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1、1,第五讲,供应链管理下的业务外包,2,第一节 企业核心竞争力,美国经济学家普拉哈拉德和哈默于年在哈佛商业评论首次提出核心竞争力概念，他们认为 “ 就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力 ”。按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。,3,核心竞争力（ Core Competence ），简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大
2、的资本能量和经营实力。 核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。,4,这种能力的外部特征：,（1）首先能很好地实现顾客所看重的价值。 如：能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。 索尼公司的核心能力是“迷你化”，它给顾客的核心利益是好携带；联邦快递的核心能力是极高水准的后勤管理，它给顾客的核心利益是即时运送。,5,（2）核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的
3、。也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。,6,（3）核心竞争力还具有延展性，能够同时应用于多个不同的任务，使企业能在较大范围内满足顾客的需要。 如：佳能公司利用其光学镜片成像技术和微处理技术方面的核心竞争力，成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、扫描仪以及传真机等二十多个产品领域；本田公司的核心专长是引擎设计和制造，这支撑了小汽车、摩托车、割草机和方程式赛车的制造。,7,（4）资源集中性：企业各种资源集中并得到最佳配置，效用得到最好发挥 。,正大集团曾经是泰国最大的企业，也是最早来华投资的跨国公司。1979年正
4、大开始来中国考察项目，与可口可乐、摩托罗拉等世界著名跨国公司在中国推进专业化战略不同，正大处处撒网，在中国除了宁夏、西藏、青海以外的各省共投资了近180多家企业，投资领域涉及农牧业、啤酒酿造、石油化工、通讯制造、摩托车等十几个行业。由于战线拉得太长，行业相关度不密切，从而其“核心竞争力被稀释”，导致在华投资遭遇挫折。,8,企业核心竞争力的内涵界定十分关键。界定准确，可以为企业撑开经营开拓的蓝天，否则，会成为企业发展的羁绊。如：世界主要球状轴承制造商SKF，如果将球状轴承定为自己的核心竞争力，无疑会让SKF的工程师和销售人员为球状轴承寻找商机而颇费尽心机。因为球状轴承的应用范围就那么多。而若SK
5、F将核心竞争力定义为抗磨擦技术、精密工程技术以及制造球体的技术，则SKF很可能制造出盒式磁带录像机的圆形精度磁头，或者生产出圆珠笔的钢珠等。这个例子表明，企业核心竞争力绝不是制造某一两种产品或提供一两种服务的能力，而是可以满足客户某一类型或近似类型价值需要的能力。摆脱以具体产品、服务甚至具体业务为中心审视企业的核心竞争力，将会让人有豁然开朗的感觉，这也就是诸多企业成功运用核心竞争力战略取得快速发展的原因。,9,核心竞争力对一个寻求长远发展的企业来说，具有不同寻常的战略意义：,首先，它超越了具体的产品和服务，以及企业内部所有的业务单元，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗，所以核心竞
6、争力的 “ 寿命 ” 比任何产品和服务都长，关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业避免目光短浅所导致的战略性误区。,10,其次，核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位，其意义远远超过单一产品市场上的胜败，对企业的发展具有更为深远的意义。 第三，企业核心竞争力的建设，更多地是依靠经验和知识的积累，而不是某项重大发明导致的重大跃进。,11,核心竞争力来源于以下几个方面：,1 .企业的人力资本 对于企业的所有者来说，进行怎样的机制设计将人力资本与企业有机地结合在一起，使特殊人才竭力为企业奉献才能。 2 .核心技术 拥有自己的核心技术
7、是企业获得核心竞争力的必要条件，但不是充分条件。关键是拥有持久保持和获得核心技术的能力。,12,3.企业声誉 声誉是拥有私人信息的交易方对没有私人信息的交易方的一种承诺，这种承诺通常不具有法律上的可执行性。对于生产复杂产品以致于买者或投资者一时无法判定质量以及买者靠承诺购买未来产品或服务的服务业和资本市场，声誉是企业获得核心竞争力甚至生存的根本和生命线。,13,4.营销技术 营销技术即企业通过高效的产品、价格、促销和营销渠道整合向顾客提供满足其个性化需求的商品和劳务。 先进的营销技术是企业竞争力的重要方面，在消费者主权的时代，营销技术甚至是比制造技术更重要的竞争力因素。,14,5.营销网络 营
8、销网点是企业推销产品和服务的前沿阵地，其主要功能是产品销售、市场调查、营销宣传、技术支持和市场开拓。营销网络是通过一定的管理技术将配送中心、营销网点、信息体系和信息系统等联系在一起，形成覆盖较大区域市场的营销网络。从企业竞争力的角度分析，企业一旦在消费者中形成了营销网络，将成为后来者进入该市场的壁垒，从而在相当长的时期内获得超额利润；而后来者只有花费大量的投入与先入企业进行广告和销售网的争夺战，才有可能在市场上获得一席之地。,15,6.管理能力 管理能力是企业竞争力的核心内容，包括企业获得信息能力、推理能力、决策能力和迅速执行决策的能力，也可以理解为狭义的 “ 企业核心能力 ” 。在一定意义上
9、，企业的管理能力取决于企业是否拥有一支特殊组织才能和企业家才能的经理队伍。由于管理能力至少在高管理层次上并不局限于某种产品，因此管理能力的提高有利于企业更有效率地利用其资产，扩大经营范围，提高在市场中的竞争力。,16,7.研究开发能力 原创性研究开发能力是企业竞争力的重要组成部分。研究开发能力可由企业研究人员的数量和素质、研发投入经费总额及研发经费占企业销售收入的比例等指标来表示。研究开发能力是企业获得持久制造技术或专利技术从而获得长期利润的源泉。,17,8.企业文化 企业文化实际上是企业经营理念及其具体体现的集合。从概念上看，企业文化非常简单，而通常的难度在于找到适合企业特色的文化理念和具体
10、落实。良好的企业文化是企业整合更大范围资源、迅速提高市场份额的重要利器。,18,小结：,企业核心竞争力的大小最终体现为获利能力、市场份额、企业形象及公众对企业产品和服务的认同等。不同企业由于在某个方面较为突出，在其他方面比较薄弱，但整体竞争力较强，表现出强烈的企业竞争力特色。这也正好可以理解为什么企业核心竞争力是其他企业所特有的和不易模仿的。,19,海尔集团：培育自己的核心竞争力,海尔的成功体现为从软性技术途径来打造企业的核心竞争力： (1)追求卓越品质：产品质量目标为7个100 包括开箱l00合格、出工位产品100合格、上线全检产品 100合格、库存物资无损坏100、三检执行率100、顾客满
11、意率100、进货交验合格率100等,20,(2)挖掘人才资源：“人人是人才、赛马不相马”的原则 (3)领先开发技术：平均每天就有2.3项专利问世 (4)积累品牌资源：先卖信誉、后卖产品的营销理念,21,(5)营造海尔文化： “迅速反应，马上行动。” ， “日事日毕、日清日高” ，” “只有淡季的思想，没有淡季的市场” “东方亮了再亮西方” (6)强化内部能力：在企业的各项活动中，从产品开发、市场营销到制造系统，企业努力在发挥资源生产力的效率和有效性方面提升个人能力和组织能力。,22,通过这些方面的努力，海尔形成了自己以文化为核心，以品牌、服务技术和人才为支柱的核心竞争力，而其示范作用更是为中国
12、企业的发展提供了一个极佳的借鉴。 但是，作为一家大型制造性企业，海尔的强大离不开物流的支持，海尔集团在继续发展家电产品的同时，进军物流行业，期望将海尔物流从企业物流扶植成为市场上的第三方物流。,23,海尔集团在网站上介绍说，2002年度海尔物流实现营业额已超过200亿元。但是有与海尔物流相熟者说，海尔物流其实已经出现赤字(亏损1.4个亿)，在第三方物流领域，除了海尔自身以外，海尔只拿到了少数快速消费品的物流业务。由此引发探讨是海尔该不该自己做物流？物流是否为海尔的核心竞争力？,24,站在中立的立场看，海尔在企业物流方面的确做得已经很好了，在青岛海尔园内建造部件立体库；完善成品分拨物流体系、反向
13、物流体系和备件配送体系，能有效地满足其生产经营规模、产品销售网络的扩大延伸和售后服务的需要。关键是第三方物流，张瑞敏曾期望将海尔物流从企业物流扶植成为市场上的第三方物流。时至今日，海尔物流却在第三方物流方面遭遇尴尬。,25,缺陷一 是海尔的物流没有社会化，还在延续“大而全”、“小而全”的生产模式和经营观念，使货运呈现货源封闭状态，增加了营运成本。例如，海尔巨资建设了青岛立体仓库，干线的运输业务交给自己的车辆去做。,26,缺陷二 海尔采取“青岛工厂(或各地生产基地)各地区域配送中心销售商的营销渠道。为了便于调度管理，海尔将“工厂配送中心”干线运输业务交给自己的车辆或签约大型车队，对于零散车辆不予
14、考虑，这使得运输价格居高不下。区域配送中心向销售商采取配送制，配送指令由各地工贸公司下达，由于配送中心无法事先得知产品去向，只能依靠当地配送企业，但费用结算统一由物流推进青岛本部结算，这就使得当地配送企业将垫付资金成本追加到配送费用中。例如西安的大一物流公司在2002年6月还在追要2001年的配送费用，并在以后的配送中不得不将资金成本考虑进去。,27,缺陷三 货运呈现货源封闭状态，对于本不属于家电物流特点的产品，海尔强为所难。如果海尔去做家电的物流业务，同行因为竞争关系不会交给海尔做；如果做家电以外的行业物流，海尔又没有特别竞争优势。,28,海尔物流定位-物流子公司 海尔物流方向不明，并非实际
15、意义上的第三方物流，而属于物流子公司范畴。物流子公司是指物流活动与总公司截然分开进行管理的子公司，即物流管理公司。物流子公司是为了执行母公司的全部或部分物流活动而设立的企业，接受母公司的投资及派来人员。,29,结论： 第一，在当今供应链竞争的时代，物流应引起任何企业的足够重视，但可采取不同的方式予以体现。第二，在我国，目前不仅3PL得到迅速发展，且一些厂商有建立物流子公司的趋向。一些物流子公司今后可能会发展成为3PL公司。 第三，企业应当致力于核心竞争力的发展,30,供应链管理是很多先进技术和理论的综合，但从对供应链管理的定义和实践的分析中，可以得到最重要的三点是C、E、O。,1. 协同商务和
16、经营创新 (C-collaboration) 2. 电子化企业 (E-electronic enterprise) 3. 业务外包 (O-outsourcing),31,第二节 供应链管理下的业务外包,一、业务外包的概念 业务外包所推崇的理念是：如果在企业价值链中的某一个环节上不是世界上最好的，并且也不是自己的核心竞争优势，同时，这种活动不至于把本企业与客户分开，那么应该把它外包给世界上具有核心竞争优势的企业去做，这样有利于企业创造更多的价值。,32,经济学“木桶原理”：,木桶的最大盛水量不是由组成木桶最长的桶板决定的，而是由最短的桶板决定的，要增加木桶的盛水量，必须将短桶板加长。 企业竞争能力的大小是由其生产要素中最薄弱的环节决定的，企业要将每个要素都做到最好，必须将企业的“短板”抽出，由外部的“长板”替代，使企业内部和外部的所有长板绑在一起，这样，企业的竞争能力就达到最“长板”决定的盛水量了。,33,供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在某一点上形成自己的核心竞争力，这必然
