某公司企业文化诊断报告书

《某公司企业文化诊断报告书》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某公司企业文化诊断报告书（106页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、,访谈分析阶段 访谈人数：106人,撰写报告阶段 外部访谈，问卷调查统计，报告撰写,汇报,12/9-14/9,27/9-30/9,15/9-17/9,18/9-26/9,1/10-7/10,8/9-11/9,8/10-17/10,17/10,内部访谈,内部访谈，设计调查问卷,外部访谈，撰写报告，调查问卷发放、回收和统计,汇报,休息，撰写调查问卷报告,撰写诊断报告,访谈中止，重新拟定访谈提纲,项目启动， 收集内外部资料，设计访谈提纲,项目进程,调查问卷共发放284份，回收254份，有效问卷224份,文化咨询诊断总论,企业文化综述,XXXX文化现状,XXXX文化成因,XXXX文化优势,XXXX文化

2、提升,内容,作用,文化内涵 文化作用 优秀文化,深入了解企业文化是什么 加强认知企业文化为什么 系统思考企业文化怎样做,XXXX文化全貌 XXXX文化特征 XXXX文化建设,解读XXXX文化分层述文化 描述文化特征整体看文化 定格文化基调总体好文化,外部成因 内部成因,寻找内外在文化动因 论述企业家核心作用 深化XXXX人文化理解,外向驱动力 内向驱动力,阐述作用，诠释机理 统一认识，形成合力,文化规范的五项原则 文化再造的八个命题,内审外察，高标准寻找文化短板 内修外补，齐努力塑造特色文化,导读：企业文化综述（一）,XXXX文化提升,文化作用,优秀文化,文化内涵,XXXX文化优势,XXXX文

3、化成因,XXXX文化现状,企业文化综述,企业文化要回答三个关键问题,做什么样的企业文化？,为什么要做企业文化？,企业文化是什么？,文化的来源 文化的定义； 文化的分层； 文化的灵魂； 文化的阶段； 文化管理是市场竞争 和企业管理的趋势；,文化对企业长期经营作用； 文化对企业日常经营作用； 文化与制度相比的优势； 文化有利于分权； 文化对内平衡差异，对外统一形象；,优秀企业文化共性； 优秀企业文化四大支柱； 优秀文化的价值取向； 优秀企业家的冒险、敢为天下先的特质； 优秀企业家是造钟人； 优秀企业既关注眼前，又兼顾未来； 优秀企业积极适应市场，以把握机遇； 优秀企业注重制度建设； 优秀企业强调自

4、我批判；,企业文化作为一种新的高效的企业管理理论，缘起于七十年代美日企业对比研究,七十年代，美国在同日本企业的竞争中连连败北。面对严峻的形势和挑战，美国的企业管理学者开始着手对美日两国的典型企业进行对比研究，企望探究其中的奥秘,经过两国企业生产和发展的比较研究，专家们发现：美日两国企业之间的差距不在技术、设备、资本等物质要素方面，而在于两种企业文化的差异,日本企业普遍具有强大的凝聚力，员工具有更强的奉献精神，企业内部上下一心，相互协调，踏实肯干，纪律严明，有极强的适应和应变能力。这一切都归功于日本人把西方理性和东方灵性融为一体的企业文化 “企业文化”这个概念于是引起美国学者和世人的关注,美日企

5、业对比研究的基本结论是企业管理既既要注意“硬件”管理，更要重视“软件”管理,日本企业管理艺术的作者（理查德帕斯卡尔和安东尼阿索斯）指出，日本企业成功的秘诀在于：硬管理与软管理的有机结合。作者还中书中提出了一种框架性管理模型，即“7S”管理模式,战略：包括计划、措施，指一个企业如何获取和分配有限的资源以达到预定的组织目标； 结构：指一个企业的组织方式； 制度：指信息在企业内部传送的程序、形式；,人员：指企业的人力资源状况； 作风：指企业领导者、管理人员的行为方式和企业的传统作风 技能：指主要人员或整个企业的独特能力； 共同价值观：指能够激励人心、将职工个人追求与企业组织目标很好结合起来的价值观念

6、或最高目标。,前“3S”：管理的硬件,后“4S”：管理的软件，即企业文化,日本企业的成功因素是重视三个硬性S的同时，更加重视四个软性S；而美国企业在管理中过分偏重三个S，忽略了四个软性S,（1）企业文化是为一个企业所信奉的主要价值观，是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物、标 志的凝聚。 （2）企业文化是在企业中寻求生存的竞争“原则”，是新员工要为企业所录用必须掌握的“内在 规则”。 （3）企业文化就是传统氛围构成的公司文化，它意味着公司的价值观，诸如进取、守势或是灵活， 这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范。管理人员身体力行，把这些规范灌输给 员工并代代相传。 （4）企业文化就是在一

7、个企业中形成的某种文化观念和历史传统，共同的价值准则、道德规范和 生活信息，将各种内部力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下，汇聚到一个共同的方向。 （5）企业文化是经济意义和文化意义的混合，即指在企业界形成的价值观念、行为准则在人群中 和社会上发生了文化的影响。它不是指知识修养，而是指人们对知识的态度；不是利润，而 是对利润的心理；不是人际关系，而是人际关系所体现的处世为人的哲学。企业文化是一种 渗透在企业的一切活动之中的东西，它是企业的美德所在。 （6）企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有 本企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神

8、、道 道规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观 是企业文化的核心。,企业文化定义,企业文化由内向外分四层：精神层、制度层、行为层、物质层,精神层,制度层,行为层,物质层,精神层包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。,制度层主要包括企业领导体制、企业组织结构和企业管理制度三个方面。,企业生产的产品和提供的服务是物质层首要内容，其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等。,行为层包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。,企业文化为企业经营管理服务，其所倡导的具体内容随企

9、业经营阶段不同而改变,支持导向 （协同亲和）,创新导向 （求变超越）,规则导向 （规范纪律）,目标导向 （方向目的）,第三时期：企业以寻 求更好的美誉度，树 立品牌形象为目的， 强调合作意识与服务 观念，此时文化明显 表征为协同支持的导 向。,第四时期：企业以提 升核心技术含量，更 大市场为目的。企业 强调要突破旧观念、 旧模式、旧技术。此 时的企业文化明显表 征是以创新超越为导 向。,第二时期：企业以稳 定市场规范管理为目 的，最突出的表现是 员工做事遵循规范， 但又为规范所束缚。 此时的企业文化明显 表现出规则导向。,第一时期：企业以开 拓市场为目的，特点 为谋求经营成果和效 率，总会作出

10、某种不 规范的行为。第一阶 段的企业文化就明显 表现出目标导向。,文化管理是市场竞争方式不断演进的结果,生产力,销售力,形象力,七、八十年代：生产力时代 计划经济下，商品短缺，不怕没销路，就怕没生产力,八十年代初到九十年代初：销售力时代 只靠物美价廉起不了太大作用，还需要配合推销能力，才能创造良好的销售业绩,九十年代初末期：形象力时代（CI时代） 市场竞争不仅要依靠生产力、销售力，还需依靠形象力,新世纪：文化力时代 企业之间的竞争表现为更深层次的企业文化力的竞争,文化力成为商品力、销售力和形象力三种竞争力共同指向的核心,文化管理是企业管理发展的必然趋势,经验管理,科学管理,文化管理,手工业经济

11、时代,工业经济时代,知识经济时代,复杂的、无形的脑力 劳动； 理性与非理性管理有 机结合； 以人为本； 共同价值观；,有形的体力劳动； 理性管理； 严格的规章制度； 严厉的监督； 重奖重罚；,个人经验； 直觉指挥；,导读：企业文化综述（二）,XXXX文化提升,文化作用,优秀文化,文化内涵,XXXX文化优势,XXXX文化成因,XXXX文化现状,企业文化综述,企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作用不是促进，而是直接提高,美国知名管理行为和领导权威约翰科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化 对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：,凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的

12、公司，其经营业绩远远胜于那些不重 视企业文化建设的公司。,资料来源：约翰科特和詹姆斯赫斯克特合著企业文化与经营业绩,国外文化研究报告,企业文化在企业的日常经营活动中发挥巨大作用,企业文化集中反映了员工的共同价值观、理念和共同利益，对每个员工都具有一种强大的感召力，可把员工的思想、行为引导到实现企业目标上来,在一种“人人受重视、个个被尊敬”的企业文化氛围下，员工的贡献就会及时受到肯定、赞赏和奖励，企业宗旨和经营理念也成为良好的激励标尺,企业文化通过共同的价值观，使员工产生对工作的责任感、自豪感和使命感，增强员工对集体的认同感和归属感,公司的文化氛围能够以无形的、非正式的、非强制性的方式，对思想和

13、行为进行约束,协调内部员工之间、部门之间的关系，完成工作目标；协调企业同客户、社会的关系，实现“双赢”,优秀的企业文化，不仅能美化工作场所，还美化工作本身，使员工的求知、求美、求乐、求新的愿望得到满足,导向作用,凝聚作用,激励作用,约束作用,美化作用,协调作用,制度强制人达到标准，文化引导人超越标准,东南亚企业所倡导的柔性管理认为，以强权来达到管理目标的刚性管理是迫不得已的下 下策，企业更应该倡导一种文化管理，以员工内在自省、自觉、自律作为内心的激励力， 让员工忘记制度的束缚，促使员工超越标准、超越自我。,制度管理,文化管理,监督与控制 作为推动力,自觉与自律 作为牵引力,渐进式管理,跳跃式管

14、理,软性引导,刚性约束,标准线,死亡线,长青线,求同存异共文化，分权分利不分心文化管理有助于授权,企业做大后，如果老总什么都管，就会 影响效率，也不利于调动大家的积极性， 应适当分权。但现在许多企业不是老总 不想分权，而是分权前得有两个前提条 件：第一，制度必须跟得上，没有制度 的约束将会导致权力的腐败；第二，员 工必须认同企业文化，唯有认同企业愿 景、使命和目标，才能把企业利益和自 己的利益有机的结合起来，否则，分权 就全是黑洞。,北京一家拥有二十几亿资产的企业，36 个分公司经理全跟老总单线联系，老总 管不过来，最后要分权。可一分权，36 个分公司经理有35个贪污100万元以上， 就因为彼

15、此之间没有文化上的认同，一 分权就分心，形成“诸侯”。,老总：为什么我不分权？,北京某企业分权例子,企业一分权就有“诸侯”与老总叫板，根本原因就是缺少文化，彼此之间达不成共识，没有将个人目标与企业目标合为一体。,对内平衡差异，对外统一形象,企业文化,管理作风与哲学,劳资关系,工作机会,组织功能,薪资福利制度,同事关系,对内平衡,企业文化,产品认识,配销支持,媒体手段,人际沟通,对外统一,企业正式的政策与每位员工的想法和态度会有差异,外界从媒介对企业的认识与从人际和产品获得的认识的差异,导读：企业文化综述（三）,XXXX文化提升,文化作用,优秀文化,文化内涵,XXXX文化优势,XXXX文化成因,

16、XXXX文化现状,企业文化综述,纵观优秀公司的企业文化可以发现其存在诸多共性,每个优秀的企业长期卓越的根本原因是它们创造和发展了一套独特的文化品质； 优秀企业的独特文化品质往往都是在公司发展早期阶段形成的； 优秀企业文化的发展离不开一两位强有力的、具有人格力量的领导人物； 优秀企业的文化凝聚了开创性领导人的核心价值观并集中体现了一套实现核心 价值观的实际做法； 优秀的公司更彻底地向雇员灌输它们的核心价值，并创造出一种强烈崇尚其核 心价值的氛围； 优秀公司的文化传统强到你别无选择，要么顺应它那套规矩，要么另谋高就； 即使开创企业的领导人物离开了公司岗位，大家仍然共同尊奉由企业文化体现 和保护的核心价值观，公司因此而长寿；,优秀企业往往确定超越利润的核心价值取向,默克医药公司,我们总是记住，药是为患者生产的，药是为人生产的，不是为利润，但利润总会如期而来。我们对这一点记得越牢，利润就越大。,索尼公司,建立一个工作场所，