职业经理人培训资料PPT参考课件

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1、1,职业经理 十项管理技能,2,课程目标,清楚的认知作为中层管理者的角色 掌握与上司沟通、同事、下属沟通的方法与技巧 学会时间管理的主要方法 目标管理法的内容，掌握设定目标的七大步骤熟悉 学会根据人格类型激励员工 掌握正确的绩效评估方法 掌握适度授权的要领 了解老化团队发展的突破口 掌握团队冲突的主要处理方法,3,课程介绍,4,技能 一、角色认知,自我管理篇,5,一、培养经理人的管理素养,职业经理的核心价值 职业经理的执行能力,6,职业经理的核心价值,7,职业经理的执行能力,一是业务能力 二是管理能力,8,执行能力的构成,1.角色认知能力 2.时间管理能力 3.沟通能力 4.目标管理能力 5.

2、激励能力,9,6.绩效评估能力 7.领导能力 8.教练技能 9.授权 10.团队发展,10,二、作为下属的职业经理,职业经理是经营者的替身 作为经营者替身的四项准则,11,作为经营者替身的“四项准则”,12,1、代表公司,代表公司进行管理 公司承担相关责任,13,2、体现经营者的意志,14,3、从经营者的角度考虑问题,具有全局观 做正确的事情,15,4、实现个体价值,16,三、作为同事的职业经理,同事是我的内部客户 如何让“内部客户”满意,17,客户满意,18,内部客户满意,部门间的相处 内部供应链,19,如何让“内部客户”满意,20,让用户订货,共同制定公司目标 目标对话,21,从内部客户处

3、发现商机,（1）让职业经理明白：如果不能从内部客户那里，特别是从其他职业经理那里发现你的工作重心和工作内容。那么，你为什么还要工作？或者，为什么还要你工作？ （2）通过科学的绩效考核，使职业经理的工作成果指向其服务的对象，而不仅仅指向上司。 （3）建立定期的、有效的沟通机制，帮助职业经理互相了解对方的需求,22,让内部客户满意,1.让内部客户满意要做到的两个方面 （1）管理上让上司满意； （2）服务上让其它部门满意。 2.内部客户是否满意的两种评估方式 （1）日常性工作，按照内部供应链，用“好”或“不好”来评价 （2）共同设定的目标，用事先约定的标准衡量,23,四、作为上司的职业经理,24,作

4、为上司的职业经理的角色定位,职业经理在下属面前的角色,25,1.职业经理日常工作事项,（1）制定年度工作目标和年度计划。 （2）向下属分解部门工作目标，并帮助下属建立工作计划。 （3）制定部门政策。 （4）下属的绩效标准设定、评估和反馈，帮助下属提升和改进。 （5）审查日常和每周、每月生产、销售或工作报告。 （6）选择和面试员工（配合人力资源部）。,26,2.职业经理管理的对象,（1）人员 （2）固定资产 （3）无形资产 （4）财务 （5）信息 （6）客户 （7）时间,27,3.职业经理的四大职能,（1）计划 （2）组织 （3）控制 （4）协调,28,实现上司角色的要领,做管理者该做的事情 正

5、确处理业务与管理的关系 处理好管理者和领导者的关系,29,自我管理篇,技能 二、时间管理,30,五、对时间的分析,分析时间的重要性 时间分析方法,31,分析时间的重要性,无计划或计划不周 工作无主次 不对下属授权 沟通不善 1.时间用于处理沟通不善带来的恶果 2.无效沟通 不良习惯,32,时间价值的计算,1.计算方法 （1）成本价值法 （2）收入价值法,33,成本价值计算,34,收入价值计算,35,2.时间价值计算法的启示 （1）每一天、每一小时、每一分钟都有很大价值 （2）钱是一分一分挣来的 （3）浪费时间等于浪费金钱 （4）时间需要规划,36,时间支配能力分析,37,工作紧急性分析,38,

6、工作重要性分析,39,会议分析,40,干扰因素分析,41,六、 第二象限工作法,四象限的工作分类 第二象限工作法,42,1.按工作的紧急程度划分,某销售经理某天工作紧急程度划分：,43,2.按照重要程度来划分,销售部经理的某一天工作的重要程度划分：,44,“四象限”的工作分类,45,事例,肖经理一天的工作主要是接电话、辅导下属工作、与财务经理谈销售费用的预算、与行政部门经理闲聊、向营销总监汇报工作、与人事经理谈某下属的奖金问题、撰写招聘计划等。,46,按照优先顺序原则即四象限原理， 这些工作事项应为：,47,七、养成好习惯,不良习惯必须改变 养成好习惯的四个阶段,48,不良习惯必须改变,1.职

7、业化的要求 2.你的习惯会影响部门的工作效率,49,养成好习惯的四个阶段,1.不良习惯的无意识阶段 2.不良习惯的有意识阶段 3.良好习惯的有意识阶段 4.良好习惯的无意识阶段,50,技能 三、有效沟通,自我管理篇,51,八、为什么沟而不通,沟通障碍 组织沟通与人际沟通,52,沟通障碍,1.高高在上 2.自以为是 3.偏见 4.不善于倾听 5.缺乏反馈 6.缺乏技巧,53,如果已经造成误解，你能够消除吗？ 组织沟通与人际沟通,54,1.组织沟通和人际沟通,一是组织沟通 一是人际沟通,55,2.人际沟通的常见误区,1）把自然人状态采用的沟通方式和方法带进组织之中 （2）归罪于外,56,九、沟通的

8、对象和渠道,沟通对象 沟通渠道,57,沟通对象,沟通对象,58,沟通对象的选择,1.当事人 2.指挥链上的上、下级,59,沟通对象错位,1.应当与上司沟通的，却与同级或下属进行沟通 2.应当与同级沟通的，却与上司或下属进行沟通 3.应当与下属沟通的，却与上司或其他人员进行沟通,60,沟通渠道的类型,一对一 会议沟通,61,沟通渠道错位,1.应当一对一进行沟通的选择了会议沟通 2.应当会议沟通的选择一对一进行沟通,62,十、沟通是倾听的艺术,首先细心倾听他人的意见。 松下幸之助,63,倾听的重要性,64,倾听的好处,获得信息 发现问题 建立信任 观点不同 偏见 时间不足 急于表达自己的观点 环境

9、的干扰 防止主观误差,65,倾听的技巧,设身处地 积极回应 准确理解 听完再澄清 排除消极情绪,66,十一、反馈的技巧,反馈的意义 给予反馈的技巧 接受反馈的技巧,67,反馈是沟通过程的一部分,信息反馈示意图,68,不作反馈的后果,一是，信息发生的一方（表达者）不了解接收信息的一方（倾听方）是否准确地接收到了信息。 二是，信息接收方无法澄清和确认是否准确地接收了信息。,69,给予反馈的技巧,针对对方的需求 具体、明确 正面、具有建设性 对事不对人 将问题集中在对方可以改变的方面,70,接受反馈的技巧,1.倾听，不打断 2.避免自卫 3.提出问题，澄清事实 4.总结接收到的反馈信息，并确认理解

10、5.理解对方的目的 6.向对方表明你的态度和行动,71,十二、如何向上司汇报,与上司沟通的障碍 汇报的要点,72,与上司沟通的障碍,上司的期望是： 部门、中层经理工作的进度和结果 通过听取工作汇报，给予中层经理新的信息和工作指示 从原来设定的工作目标角度来审视工作的进度和结果，进行工作评价 作为汇报工作的中层经理，他的期望是： 向上级描述自己的工作结果 通过工作汇报得到上级的指导和建议 获得说明自己和部门工作好与坏的机会 得到领导积极的工作评价,1、期望不同,73,与上司沟通的障碍,2、出发点的差异,74,与上司沟通的障碍,3、评价的差异 4、表达的差异,75,与上司沟通的障碍,5、信息的差异

11、,76,十三、水平沟通,77,水平沟通的障碍,过于看重本部门，忽视其它部门 生产部门心目中的自我/其他部门的看法 市场部门心目中的自我/其他部门的看法 财务部门心目中的自我/其他部门的看法 失去权力的强制性 人性的弱点尽可能把责任推给别人 部门间的利益冲突惟恐别的部门比自己强,78,水平沟通的方式,退缩 侵略 积极沟通,79,如何积极地沟通,坚持原则 开诚布公 承认他人的观点 可能的误区 主动,80,十四、向下属推销建议的方法,F&B,81,常见的误区,1.特性不明确 2.只注重建议的特性，不注重建议给下属带来的利益,82,针对下属的不同态度进行推销,当你推销建议时, 下属可能有四种态度: 第

12、一种, 认同。下属马上认同并愉快地接受你的建议。 第二种, 不关心。下属对建议持无所谓的态度。 第三种, 怀疑。下属怀疑建议的可行性或者有用性。“这行吗？” 第四种, 反对。下属对这个建议不认可，并明确表示反对。,83,处理认同,1.激发承诺 2.明确授权 3.让下属补充和完善,84,处理不关心,一是真的不关心 二是假装不关心,85,处理怀疑,1.怀疑的两种情况 （1）隐蔽的怀疑 （2）真的怀疑 2.对待真的怀疑的处理办法 （1）让下属把疑问说出来，看看下属是对建议本身怀疑，还是对利益产生怀疑。 （2）要说明建议的特性和利益的关系,使下属能够相信这些特性确实能够带来好处。 （3）要清楚下属现在

13、最关注的利益是什么。,86,处理反对,1.处理误解 2.处理真的反对,87,绩效管理篇,技能 四、目标管理,88,目标管理的好处,目标统一，劲往一处使 在各自的层面上工作 激发主动性 抓住重点 明确的考核依据,89,目标管理的难点,目标变来变去 讨价还价 不能达成共识 目标难以量化 下属不主动,90,目标管理的特征,特征一：共同参与制定 特征二：与高层一致 特征三：可衡量 特征四：关注结果 特征五：及时的反馈与辅导 特征六：以事先设定的目标评估绩效,91,为什么没有好目标,92,目的和目标的混淆,所谓目的是组织各种行动最终要达到的宏观上的结果。为了实现组织确立的目的，需要制定一系列的目标。例如

14、：我们今年要增收节支。 所谓目标是为了达到目的所采取的步骤。目标常常附有数字和日期，这些数字和日期是对某一具体目的具体说明。目标是同目的联系在一起的，不是孤立存在的，脱离了目的，目标就没有什么意义了。例如：2001年行政费用比去年下降15%。,93,定量目标,定量目标是可以用数字明确下来的目标。,94,定性目标,定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。,95,对于定性和定量目标存在两种错误观点,认为有的目标只能定性，无法定量，所以难以衡量。 定性目标无法制定，不如不要。,96,多重目标的问题,解决多重目标的原则是： 1.分清主目标和次目标 2.目标不要过多,97,好目标的特征,与高

15、层一致 符合 SMART原则 具有挑战性,98,与高层一致,1.目标系列 2.部门目标与高层目标的错位 3.部门目标必须与高层目标一致,99,SMART原则,S明确具体的(Specific) M可衡量的(Measurable) A可接受的(Acceptable) R现实可行的(Realistic) 。 T有时间限制的(Timetable),100,根据SMART原则制定的目标形式,101,根据SMART原则对工作目标的评价,102,具有挑战性,（1）要点：不能太高或者太低。 （2）目标太高使下属感到自身的工作能力根本不能达到，所以也没有信心去实现目标。 （3）目标太低就缺乏对下属的挑战性。,1

16、03,设定目标的七个步骤,104,现代企业的目标制定程序,105,如何为下属制定目标,106,来自下属的阻力,阻力一：尽量压低工作目标，讨价还价 阻力二：对工作目标无所谓 阻力三：习惯于接受命令和指示 阻力四：个人目标与组织目标、部门目标发生冲突,107,如何化解来自下属的阻力,方法一：解释目标带来的好处 方法二：鼓励下属自己设定自己的工作目标 方法三：循序渐进 方法四：目标与绩效标准的统一 方法五：向下属说明你所能够提供的支持,108,绩效管理篇,技能五、有效激励,109,一、如何进行激励分析,110,常见误区,激励是公司的事情 重业务，不重激励 激励就是钱的问题 我的激励没有问题,111,需要层次理论,112,层次理论的启示,（1）针对不同的需要实施激励 （2）不能永远使用同一种激励方式,113,了解下属需要的方法,1、问题清单法 2、对抱怨的分析 3.问卷法,114,他的教育程度和知识程度如何？他的智力和他在工作中及工作以外的兴趣如何？ 他是否经常试图表现自己在知识和理解力方面的优势？ 他的社会地位如何？ 他是否喜欢和