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1、1,MMOG/LE物流管理指南/评估培训,2,MMOG简介(讲师:刘登德),Material Management Operations Guidelines- Logistics Evaluation 物料管理操作指南后勤评审,3,什么是物流管理及后勤？,这是一个策划、执行及控制以下几点的过程： 物资(硬件)及服务(软件或系统)有效地流通及储存 为了满足顾客的需要，相关信息从起源端点到消费端点的流通 注:客户需求DandT-协力厂(供应商),4,什么是物流管理操作指南及后勤评审？,为一种稳健的物流体系制定一份定义了其体系组成要素的指南，以管理汽车工业的生产性物料和信息的流通。 该指南用于协助
2、组织开发实施一个世界级的物流策划和后勤管理体系。 这是一种有效实施的工具，能够帮助组织内所有物流策划和后勤过程的持续改进。,5,物流管理操作指南及后勤评审的要求是什么？,建立一个在整个产品生命周期内供应商及及其顾客都可以使用的通用的物流策划及后勤评审系统。(从客户需求自己实施对供应商的要求) 对物资策划及后勤的执行及能力提供一个全面的自我评估。 确定目前状况及最佳实践的基准 推动持续改进 通过对供应商绩效的评估及提升来促进供应商的发展。,6,收益,减少前期准备时间及供应链成本 在供应链所有层级中更有效的产品及信息的流通。 在持续改进中提升客户满意度 可靠的交付 建立一套物流实践上的共同定义，以
3、促进贸易伙伴(客户公司-协力厂)的有效沟通,7,谁必须执行MMOG/LE评审？,每一个提供生产零件给长安福特马自达的供应商 储存或是操控长安福特马自达零件的仓库,8,目标,所有业务伙伴可共用的物流策划及后勤评审 开发并优化物流策划及后勤的持续改进计划 供应商交付绩效的改进 识别“最佳实践的准则”,9,章节介绍,1、策略及改进 愿景和策略 目标 测量、分级及行动计划 持续改进 供应链开发,2、工作组织 组织的过程 组织的程序 资源策划 工作环境及人力资源,10,章节介绍,3、产能和生产的规划 产品实现 产能规划 生产计划 系统整合,4、与顾客的接口(客户层面) 沟通 包装与标识 交运 运输 顾客
4、满意及反馈,11,章节介绍,5、生产及产品的控制 物料识别 库存 工程变更的控制 可追溯性,6、与供应商的接口(供应商界面) 供应商的选择 物料计划和后勤协议 沟通 包装和标识 运输 物料接收 供应商评审,12,评价方法,关注等级,F3如果无法满足该要求， 将存有与顾客之间运营 中断的高度风险，并且 在短期内会产生额外的成本。,F1如果无法满足该要求， 组织的竞争力将受到负面 影响。,F2如果无法满足该要求， 顾客满意度和组织的绩效 将受到严重的影响。,13,评分/加权方法,每一个问题都要乘以一个加权系数： F3=高（每个乘以3分）35个F3 F2=中（每个乘以2分） F1=低（每个乘以1分）
5、 共计206个条款,A等级 供应商远远超过每个区域的最低标准，且可以被视为处于 或接近“世界级”标准。 如果整体获得90%或是更高就是达到了A级，F2问题的不符 合少于6个，并且F3问题全部符合，这样将达到A级。（不符 合项：F3=0 F2=5 F1=25）,任何对F3问题的不符合 都将导致整体评分结果 处于C等级，因为这是 关键的能力等级。,14,评分/加权方法,B等级 供应商在许多领域的不足，而这将影响到他们对顾客需求的支持能力， 应该采取行动计划，并且该纠正措施应该不需要太多的时间（3个月或更 长时间）来实施。 如果整体获得75%以上并少于90%就是达到了B等级，F2问题的不符合要 在6
6、个-12个之间，并且F3问题要全部符合，这样将达到B等级。（不符 项：F2=12 F1=63）,C等级 供应商在特定类别上有一个或多个的关键/高影响的不足。措施计划是必要 的，以确保这些不足之处不会对顾客造成严重或冗长的困扰。 任何F3问题的不符合，或F2问题的不符合达到13个或更多，或者得分少于 75%，这样将是C级。,15,MMOG评审过程,1.参加培训(CFMA负责) 2.公司内部培训并自评(必须达A级) (30天内提交) 自评报告:A.M7表(X表示符合/信息/支持文件)B.物流部供应商信息表.C.按物流背书指南的证明材料12条(纸制)和完整的电子档. 3.桌面评审(文审)纸制材料和电
7、子档(3天) 并结果报告公司和STA 4.公司在7天内提交整改计划并在3个月内完成改善请STA确认OK 5.正式书面申请CFMA的物流部到公司现场评审.(2天) 6.CFMA的审核员发布结果:A/B/C. 7.若为A则公司可提交正式的物流背书. 8.说明:1)在08/12/31前在EDI/ERP/条码的F3项可偏离. 2)08年以后协力厂(供应伤)的部分F3可偏离,时间表未定. 9.达成A后每年的7月前进行年度评审(自评报告/CFMA的抽查评审).,16,长安福特马自达评审过程,自我评估-桌面评审-整改-现场评审-认证 在预先确定的时间内进行一年一次的评审 在更新阶段将等级证书输入GSDB在线
8、系统 每年更新时间,5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月,更新阶段,有效阶段,更新阶段,17,长安福特马自达产品交货绩效评估,1、交货联络：25分 ASN准确性 ASN精确性 未答复的DDL短缺 问题报告,2、交货绩效：75分 交货延迟 停线/产品损失 包装确认度 交货累积符合度 交货差异 问题报告,18,Q1的要求,MMOG认证等级达到A 参加e-DDL培训并使用 连续6个成熟月份的交货绩效 最低交货绩效要求： 1、6个月加权平均分81 2、最近3个月的交货绩效81,19,MMOG/LE的条文与规则,一.六个章节
9、206个规则或条款 F3条款 35个 F2条款 73个 F1条款 98个 二,学习方法和重点 1.按客户需求公司实施-对协力厂的要求理清学习思路. 2.本系统的方法:PDCA 3.边学习边思考符合与改善点. 特别关注F3项,20,1、策略和改进(讲师:刘登德),1.1愿景和战略 1.2目标 1.3测评,分析和行动计划 1.4持续改进 1.5供应链发展,21,1、策略和改进,22,1.1愿景和策略,1.1.1组织需要有一个能确保达成物料计划和物流愿景的策略 为什么? 为了物料计划和物流运作有效、切实可行，需要认识到物料计划和物流过程是营运过程中很重要的一个环节，同时需要获取足够的资源。 深谙长期
10、发展战略是员工愿意一直为组织工作并积极发挥主观能动性工作的一项条件。,23,1.1愿景和战略,1.1.1组织需要有一个能确保达成物料计划和物流愿景的战略 目的 明确共同目标 证据 制定出公司MMOG/LE的战略与远景.(文件) 愿景和策略被传达和理解(培训记录),24,1.1.1组织需要有一个能确保达成物料计划和物流愿景的战略,1) F2拥有一份关于阐述物料计划和物流职能原景的正式文件. 例1:物流愿景 例2:公司中长期规划 例3:短期计划 可用WORD或EXCEL的格式文件 负责:MMOG/LE推动小组和层峰,25,1.1.1组织需要有一个能确保达成物料计划和物流愿景的战略,2) F2拥有一
11、份关于阐述为改进物料计划和物流愿景的活动战略的正式文件. 例:为达到愿景的实施方案 分解到相关部门的指标的文件(工作目标) 负责:MMOG/LE小组,26,1.1.1组织需要有一个能确保达成物料计划和物流愿景的战略,3) F2物料计划、物流愿景和战略跟组织的整个发展目标，包括客户的需求及持续改进计划，都是密切相关。 例：客户要求 例：实施方案的周期审核 战略含客户的需求/周期评审/持续提升的内容 负责:MMOG/LE小组,27,1.1.1组织需要有一个能确保达成物料计划和物流愿景的战略,4）F2物流计划、物流愿景和战略在组织内部被很好的沟通和理解。 公司愿景的培训记录(最好是全员/也可相关人员
12、但物流人员必须全部培训) 作业:学员在周四培训时提交你编写的DandT的MMOG/LE的愿景和战略. 负责:管理部总务课人力资源组.,28,1、策略和改进,29,例如,1.按MMOG/LE的条款定期优化公司物流管理,优质高效满足客户,携手协力厂,提升公司竞争力. 2.快速准时准量服务客户,优化协力厂管理,持续改善公司物流管理,争取更多优质客户而努力.,30,1.2目标,1.2.1关于物料计划和物流职能的目标在组织内部被很好的定义、传达和理解 为什么？ 目标可以使各部门及各位员工更关注重要领域来满足客户的需求及实现组织物料计划和物流的战略。,31,1.2目标,1.2.1关于物料计划和物流职能的目
13、标在组织内部被很好的定义、传达和理解 目的 测量活动在组织内被分解 每个人都知道组织及个人的目标 证据 目标分解清单 员工评价与目标定义相关联 商业/销售计划,32,1.2.1关于物料计划和物流职能的目标在组织内部被很好的定义、传达和理解,1）F2所有目标都是可测量的并与组织的物料计划和物流战略一致。 例；目标分解 例：目标量化/责任人 分析客户的物流绩效需求而制定管理目标(类似工作目标或在工作目标中含这些指标) 负责:总经理室,33,1.2.1关于物料计划和物流职能的目标在组织内部被很好的定义、传达和理解,2）F2所有相关职能部门都接受这一目标，并且这一目标在整个组织内部做到了明确地目标分解
14、。,34,1.2.1关于物料计划和物流职能的目标在组织内部被很好的定义、传达和理解,3）F2高层管理者会在计划周期内对这些目标进行审查。 目标的指标:在每月的产销协调会议评审 负责:产销部,35,1.2目标,1.2.2在物料计划和物流过程的每个环节都需要配备关键绩效指标(Key Performance Indicators,KPIs) 为什么？ 关键绩效指标(KPIs)是用来识别组织现行绩效及需改进的地方. 最小需求（特殊客户的需求还将引进更多新增的关键绩效指标）,36,1.2目标,1.2.2在物料计划和物流过程的每个环节都需要配备关键绩效指标(Key Performance Indicato
15、rs,KPIs) 目的 检验进程 测量绩效 实施整改 证据 目标和实际的图表/曲线图 其它图表 具体任务：质量目标、交货绩效、库存周转,37,1.2.2在物料计划和物流过程的每个环节都需要配备关键绩效指标(Key Performance Indicators,KPIs),1）F3对客户的交货绩效，测量标准与客户需求相一致。 例：对客户交货绩效分析 CFMA:交付得分81/库存量成品3天/运费和超额运费/出货包装与标识符合度/缺件回报/ASN准确率/停线0/紧急拉动的应答:30分钟到CFMA/交货延误次数0.参考CFMA的供应商管理手册和新的停线索赔管理办法 负责:产销部/业务组,38,1.2.
16、2在物料计划和物流过程的每个环节都需要配备关键绩效指标(Key Performance Indicators,KPIs),2）F3供应商交货绩效 例：供应商交货绩效分析 DandT提出对协力厂的目标并考核形成记录 原则上要传递客户对我们公司的要求并要更严格指标. 负责:采购课,39,1.2.2在物料计划和物流过程的每个环节都需要配备关键绩效指标(Key Performance Indicators,KPIs),3）F3内部管理绩效（计划VS实际情况），例如：依计划生产（BTS），物料管理（MH） 例：生产计划达成(分工序检讨) 例：内部管理绩效(呆料处理/DTD/OEE/发料或配料的错误率0/理货错误0等) 负责:产销部,40,1.2.2在物料计划和物流过程的每个环节都需要配备关键绩效指标(Key Performance Indicators,KPIs),4）F2组织职责范围内整个供应链过程中的所有环节的提前期（Lead Time）。（包括实物和信息） 例：提前期(计划/采购/验收/生产/交货/运输/设备/工装
