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1、浅议危机管理在建筑企业的核心作用建筑企业由于它具有生产流动性、施工多样性、综合协调性和劳动密集性等特征， 所以一直是风险和危机很大的行业。“十二五”时期，随着市场经济的飞速发展、竞争 日益激烈，工程承揽和建设方面反映出的问题也日益突出，企业随时面临着这样或那样 的风险，可以说危机是一种常态。但企业的健康发展、持续发展、领先发展、和谐发展 等等，都必须建立在一个基础上 安全发展，离开了这个前提，一切都将无从谈起。如果企业不能站在一个全新的视角和高度，审视其全局性和重要性，不能对将产生的危机加强监控，不能对已产生的危机及时化解，就会导致企业效益流失、信誉受损、 发展受挫，甚至出现灭顶之灾。因此，有
2、效防范危机、妥善处理危机、成功化解危机， 已经成为建筑企业必须深入研究和努力破解的一个重要战略课题。“危机”概念最早从西方开始。美国韦氏大词典对危机的解释是：“需要快速做出决策的，否则会遭受巨大损失的，处于事态发展转折点的事件”。在我国辞海 一书中对于“危机”的解释为：（1）潜伏的祸机；（2）生死攸关的紧要关头；（3） 即经济危机。一、建筑企业危机的类型与危机管理的现状正确认识建筑企业危机类型及危机管理现状，对强化和完善建筑企业危机管理具有极强的现实意义，必将对企业产生不可预估的经济效益和社会效益。（一）建筑企业危机的类型1、自然灾害带来的潜在危机。受驻地气候（多风多雨高温）、地质条件差以及地
3、 震、泥石流、台风等因素影响，会导致现场施工作业难度加大，停停做做又延误工期， 返工维修又增加成本，因而带来安全事故、环境污染、工期滞后等风险，并由此带来的 灾难危机。2、作业方式带来的潜在危机。建筑企业是一个特殊行业的企业，露天作业、高空 作业、地下作业、水下作业以及隧道洞内作业是其主要的作业方式，加之操作者是技能 有限的农民工，相比其他作业方式的企业来说发生危机的几率更高。这些不仅严重威胁 了施工人员的生命安全，对企业的信誉更会造成严重的破坏，由此带来的信誉危机。3、经营承揽带来的潜在危机。在建筑企业可能发生的众多危机中，经营管理危机 是企业最可怕、最致命、最紧迫的危机，它关乎着企业的生死
4、存亡。这种危机的发生一 方面是由于外部市场、外部经济环境发生变化所造成的，另一方面可能是决策者在经营 方面的战略、策略的失误及施工方案不切实际、管理层失责所造成。有低价中标的效益 风险、履约合同的信誉风险、垫资施工的资金拖欠风险、材料商和农民工的利益纠纷风 险、扩大经营地域和经营领域的战略风险项目。还有一种是承接不到项目，没有项目承 接的建筑企业将面临倒闭的局面，由此造成的财务危机、决策危机、发展危机等等。4、体制弊端带来的潜在危机。当前诸多建筑施工企业实行的承包管理体制，工期 成本和现场施工安全质量由项目部控制。这种管理体制表面上看责、权、利明确，实际上企业无法真正介入到项目管理的全过程，造
5、成主体失位，同时还必须承担相应的责任。这应是当前建筑施工企业面临的最大风险，有待企业认真思考和高度重视，并由此带来 的管理危机。5、政策和社会变化带来的潜在危机。随着人们生活水平和生活质量的提高，越来 越多的人对建筑企业生产经营活动的监督比以往任何一个时候都更为积极。这样积极的 姿态不仅仅是对建筑企业的几分期盼，更多的是一份沉甸甸的责任。同时用户、企事业 单位、材料商、农民工，甚至是与项目工地相邻的住户都可以拿起法律的武器对施工中 的不规范行为予以诉求。建筑企业所面临的法律挑战更加严峻，随着经济社会的快速发 展，因利益纠纷导致的企业危机也相应多了起来。由此造成的法律危机、媒介危机、稳 定危机等
6、等。上述危机，有些是单独发生的，有些则是相生相伴的。如决策危机通常会导致管理 危机，法律危机有可能造成财务危机，安全质量事故往往会同时引发信誉危机和媒介危 机等。（二）建筑企业危机管理现状分析1、对企业危机内涵认识不足。所谓危机管理就是一种针对危机情景所作的管理措 施及应对策略。即是组织为避免或减轻风险和危机所带来的严重威胁而所从事的长期规 划及不断学习、适应的动态过程。危机管理是为确保企业生存、发展，实现企业社会责 任为目标，通过管理促进组织决策科学，提高经营免疫力，实现资源配置、企业形象和 效益的最优化。企业危机按性质大体可分为两类。一类是产品的质量问题引发的危机，包括质量和安全问题； 第
7、二类是非产品的质量引发的危机，包括资金的问题、法律诉讼、人力资源、内部管理、企业形象等等产生的危机。建筑企业对危机的理解往往只停留在质量、安全事故的表面，而没有认识到非产品质量引发的危机；甚至有的连质量、安全问题也是停留在口头上，没有理性、深入的认 识。一些企业对质量安全的问题存在侥幸心理，没有很全面的防患体系和控制措施，尤 其对易产生质量、安全事故的部位，因防患措施不系统、不全面、不彻底，导致隐患变 成“灾难”的危机时有发生。有些企业对非产品质量引发的危机要么知之甚少，要么认 识不充分。特别是对垫资施工、拖欠工程款的风险防患不具体，可行性论证不完善，造 成接一个工程，亏一笔资金，严重影响企业
8、资金链条和持续发展。对法律诉讼、关键性 经营、人才流失、材料设备采购、企业与地方政府各职能部门关系、施工现场环境、文 明施工管理等引发的危机更是运筹乏力、或疏于应对，造成出现问题时只能“头痛医头，脚痛医脚”。2、对企业危机整体策划不全。随着现代经济社会发展和企业经营环境的变化，企 业无法避免随时可能发生的危机。但是很多建筑施工企业往往缺乏危机意识，总是要到 危机发生后才寻求解决之道，抱着“兵来将挡，水来土掩”的心态面对危机。殊不知， 危机具有的突发性、破坏性、不确定性、急迫性、信息资源紧缺性、舆论关注性等特点， 决定了企业危机管理必须要一套完整的、科学的策划，否则危机到来，给企业带来的是 混乱
9、和惊恐。当企业危机降临时，轻则对企业造成经济损失；重则，名誉扫地，品牌效益受创，甚至还有“倒闭”的风险。建筑企业是受国家宏观调控政策影响较大的企业，政府的投资导向、投资区域、投资规模、投资融资政策、相关法规都将直接影响企业的生产经营； 而市场竞争对手的研究、政府职能部门的协调关系，也对企业的外部生存环境构成挑战。 同时企业内部决策、人财物的管理和执行力，都将影响企业内部管理效率和管理成果， 也是构成企业危机的主要因素。因而在危机管理中，必须统一筹划，系统地制订危机管 理的策略，针对不同情况采取相应的防患措施，加强事前的预防、事中的控制和事后的 处理，形成一个环环相扣、规划缜密的体系，做到防微杜
10、渐，未雨绸缪。3、对处理危机的策略不当。当危机发生后，成功的企业往往主动出击，精心组织， 巧妙地化危机为商机，变危机为良机；而有的企业则无所适从，毫无章法，只能接受市 场无情的惩罚。当前，有些建筑企业，在出现重大质量、安全事故后，总是一味地躲避媒体，采取“鸵鸟政策”，不面对事实，也不给媒体进行舆论的疏导，致使事态更加恶化，无助危 机解决；有些企业在媒体及大众都不知晓事件原委的情况下，采取推卸责任的作法，认 为反正无人知晓，得过且过，最后导致殃及池鱼；有些企业抱着“家丑不可外扬”的心 理，既不愿意多作解释说明的工作，也不配合社会各界进行有效的沟通，企图隐瞒事实 真相，不仅继续受到危机影响，而且还
11、会出现诚信危机，损失巨大。二、建筑企业危机的成因建筑企业危机管理存在的种种现状，笔者认为应从以下四个方面进行分析思考其成因。（一）从建筑产品源头分析成因一方面由于建筑企业是受国家宏观调控政策影响较大的企业，政府的投资导向、 投资区域、投资规模、投资融资政策、相关法规都将直接影响企业的生产经营，政策的风 吹草动可能是利好消息也可能是利空消息。诸如2011年铁路市场的“急刹车”以及国家宏观经济趋紧，对建筑企业做强做大以及在建项目的正常有序施工带来前所未有的冲 击；另一方面是建筑产品投资主体逐渐多元化，国家、地方和民间资本三足鼎立，国外 资本也将异军突起，BT、BOT BOO售项目经营方式各显风流，
12、这就导致了项目建设初 期的许多不确定性与根源性风险。（二）从建筑产品的市场竞争性分析成因由于建筑产品供不应求，市场竞争更加激烈，经济运行秩序杂乱无章，非法分包、 转包、以包代管等违法现象虽禁难除，建筑企业完全处于弱势地位，一方面企业为求生 存进行大量垫资，另一方面业主久拖工程款居高不下，导致施工建筑企业资金断链隐忧 险象环生。有的建筑企业为了加快工程进度，满足业主要求，盲目垫资施工，造成企业 资金链严重断裂。（三）从建筑产品的制造者分析成因由于建筑市场是竞争行业，也是微利行业，企业要发展就必须扩大规模，而生产能力跟不上就容易造成管理粗放，管理缺乏精细化，就会造成对工程经营投标论证不严谨、不系统
13、，对安全质量方案预控不详细、不彻底，就容易引起产品质量、生产安全、法律 诉讼、人才流失、企业形象及管理失控等危机。近几年，在建筑企业规模快速扩大的同 时，企业的安全质量事故、法律诉讼也较往年呈高发态势。（四）从建筑产品的施工场所分析原因建筑企业的生产具有流动性、复杂性、露夭作业、劳动力密集等特点。首先，建筑 企业是在露天进行的，并且没有固定的场所，受自然和现场条件的影响较大。一年四季 气候的高低变化、刮风下雨等对施工作业的人员带来极大的不便，各工序、各部门交叉 作业，生产和地质条件复杂，容易发生安全事故。其次，建筑企业的作业人员安全素质 较低，他们缺乏有关安全专业知识和技能的训练，安全意识淡薄
14、，自我保护能力不强， 这是发生建筑类事故的最主要原因。以建筑企业而言，据统计，每年发生的安全事故， 高空坠落、施工坍塌、物体打击、起重伤害、机具伤害就占事故总数的95%三、建筑企业危机管理的途径和对策对于建筑企业来说，危机管理实际是在打一场防御战争，重点在防，同时也要建立 一套科学可行的危机管理计划和策略。企业应按照危机管理的原则、方法、特点，深刻 把握危机产生和演变的规律，对危机进行事前、事中、事后的全过程管理。孙子兵法计篇中有这么一句话：“夫未战而庙算胜者，得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也”， 讲的也是这个道理。（一）危机事前管理危机管理的重点应放在危机发生前的预防，预防与控制是成本最
15、低、最简便的方法。企业要从危机征兆中透视企业存在的危机，企业越早认识到存在的威胁，越早采取适当 的行动，越可能控制住危机的发展。1、树立并强化正确的危机意识。一般情况下，危机的发生与企业自身的行为和指 导思想关联甚大。或违反法令，行动错失；或不切实际，不解民情，冒险蛮干；或执行 不力，监管不严，疏于管理；或单一追求效益，追求工期，管理不到位，工程存在缺陷； 或对政策研究不透，适用不当，未能有效趋利避害这众多的原因，迫切需要企业时 刻绷紧危机管理这根弦，牢固树立危机意识、忧患意识，要站在企业科学发展和对人民 生命财产负责的高度，把预防危机的意识转化为服务企业的一种自觉行为。从管理层到 作业层，从
16、企业主管领导到一线农民工，要通过严格的岗位、管理技能培训，保证员工 都能坚持既定的标准和规范执行，减少自身犯错的机会。通过持续不断的理念传输和警 示教育，让每一位员工清醒地认识到企业时刻都面临着潜在的风险，任何人的疏忽和失 职都有可能酿成大祸并将整个公司拖入深渊，从而自觉做到居安思危、履职尽责、防微 杜渐。2、注重危机事先预警。危机发生的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度， 是难以完全预测的。这种突发事件往往在很短时间内对企业或品牌产生恶劣影响。国际 上一些大公司在危机发生时能够应付自如，其关键之一是制度规范化的危机处理机制。 因此，企业应建立成文的危机管理制度、有效的组织管理机制、积极的应急预案措施、成熟的危机管理培训制度，逐步提高危机管理的快速反应能力。企业要根据经营状况和工程分布情况，
