以根据其合并的信息作出决策。5网络处理规划。计算机主机与位于其他位置的计算机连接，计算机就成为计算机主机的分支。五、论述题45. 试论述如何进行行业状况与商品供求形势分析1、分析行业发展状况的方法波特产业竞争五力模型GE-麦肯锡业务组合分析模型2、预测行业发展趋势。需要分析行业增长过程中的投资消费和出口的影响因素（1）投资时拉动行业增长的主要力量（2）消费对行业增长的贡献（3）出口对行业增长的拉动作用3、预估产业政策调控效果。国家产业政策对特定行业的发展有重要的影响。具有实施赶超战略、增强
11、产业竞争力、推进工业化合现代化进程的作用。4、根据历史资料绘制重点商品供销曲线46. 试论述如何制定供应商经济补偿原则1、依法办事原则。处理供应商经济补偿问题，必须坚持依法办事原则，否则不仅不能合理、有效地处理纠纷，还可能进一步引起与供应商更大的纠纷。主要依据中华人民共和国合同法2、依损失范围和程度合理求偿的原则。依法求偿必须客观、科学地确定损失的范围和程度。确定损失的范围和程度需要双方认可的科学方法，第三方公正鉴定机构和有关专业部门的鉴定师可取的。3、确保供应商经济补偿可以实现的原则。确定供应商经济补偿方式和额度，需要区别不同情况，确保经济补偿可实现。4、及时处理、迅速了结的原则5、充分考虑
12、长期合作关系的原则。理性处理与供应商的纠纷，积极和善意地处理供应商经济补偿问题采购师国家职业资格一级专业能力模拟参考答案案例1沪士电子问题1、企业采购流程规划的基本步骤 ：1、明确功能设置、作业环节及其先后顺序与时效控制2、设置采购作业关键点3、明确权责和任务划分4、程序繁简或被重视程度5、处理程序因地、因时制宜，与时俱进，体现便利化的要求问题2内部：制定采购战略。根据战略制定适合的采购流程。制定采购控制关键点。加强采购成本控制。加强采购组织管理和绩效考核。加强信息系统建设。外部：加强供应商关系管理。加强供应商绩效考核。形成与供应商的供应链一体化。供应链系统信息集成，目的：供应链同步化运作。供
13、应链信息系统设计。目的：使企业生产与供应关系同步进行，即通过企业间的生产进度的信息跟踪与反馈来协调共同配送体制设计目的：提高物流运作效率、降低物流成本制造部门；供应链系统的组织关系协调案例2诺基亚与爱立信的胜败抉择问题11两者的差异表现为供应链管理上的差异。爱立信为了节约成本，只有飞利浦一家供应商提供这种无线电频率晶片，没有其他公司生产可替代的芯片。这样的采购策略使爱立信面临很大的供应风险。2两者在危机预警系统方面的差异。从上面的案例中可以看出，爱立信的危机预警系统是不合理的。当飞利浦芯片厂发生火灾致使芯片供应不正常时，爱立信公司内部并没有对此发出警报，以引起高层管理者的重视。而诺基亚公司却大
14、不一样，诺基亚公司危机预警系统的作用在这时候体现得淋漓尽致，当危机征兆出现时，危机预警系统就发出了警报，随着危机警报的加强，危机警报系统就向更高层的管理者发出警报，从而为诺基亚处理危机赢得了时间。3两者在危机管理措施上的差异。爱立信的危机反应和恢复工作同样是存在欠缺的。当危机出现时，公司几乎没有采取有效的行动，是典型的坐等机会。事后爱立信公司主管市场营销的总裁说道：“可惜的是，我们当时没有第二个可选择方案。”说明爱立信在制定的危机反应和恢复计划时根本没有为供应危机准备相应的处理方案。问题2采购商只持有少数供应商，可以使供应商获得规模优势。当长期合同下，订货量增加时，供应商可以考虑扩大生产。供应
15、商数量过少，缺乏竞争力。所以在每个项目上，至少选择2个职能上有交叠的供应商，既能促进网络内部良性竞争，又可以增加网络稳定性，降低买家和供应商的风险同时要与供应商高级管理者合作，朝供应链最优化方向制定共同发展策略案例3以控制供应链成本为原则的采购案例问题1采购成本控制步骤一、分析采购成本构成1）采购总成本构成分析。狭义成本。订购成本、维持成本、缺料成本。义成本。整体采购成本。采购成本发生在开发过程、采购过程、生产运营过程中发生的采购成本、质量控制过程、售后服务过程成本2）供应价格分析。商品价格构成分析：会计核算、技术分析。影响供应价格因素分析二、制定采购成本控制方案基本步骤：1、 分析影响采购成本形成和变化的内外因素2、制定采购成本标准：计划指标分解；预算法；定额法3、制定采购成本控制范围，监督采购成本形成4、即使纠正偏差采购成本控制关键因素。物料采购控制；物料入库与存储控制；对采购部门考核三、选择采购成本控制方法价值分析、价值工程、ABC分类法利用采购策略进行成本控制准时采购策略（JIT）。网上采购。集中采购。联合采购。与供应商建立采购同盟或签订长期采购合同。阳光采购策略。国外及外包采购策略问题2采购分析是企业制定采购战略的基础。采
