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1、,今日议程,有关战略的简介 BCG对于战略规划的见解 集团公司的战略体系 事业部战略的基本内容 设定事业部目标和评估业绩表现 战略规划的基本流程 战略发展部的角色 回顾: 对XX移动的潜在影响,BCG的发展史也是经营战略的发展史BCG对战略研究的贡献举例,七十年代,八十年代,九十年代,经验曲线,业务组合,基于时间 的竞争,市场细分,价值链重组,股东价值 管理,信息的新 经济效益,?,BCG是一家领先的战略咨询公司,二十一世纪,触及面,丰富性,经济增长缓慢，高通胀， 集团公司瓦解，战略规划,结构重组，重点调整，质量 生产物流管理，分解,流程重组，能力改进， 观念变化，电子商务开启,新经济，全球化
2、,战略涵盖各个层面的问题,业务组合应包含哪些组成部分？ 怎样提高业务组合的价值？,企业战略,企业总部,在哪个领域竞争和怎样竞争？,事业部战略,事业部管理层加总部的意见,怎样分配资源,部门战略,职能部门,举 例,业务组合管理 购并 股东价值管理 确定企业总部的职能,先进的成本地位 顾客细分 区分化 服务战略 市场进入,制造战略 人力资源战略 销售战略 革新/技术战略,针对的层面,今天研讨会的重点,中心参与 的活动范围,BCG的经验显示领先企业总部的功能都不断向“激活型”变迁,1970,1980,2000,1990,高度干预,以财务控制 为主,制定规划,大型,中心的规模,“统治者”,“极简主义者,
3、“激活型,“激活型”的特点,针对一定目标的干预 试图对业务产生影响 精简的流程管理和组织结构 由最高级的人才管理,小型,“财务计划者,激活型总部只关注一些关键性的问题,控股公司的功能,活 动,确定企业 发展方向,管理业务组合,资源分配,管理收购 活动,通过业务间的联系实现价值,提高子公司的绩效,目的,目标,发挥 协同效应,理念共享,能力共享,授权,挑战,扶植,培养,制定长远前景和目标 设定和评估战略和规划 设定企业文化,分配资金和资源 寻找合作伙伴和谈判 执行购并,领导主要工作 寻找跨业务的机会与威胁 制定子公司的政策/流程,设定目标和评估子公司的绩效 挑战/激发子公司 培养领导人才,执行必要
4、的控股公司职能 筹集资本,今天我们将关注总部职能的四个方面,公司战略,事业部战略,设定事业部目标 和绩效评估,战略规划流程,另外，我们将讨论在向总部提供支持的过程中，战略部门能发挥怎样的作用,2,3,4,1,首先介绍几个关键定义,一个企业用以确定在什么领域及怎样竞争以建立竞争优势的理念行动,战 略,竞争优势,股东价值,更好满足顾客需要或成本低于竞争从而创造股东价值的能力,企业通过支付红利和提高股东投资价值为其股东创造的财务回报,战略与战术,战略 资源配置的总体计划（长期，三到 五年） 是赢得整个战争 战术 具体行动的计划 是赢得某场战役,战略,战略需求 长期，简单明确的目标 明确的业务定义 对
5、竞争格局和顾客需要的深刻认识 内部优势和劣势的客观评价 有效的实施 战略决策 非常重要 牵涉到大量的资源投入 不容易撤消,战略制定需要创造力、判断和长期的承诺,什么是战略？,如果执行了正确的战略回报是可观的（一）举例：Alcoa,资料来源：Data stream; BCG分析,股票业绩,股票价格指数 (12/96=100),Alcoa,S 月末价格,全球各大运营商都不得不实行重大变革,公司,Bellsouth British Telecom Verizon SBC Qwest Telstra Telia,2000,47.4 31.8 43.3 39.9 38.9 41.6 24.2,2001(
6、1),45.6 31.5 43.3 43.5 37.5 42.6 22.6,变化,(1.8) (0.3) 0.0 3.6 (1.4) 1.0 (1.6),2000,103,900 137,000 260,000 220,090 67,000 50,761 30,307,2001(1),87,875 131,700 247,309 193,420 62,000 44,874 24,979,净变化 (%),(15.4) (3.9) (4.9) (12.9) (7.5) (11.6) (17.6),利润率 (%),员工人数（年底）,由于尚无法得到所有公司的全年数据，这些数据不代表所有公司的年终数据，
7、进一步的信息请见各公司的简介 资料来源：文献检索，年报和季度报告,成为“全球一流的运营商”意味着在竞争激烈的市场中成功地实施重大变革,. 大型电信公司的收入组合正迅速改变,德国电信(DT)的业务组合,KPN的业务组合,收入 比例,收入组合,收入 比例,收入组合,资料来源：年报；BCG分析,其它,数据,移动,固定电话,移动,固定电话,其它,数据,新挑战：进攻与防御,防御现有的 业务,新的竞争者,旧环境:按步就班的增长 基础服务较少 没有竞争,进攻并创造 新机会,新技术,政策法规的变化,新挑战,尽管各市场上竞争的影响不尽相同，但它们显然具备一些共同点,共同点,新的市场进入者具有不同的业务模式和战略
8、,价格大幅下降,部分产品的市场份额急剧减少,竞争者选择地争夺某些顾客群,新产品迅速投放市场,举例,在新加坡，在市场管制放开后的10个月内就有30家FBO和600家SBO获得许可证,每一个市场都经历了新的市场进入者首先对最具价值的企业顾客所发动的进攻,5到6年内，香港PCCW在国际长途电话领域的市场份额下降到40%,在德国市场放开后的第一年内，12家运营商的平均价格下跌56%,为了获得顾客，新的市场进入者试图提供新产品,中国新的竞争环境要求运营商有效地进行“进攻”和“防守”,防守方的“资产负债表”,进攻方的“资产负债表”,利用与顾客的联系战胜攻方 的技术与力量集中的优势,利用技术与新的业务模型战
9、胜守方的顾客联系与规模优势,优势 已存在的顾客联系 现有的品牌优势 经济规模 限制 旧基础设施 传统的管理体系 企业变革的动力,优势 新技术的采纳 创新的业务模型 积极的企业文化 限制 相对薄弱的顾客联系 有待建立的品牌优势 正在成长的规模,这些变化带来新的战略压力,怎样“防御”现有的业务？ 怎样在价格下滑的情况下保持利润增长？ 怎样留住高价值的顾客？ 如何树立品牌和改进服务？ 组织结构的改革速度怎样才能跟上竞争的要求？ 怎样“进攻”新的增长领域与机会？ 怎样成功地切入新的领域与业务？ 怎样运用新技术创建新的盈利性业务？ 怎样在历史悠久的大型企业中引进创业动力与活力？ 怎样确定哪些风险是必须承
10、担的，哪些是需要规避的？,未来的成功需要企业具备上述能力，并且是很快地具备这些能力,未来成功的竞争者将具有“进攻”和“防御”循环往复的能力,使组织活跃起来,竭力侧重于在增长,创造无限的机会,不断前进,找到楔入口,进攻顺序,防御顺序,争取时间,加固与用户联系,毫不留情,新加坡和台湾都在过去几年中开放了电信市场 移动业务的竞争激烈程度和政策放宽进程都一度强于固定线路 - 不过经过最近的改革后后者也已全面开放 新加坡电信原是国有公用事业，对竞争做了充分准备并调整了组织结构。虽然新加坡电信也不可避免地被新兴电信运营商抢走了部分市场，但还是有力保护了自己的语音业务并积极向新市场拓展。在金融投资领域声誉突
11、出，刚刚完成了一次23亿美元的债务发放 中华电信原是台湾的一家国有公用事业单位，对竞争缺乏准备。结果丧失了在移动领域的主导地位，而且其核心业务 - 固网业务也面临着越来越激烈的竞争。管理层信誉不良，因此在筹措市场资金时受到重挫,案例研究：新加坡电信和台湾的中华电信,比较总结：新加坡电信和中华电信,利用新产品/定价以及高级服务来积极保护语音市场 推动新的增长点（数据和移动业务） 通过合作尝试新的客户获得途径,投入超过200亿美元资金进行对外扩张 建立新的业务比如：IT 国际90% 目前占国内电话收入的20% 七年共获赔偿款13亿美元，作为新加坡电信一部分收入 年增长率4%；预计今后几年内会下降
12、年增长率40%；第二大业务；占95%的市场份额 结果仍不确定,注：数据来自2001年年报, 在核心业务以外积极探索多元化经营,二、“走向网络以外的世界”,在IT&T咨询、系统集成和电信设备分销方面建立新业务 投资和推出新的增值服务以推动增长 Expan（服务器托管及其联网管理） 亚太地区IDC（包括新加坡、大阪、香港、悉尼、台湾、韩国） 外包网络运营服务以及ASP，与HP、Cisco和BMC合作 向整个亚洲进行积极的地区扩张，并努力运用专业知识、规模和资本带来增值 建设了多个亚洲海底光缆系统(C2C, A2A, I2I),目前占收入的10%并以25%的年增长率增长 投资2.75亿美元用于建设2
13、002年的业务，结果仍不确定 结果仍不确定，但目前为止投资者皆表示欢迎 结果仍不确定- 因目前的海底光缆市场的状况可能有风险，但从长期看，有助于帮助新加坡电信的国内以及其它地区性网络业务的发展,市场开放后的第1年中 新加坡电信的收入下降了2%,金融投资领域非常看好新加坡电信的前景,但资本市场对新加坡 电信的管理层很有信心,最近一次成功完成23亿美元的长期债券发行 购买者是预计的7倍 管理队伍受到普遍尊重：“是新加坡电信的胜利，应归功于管理层给投资者的良好印象” 高盛 资信排名好：在全球电信业不景气的情况下仍被S&P列为AA，被Moodys列为A1,语音,数据,移动,百万新加坡元,(19)%,4
14、0%,4%,年均增长率 (00-01),年均增长率 （估计）(01-03),总体,(2)%,(6)%,17%,(0.4)%,3%,这样的局面是发生在Starhub这样高度综合的竞争者出现，市场全面开放的环境下的,中华电信未对移动市场的放开和激烈的竞争做好充分准备,市场形势,未能满足市场需求，大量新用户处于等待之中 用户对服务质量的要求日益提高,中华电信的缓慢反应,没有及时升级网络 台湾最糟的电话接通率/中断率,结果,通过获取中华电信的潜在用户，新的市场竞争者可以很容易，很快地建立客户基础 对中华电信公司形象的负面影响,中华电信既不以顾客为导向，也不是以市场为导向,中华电信在2000年就将市场领
15、先地位拱手让给了台湾大哥大公司,用户数市场份额,2000年人均消费值（净值）,中华电信在急于争取用户数的情况下的人均消费值也受损,2000年台湾大哥大获得了 最高的市场份额,资料来源：ING BARING报告；SalomonSmithBarney,台湾大哥大,中华电信,中华电信缺少以客户为导向的工作安于现状和官僚主义阻碍了竞争力的发展,“公用事业机构”的理念 从未面对过竞争垄断观点 认为“政府会保护我们” 公司文化中没有承担风险或责任的概念 重点放在政治上，而不是顾客身上 处理内部关系比顾客需求更为重要 官僚主义造成决策速度缓慢 年度预算必须由政府批准,中华电信无法赢得投资者信心,2000年1
16、0月的上市计划以惨败告终 起初计划出售16%的股份，但最终仅售出2.8% 股票价格始终未超过104元新台币的原始发行价格 2000年12月出售13.8%企业股份的存股证发行计划被推迟 2001年6月第二次国内市场上市反应平平 原计划出售10%的股份，最终在降价的情况下只售出1.8% 售出后，政府仍拥有95.4%的股份 原计划在2001年9月发行存股证被再次推迟 2002年4月,中华电信宣布再次推迟融资活动,现在，要取得竞争所需的资金非常困难,资料来源：文献检索,今日议程,有关战略的简介 BCG对于战略规划的见解 集团公司的战略体系 事业部战略的基本内容 设定事业部目标和评估业绩表现 战略规划的基本流程 战略发展部的角色 回顾: 对XX移动的潜在影响,集团公司战略的核心是确定业务的组成及实现
