（定岗定编)跨国公司的全球化人力资源配置及启示

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1、（定岗定编） 跨国公司的全 球化人力资源配置及启示 （定岗定编） 跨国公司的全 球化人力资源配置及启示 跨国公司的全球化人力资源配置及启示 作者：王晓红|2005 年 08 月 19 日 01 时 17 分| 【内容提要】 作者：王晓红姜荣春 壹个企业成功的国际化运营首先取决于其人力资源 国际化配置的能力和水平。壹份对跨国公司最高管理 层的调查结果显示，于企业国际化运营最重要的 60 项工作中，有 12 项和人力资源管理关联。随着市场 全球化和竞争国际化的趋势不断增强，跨国公司的人 力资源配置也逐渐由最初的殖民化向本土化、区域化 和国际化发展。这种先进的人力资源配置和开发的理 念和方式不仅为跨

2、国公司赢得了空前发展，同时也为 世界企业于参和国际化竞争中成功获取和有效配置 人力资源，构造核心竞争力和竞争优势提供了重要借 鉴。目前，中国企业处于国际化运营的初期阶段，实 施成功的国际化人才战略将直接关系到企业走出去 的成败。因此，积极借鉴跨国公司先进经验，对于推 动中国企业跨国直接投资和跨国运营具有重要意义。 壹、人力资源概念的基本阐述 人力资源不同于人力资本。所谓人力资本是指蕴含于 人自身中的各种生产知识和技能的存量总和。这壹概 念最先由美国经济学家 JR沃尔什于 1935 年提出， 其理论形成始于 1960 年舒尔茨于美国经济学会上题 为人力资本的投资的演讲，他认为人的健康、技 能、知

3、识等人力资本的增加对于经济增长起到非常重 要的作用。而人力资源则是指，壹定区域范围内的人 口总体所拥有的劳动力的总和，通常包括具有为社会 创造物质财富和精神文化财富，从事体力劳动和智力 劳动的人的数量和质量俩个方面。卡姆奇（Kamoche） 指出：人力资源是个人所拥有的知识、技能和能力 的积累，是公司经过壹段时间之后所建立起来的可辨 认的专门技能。能够见出，人力资本是壹个个体的 概念，而人力资源则是集合的概念。人力资源具有社 会性， 它总是和壹定的社会环境相联系， 其形成开发、 配置均具有壹定的社会性，大到壹个国家和地区，小 到壹个企业，于特定的时期为特定组织所有。因此， 企业人力资源配置、开

4、发和管理的过程，也就是企业 根据自身需要，运用现代化的科学方法，对人力进行 合理的招募、配置、考核、激励、培训和管理，做到 人尽其才，物尽其力，以保证企业战略目标的成功实 施。国际人力资源配置则是人力资源配置于空间范围 的拓展。摩根认为，国际人力资源管理是处于资源活 动、员工类型和企业运营所于国类型这三个维度之中 的互动组合。 二、当前跨国公司全球化人力资源配置的主要趋势和 特点 （壹）人力资源配置理念由以民族为中心转向以全球 为中心 跨国公司成为经济全球化的主要载体和表现形式，其 竞争力不仅体现于拥有雄厚资本、先进技术、驰名品 牌、完善的销售网络以及科学的管理等诸多方面，更 重要的是先进的人

5、才理念和人力资源全球配置的能 力。和传统跨国公司的殖民化掠夺型人力资源配置方 式相比，现代跨国公司的人力资源配制理念和战略均 发生了本质的变化。国际人力资源管理文献中描绘了 跨国公司管理子公司和为子公司配备人员的方法，即 民族中心法、多中心法、地区中心法和全球中心法。 民族中心法是国外的子公司很少有自治权，公司总部 进行战略性的决策，国内和国外公司的主要职位由总 公司的管理人员来担任。多中心法是将各子公司见成 是独立的实体，具有壹定的决策权，子公司由当地人 进行管理，但这些管理人员是不可能被提拔到总公司 任职的。地区中心法体现了跨国公司地区人才战略管 理的特点，人员能够到外国任职，但只能于壹个

6、特定 的区域内，地区经理不可能被提拔到总公司任职。而 全球中心法则是从世界范围见待它的运营管理，无论 是总公司仍是子公司，它们的每壹个部分均于运用本 身的竞争优势做出贡献。它们于全球范围内有着综合 性的业务， 它们只强调能力而不介意所聘人员的国籍。 目前的跨国公司已经越来越多地以全球为中心配置 人力资源。 目前， 摩根士丹利于全球 5 万多名员工中， 超过 120 种不同国籍和 90 种语言，分驻全球 28 个国 家的 600 多个办事处，形成了全球覆盖的金融网络。 （二）技术人才和高层管理人才成为全球化人才战略 的中心 全球化人才战略即跨国公司于全球范围内挑选合适 岗位的人才，主要是技术人才

7、和高层管理人才。充足 的高质量技术研发人才是跨国公司得以持续获取垄 断利润的发动机，而高层管理人才则是支撑其庞大的 国际化体系运营的舵手。随着国际市场竞争的加剧和 跨国公司自身的全球化发展，仅仅依靠母国的人才难 以满足其日益发展的国际性研发和管理的需求，也难 以应对更高层面的国际市场挑战，因此，跨国公司必 须广泛招募全球壹流的科技人才和高层管理人才，以 保证它的技术开发和国际化管理处于世界领先水平， 保持竞争的制高点。 近年来，随着跨国公司研发的国际化对国际化科技人 才的竞争越来越激烈。美国壹直处于吸引人才的领先 地位，全世界科技移民总人数的 40%到了美国。1995 年，美国科学家和工程师项

8、目的工作人员达 1200 万， 其中 72%的人员生于发展中国家， 23%拥有博士学位的 人出生地不是美国，于计算机行业中这个比例高达 40%。许多跨国公司均于海外设有大量的研发机构。 西门子公司仅于国外设立的研发机构就达 15 个；荷 兰菲利浦公司于 5 个发达国家设立了 7 个研发中心； 日本跨国公司于欧美建立了数百个研发基地，雇佣当 地研究人员近万人。跨国公司渴求人才，微软公司负 责平台产品研发工作的重要领导大师 JimAllchin 就 经过了比尔盖茨三顾茅庐； IBM 著名的深蓝计算机 设计者许峰雄博士之所以能够加盟微软公司，也归功 于此前公司曾追踪 5 年之久的不懈努力。 近年来，

9、于壹个跨国公司的董事会或经理层中往往聚 集了来自许多不同国籍的高层管理人才。瑞典跨国公 司伊莱克斯的首席执行官声称，于聘用高级管理人员 时且不局限于其所于国家，只要他具有适合该职务的 能力就行。雀巢公司董事会由 6 个国籍的运营、法律 等方面的专家搭建而成， 执行董事会 （相当于经理层） 的成员由来自 10 个不同国家的运营专家组成，位于 瑞士韦威的雀巢总部则由 80 多个国家的员工构成。 这种大面积高管阶层国际化的现象于传统跨国公司 中是不可能见到的，也是现代跨国公司人才国际化最 显著的标志。它不仅使跨国公司的管理效率得到了新 的提高，同时也进壹步增加了它的开放性和和世界的 融合性，成为真正

10、意义上的全球公司。从另壹方面也 能够见出，人才竞争已经成为跨国公司竞争的核心。 （三）本土化人才战略成为实施全球化人才战略的主 要支撑 近年来，跨国公司于东道国大力实施本土化战略，这 种本土化已经从单纯生产发展到包括生产、研发、采 购等各个环节，其目的是推动其全球化战略。本土化 的核心是人力资源的本土化配置。主要表当下：海外 子公司人力资源配置已经由局部本土化发展到全面 本土化；由传统的单纯低端人才（普通员工、壹般技 能）本土化发展到高端人才（高管人员、研发人才） 本土化。跨国公司海外子公司的全部或大部分重要职 位均逐渐由东道国的本地人才担任，于其海外设立的 研发中心也大量雇佣本地的科技人才。

11、 雀巢公司是跨国化程度最高的公司，其于瑞士以外各 地的资产占 87%，销售额占 98%，员工数占 97%。西门 子公司（中国）21000 名员工中，仅有 1%左右的外籍 员工。诺基亚于中国员工总数超过 5500 人，本地化 程度达 95%之上，许多中高层管理职务均由本地员工 担任。诺基亚公司（中国）于招聘程序中，壹个职位 首先向中国人才库开放，如果 60 天内招不到合适的 人，再向港台地区和东南亚国家区域的人才开放，最 后再向全球人才招募。 对于跨国公司的人力资源战略来说，没有为了本土化 的本土化，本土化的目的于于支持其全球化战略。 2005 年 1 月 4 日，诺基亚(中国)投资 XX 公司

12、重组了 四家于华的生产型合资企业，实现了从全球到中国， 再由中国支持全球的规划。 诺基亚宣称， 21 世纪将把 中国作为其全球的人才基地，为世界各地提供全面的 高级人才支持。普华永道 2004 年发布的人才本土化 研究方案声称：成本将不再是企业于选择本地人和外 籍人时主要考虑的问题， 取舍标准将完全回归到能力。 目前，跨国公司于华设立的研发中心达 600 家左右， 吸引他们的主要是中国物美价廉的技术人力资源。微 软是于中国设立研发机构的最多的公司之壹，目前于 华设立了五个研发机构，其中于华的微软亚洲研究院 有研究员 170 人左右，是微软于美国本土以外成立的 第二个全球性研发机构，其中许多是行

13、业的国际著名 专家和海外华人学者。 （四）培训和开发成为优化人力资源配置的重要方式 当跨国公司成功地获取人力资源后，如何对其继续保 持和施加影响，跨国公司采用各种形式的培训，使员 工文化理念、技术等方面适应母公司需要，成为国际 型人才，以实现人力资源结构的进壹步优化，支持企 业战略的有效贯彻和实施。许多跨国公司均有自己的 培训理念和战略。雀巢公司自 1998 年以来，于中国 推出了滚动培训项目（CCAT） ，强调雀巢文化和卓越 运营的主要特征，改变沟通态度和团队合作，所有员 工均参加了培训。诺基亚的中国人力资源战略则是通 过吸收、培养和激励员工实现业务发展，重点培养中 层之上本地人才于商务、技

14、术和管理方面的技能。 跨国公司培训和开发的主要方式，壹是建立专业学校 进行培训。许多跨国公司建立了自己的大学或学 校，而且数量不断增加。摩托罗拉大学，麦当劳大 学以及迪斯尼大学、爱立信管理学院等均是专为母公 司培训各种国际化人才的场所。诺基亚分别于中国、 美国、欧洲以及亚太地区设有四所诺基亚学院，其宗 旨是为创建持续学习的环境和支持员工不断的成长， 且最终确保企业竞争优势的稳步提升。 西门子公司和 1997 年 10 月于北京成立了西门子管理学院，每年有 6000 人参加各种培训， 到 2003 年， 有 1000 名本地经 理人参加了全面培训。二是送出去培训。跨国公司仍 定期将公司员工送回母

15、公司或世界著名院校接受培 训。松下公司每年输入100 名海外经理，让他们和 日本总部的同事壹起工作。 2001 年以来， 雀巢公司陆 续将中国公司重要骨干送到世界著名的瑞士洛桑国 际管理学院参加特别培训。三是储备新生力量。微软 公司为了保持人才战略的可持续性，尤其注重于大量 优秀高校毕业生中选拔人才。正如比尔盖茨所说： 从长远来见，潜质更有价值。爱立信中国公司每年 招聘 60-80 名大学应届毕业生，这些新来的大学生大 部分要接受壹年左右的培训，仍有壹部分要于不同岗 位上轮换，壹年后再决定他的适合岗位。同时爱立信 仍设有人才库对储备的优秀的后备人才建立了内部 提拔制度。诺基亚则制定接班人计划，

16、有步骤地培养 未来高层职位的本地接班人。四是设有奖学金制度。 如，联合技术公司根据奖学金计划负责支付员工的全 部学习费用，且向完成学业获得相应文凭的员工赠送 壹定额度的公司股票。目前，已经有 12000 人之上全 球各地员工借助奖学金完成了不同学业。 （五）先进的薪酬制度成为人力资源配置的重要激励 机制 跨国公司制定国际薪酬政策具有以下特点，壹是激励 性，即薪酬政策是跨国公司最重要的激励机制。二是 调动性，即能将人才吸引到最需要的地方且能留住他 们， 尤其是有利于公司以最经济的方式调动驻外人员。 三是公平性，即使居住于国外和国内同壹职位水平的 人员具有平等的购买力。薪酬激励体现最为明显的是 总经理报酬。美国企业普遍以高工资收入和认购股权 俩种做法来提高首席执行官的报酬。仅于 1999 年， 美国首席执行官的平均年收入已接近 1000 美万，大 约是和其身体等重的黄金价值的12-13倍。 于最近5 年首席执行官的总报酬中，迪斯尼公司为 6 亿美元之 上，通用电气为 1.6 亿美元之上，美国于线为 2 亿美 元之上。惠普首席执行官壹年总收入为 8000-9000 万 美