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1、案例一： 预算编制 斯维在一家大型外资火力发电厂的预算管理部门工作，是该部门的负责人：该大型火力发电厂有4台30万千瓦机组，4台机组全部都是从英国进口的。电厂有在编员工1385人，共设有 10个部门，有26个基层成本中心。 有一段时间，斯维感觉有点焦头烂额。当时正是编制下年度预算的关键时候，但几个部门的负责人向他抱怨说，他们看不懂预算编制大纲，所以，很难按照大纲的有关要求来编制预算。 斯维觉得很奇怪，他认为那份预算编制大纲挺清楚的，他们怎么会看不懂呢?因为前几年的预算做得有点粗，斯维决定细化预算的编制，所以，就撰写了新的预算编制大纲。这个大纲是斯维花了两个星期的时间写出来的，加上附件足足有二十
2、多页，各种规定和要求都写得十分详细，只要认真、仔细地去阅读，肯定可以弄得明白的。但现在有将近一半的部门说看不懂，而预算编制的时间又那么紧，斯维只好带着下属一个部门、一个部门地去讲解和沟通，直接告诉各部门应该如何编制预算。足足花了一个星期的时间，斯维才完成与有疑问的部门的沟通。他想应该可以暂时休整一下，处理积压下来的日常工作了，但他突然想到，那些没有向他投诉的部门是不是实际上也有问题，只是没有说出来，而是一直在消极地等待，或者一直忙着别的事情去了呢?如果是这样的话就麻烦了斯维决定对佘下的部门也逐一去 拜访一下，如果有问题的话，就采取前面同样的方式去处理。果然，除了个别部门以外，大多数部门都有问题
3、，他们根本不知从哪里下手，于是就将这个工作先放在一边，处理别的事情去了。 斯维庆幸自己及时处理了这个问题，否则，要想按时完成预算编制肯定是不可能的。然后，他将预算的整理、调整(错误和遗漏)、平衡、输入计算机和编制报告的工作在内部进行了分工，以便及时完成总体预算并向总经理和董事会报告。 斯维远远没有想到，更糟糕的事情正等着他呢。各部门的预算已经开始陆续交上来，有少数几个部门过了规定时间还交不了，斯维只好又亲自和这几个部门的负责人进行协调，解决存在的一些问题，并给出了呈报预算的最后期限。 终于，各部门的预算都交上来了。斯维和同事们开始着手进行整理。在整理的过程中，斯维惊奇地发现，各部门的预算都报得
4、很高，远远超过各部门以往的实际开支情况，而且一些敏感性的预算还报得特别高。斯维粗略地计算了一下，仅各部门所报的培训费用预算就近600万美元，这还不包括培训所需的差旅费开支预算，而前一年的培训费用实际开支只有100万美元多一点。斯维知道如果将这样的预算直接报总经理和董事会的话，肯定会受到严厉的批评，而且会要求各责任中心重做。但直接由预算管理部门删减各部门的预算项目是不合适的。斯维心里非常清楚，他没有足够的专业技术知识去准确判断各部门的真实需求，无法判断哪些项目是可有可无的，哪些项目是不太可能开支的。斯维感到左右为难，但他又必须尽快做出决定。而且，各部门报上来的预算，有很多项目都放错了科目。 斯维
5、决定向领导请示，将申报预算的限期推后。听了斯维的汇报以后，领导觉得只能这样了，就同意了斯维推迟提交预算报告的要求，但让他一定要抓紧时间，因为董事会必须在年底开会审议预算。 斯维认为，各部门负责人是最了解他们自己的预算情况和实际需求的；于是他决定和各部门负责人商量如何调减预算。为了说服各部门接受预算调减，他让部下将各部门前几年的实际预算使用数统计出来，拿着这个数据去和各部门商谈，会更有说服力一些。然而，与各部门协调的过程是很艰难的。从常理上来说，各邵门都希望自己的预算越多越好，给他们增加是很欢迎的，但要调减则是难以接受的。斯维费了不少的口舌，尝试去说服各部门负责人，各部门的负责人也搬出许多理由来
6、为他们申报的预算进行辩护。斯维用了将近两个星期的时间，才勉强调减了一些预算项目，而各部门的培训预算仍然很高。 斯维只好将剩下的问题交给高层领导去决策。高层领导召开了一个由相关人员参加的会议，在会上强制性地删减了各部门的预算。 斯维根据和各部门协调的情况，以及高层领导的决定，编制了公司的总体预算呈交总经理审阅，并由总经理送董事会批准。由于斯维已经做了大量的工作，董事会原则上同意了公司的下年度预算。 斯维总算松了口气。然而，事情并没有完结，当斯维将董事会批准的预算分发给各责任中心时，一些部门的负责人向斯维提出了质疑，不明白为什么他们报的一些重要的培训项目被删掉了，而留下了一些相对来说不太重要的培训
7、项目，这让他们很难执行。为了解决这个问题，斯维在请示领导后，同意各部门在不超出各自的培训预算总额的前提下，可以更改具体的培训项目。 斯维觉得这次预算编制是很失败的，他一直在被动地应付着各种问题，而且预算的质量不是很高。斯维认为应该好好总结一下这一次的经验教训，于是他召开了一个部门研讨会。在会上，他首先检讨了自己事先没有认真、周密地去思考整个预算编制过程，因而发生了许多未曾预料的问题，向大家表示歉意，同时希望大家能好好地反省一下，以便在下一次预算编制时有比较大的改进。 大家也都感受颇深，纷纷发表意见。斯维整理了一下，主要是以下几个问题： (1)预算编制大纲的内容太专业化，很多人都看不懂。 (2)
8、各成本中心申报预算的随意性很大，而由于没有约束，都将预算报得很高，因为大家都认为预算多了没有问题，但如果少了就会有麻烦了。 (3)各部门都倾向于将一些比较敏感的预算报得很高，怕不够用，如培训预算、差旅费预算等。 (4)预算科目没有详细的、明确的定义，各部门很容易将预算项目放错科目。 (5)一些由归口部门统筹管理的预算存在较多的接口和协调上的问题。 斯维将所有问题都记录下来，然后又主动地和一些成本中心的负责人进行了沟通，征求他们对预算编制的意见。这些负责人都认为做预算是专业化较强的事情，所以，需要预算专业部门的直接支持和协助，希望预算管理部门简单、明了地告诉他们怎么做。 日子过得很快，转眼又到了
9、要编制下年度预算的时候了。斯维觉得去年预算编制的情形还历历在目。 斯维觉得这次要将准备工作做得充分一些，以免在编制预算的过程中出现一些难以处理的问题。斯维将会议记录本找出来，翻看上一次预算编制研讨会的记录，思考如何改进预算编制方式。 斯维将上一次出现的问题仔细地看了一遍又一遍，重新思考这些问题是怎么发生的，为什么会发生这些问题。渐渐地，他的思路清晰了，也找到了问题产生的根源。他觉得不仅要解决这些问题，而且要使整个预算编制按照预想的方式进行，最终结果要完全符合预先的期望。 斯维认真地思考着他所期待的结果。他认为各部门报送上来的预算应该在一个合理的可接受的范围内，预算项目所放置的科目基本上没有错误
10、，基本上没有遗漏或重报的现象，各部门能在尽可能短的时间内高效率地完成预算编制工作。 斯维认为要达到上述期望结果，首先要大幅修改预算编制大纲的内容，将原来从专业角度描述预算编制改为直接、简要地告诉各成本中心如何编制预算，要对预算编制大纲进行大幅度简化。而由于各成本中心的预算内容相差甚远，斯维认为，必须根据各成本中心的不同情况来个性化地设计预算编制大纲，将与每个成本中心相关的预算科目和内容直接列出来，并直接标明各种预算项目所对应的预算科目和应填写的表格。这样，各成本中心就可以只关心与自己相关的内容，而不像以前那样要看完所有的文件后再去选择与自己有关的内容，因而可以大量节省各成本中心的时间，提高预算
11、编制效率，而且还可以提高准确度。斯维认为，公司在生产稳定的前提下，各成本中心的预算变化应该不会太大，所以，他觉得可以给各成本中心设置一个预算申报的最高限额，一般情况下不准超出这个规定的限额。而为了保持一定的灵活性以满足各成本中心的特殊需要，可以规定，如果某成本中心一定要超出限额，必须提交一个专门报告，阐述超出限额的理由。斯维觉得要确定各成本中心的预算限额是比较困难的，但应该是可以做到的。 经过几天的思考和征求意见，斯维决定以各成本中心前三年的实际预算执行数为基础，在考虑因除特别影响因素导致的预算增加或减少的情况下，计算出一个加权平均值，考虑到不同年度的预算执行数对未来的影响程度不同，不同年度的
12、预算实际执行数在限额中所占的比重应当不同，与当前年度越接近的年度的数据所占比重应当越高。斯维觉得这样计算出来的预算限制数应该是可以被普遍接受的，从计算基准来说，应该是比较公平的。 斯维将自己的想法和同事们商量了一下，大家都觉得这样好。有人提醒说，对一些特殊的预算项目，如培训费、差旅费预算等，应该单独给出限额，以免有些部门将生产所需的预算压缩，而将这些方面的预算报得很高。斯维觉得这个提醒很及时，而且非常有意义。斯维开始将任务分配下去，他自己则负责预算大纲的修改。每项任务都规定了一个完成的最后时限。虽然在准备过程中出现了一些原先想得不周到的问题，如今年年初进行了组织机构改革，对一些部门和功能进行了
13、合并和分立，这样有些数据就不能跨年度进行直接比较。大家经过分析后，找出受影响的一些预算项目，然后进行了一些调整和处理，使前后年度基本上具有可比性。斯维让秘书做了一个内部工作分工和进度安排表。预算编制内部分工和进度安排表。预算编制内部分工和进度安排表任务、组别一组二组三组斯维完成日期负责相应成本中心预算编制全过程的管理运行部管理发展部后勤管理部维修部基建部质量管理部生技部财务部人力资源部预算管理部全面控制8月3日9月20日预算大纲编写负责8月2日预算分析负责负责负责审核9月11日25日预算数据输入计算机负责负责负责9月21日10月5日预算委员会会议所需材料准备负责审核10月8日召开预算委员会会议
14、负责10月10日报董事会的预算报告编写审查10月30日斯维根据前面的思考和研讨会的结果，重新编写了一份预算编制大纲： 2001年度预算计划编制大纲：2001年度预算计划编制大纲 根据工作计划安排，公司将于2000年8月初至10月底开展2001年度预算的编制和申报工作。2001年预算编制的总体安排与2000年基本一致，预算管理部门届时会派专人与各成本中心保持联系、加强相互沟通和协调，请各成本中心认真阅读本大纲要求，并在规定的时间内将本部门的预算报给相应的部门。 一、预算编制组织形式 预算以各成本中心为基础来编制，科级成本中心向处级成本中心申报，处级成本中心向部级成本中心申报(归口项目以处或部级成
15、本中心为单位向相应的归口部门申报)，各部级成本中心汇总预算后呈交预算管理部门。预算管理部门对各成本中心申报的预算进行汇总、平衡后，形成预算报告提交预算委员会审议，审议修改后的预算报告提交总经理和董事会审批。 二、预算编制方法 总的指导思想是每个成本中心只对各自职责范围内的预算项目负责，预算的申报以简明清晰为原则。 预算应以2001年的工作计划(至少是项目计划)为基础，这样预算才有可能编制得比较准确和全面。请各成本中心负责人根据公司五年业务发展计划编制本部门的2001年度工作计划，然后以工作计划为基础分析要完成计划所需要的资源支持，对照本大纲和附件要求申报预算。 三，预算范围和内容 1本次预算 (1)2001年燃料采购和消耗预算。 (2)2001年日常运行维修成本预算。 (3)2001年机组大修成本预算。 (4)2001年行政管理费用预算。 (5)20012003年资本性支出预算。 (6)20042010年重大资本性支出预测。 (7)2001年库存物资(不含燃料)采购预算。 预算管理部门根据2001年公司的预计
