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1、0,目录,远景使命检讨 战略重点确认 目标体系选择 组织架构调整 激励原则确定,1,本次战略检讨结论：公司远景与使命不作调整,远景与使命明确,Purpose /目的/企图心 永续经营 国际化优秀企业 中国五金行业第一,Mission /任务 创造性的提供增值服务 凝聚正直、智慧、勤奋的人 所从事产业的市场份额,Impact /Outcome/影响结果 国际知名优秀企业 所有为之付出、奋斗的人在各方面有长足的进步和 更广阔 的人生“舞台”,Guiding Principles/理念/价值观 做一番有益于人类社会的事业 尊重个人价值体现 正直、智慧、勤奋 分享成功,战略重点,目标体系,组织架构,激
2、励体系,远景使命,远景 “我们是一家以成就一番有益人类社会事业为生命意义的人组成的优秀国际化企业” 使命 “凝聚一群正直、智慧、勤奋的人，借由经济地运用资源，快准的达成客户满足为利器，有序地成为在所从事之五金细分行业中世界排名前5名“,2,目录,远景使命检讨 战略重点确认 目标体系选择 组织架构调整 激励原则确定,3,公司层面的战略突出增长、向制造转型、及专业化的主题,战略重点,目标体系,组织架构,激励体系,远景使命,2002 营业额：$2200万 主导模式：贸易 专业化程度：低,2008 营业额：$6500万 主导模式：制造 专业化程度：高,增长,制造转型,专业化,4,长期目标（至2008）
3、 营业额6500万美元 自有工厂营业额达到2000万美元 自有工厂数目超过5个 海外分支机构达到3个以上 与下游客户合资合作项目2个以上,中期目标（至2005） 营业额目标3460万美元 自有工厂营业额达到350万美元 海外事业中心成立，建立海外分支机构 自有工厂数目超过4个 与下游客户合资合作项目1个,短期目标（至2003） 营业额目标2520万美元 制造管理中心成立，自有工厂营业额达到50万美元 N/H事业部专业化组织结构建立 行销中心成立并开始运作,根据战略重点确定公司短、中、长期目标,战略重点,目标体系,组织架构,激励体系,远景使命, 策略里程 ,5,N/H事业的战略重点突出凭借专业化
4、提升，物流体系的改造，和对于客户的深刻理解实现稳定增长,战略重点,目标体系,组织架构,激励体系,远景使命,2002 营业额：$1200万,产品专业化提升,打造专业物流体系,深刻了解客户,2008 营业额：$1800万,KSF： 市场深入了解 产品专业知识的积累 关键技能： 市场分析能力 产品分析能力,KSF： 专业物流系统的建设 供应链管理提升 关键技能： 流程管理能力 供应链管理能力,KSF： 良好的客户关系 客户变化的快速反应 关键技能： 客户关系管理能力 客户洞察力,6,长期目标（至2008） 营业额1800万美元 Lead Time 减至此15天，库存15%，人均产值100万美元 拥有
5、7条营业额为150万美元的产品线,中期目标（至2005） 营业额目标1500万美元 Lead time 减至此18天，库存10%，人均产值90万美元 拥有5条营业额为150万美元的产品线,短期目标（至2003） 营业额目标1300万美元 建立专业化组织结构 实现集中采购以备为N/H做库存 提高内部运作效率，减少Lead time 到 23天，人均产值80万美元,根据战略重点确定N/H事业短、中、长期目标,战略重点,目标体系,组织架构,激励体系,远景使命, 策略里程 ,7,流体事业的战略重点强调通过有效的营销举措、依靠强大的研发功能、和不断提高的制造管理能力，确保高速度的增长,战略重点,目标体系
6、,组织架构,激励体系,远景使命,2002 营业额：$500,有效营销,产品研发,完善制造,2008 营业额：$2000万,KSF： 市场细分 渠道掌控 客户关系 关键技能： 营销管理能力,KSF： 专业研发团队的建设 市场特点变化及趋势的研判 关键技能： 产品研发能力 产品/市场研判能力,KSF： 成熟的制造管理 专业制造人才 关键技能： 生产技术能力 成本控制能力 流程管理能力,8,短期目标（至2003） 营业额目标630万美元 下游整合的准备工作完成 产品线多样化,别的流体产品比例达到10%,长期目标（至2008） 营业额2000万美元 建立与下游的合资实体，完成国外生产基地的转移 产品线
7、多样化,别的流体产品比例达到30%,中期目标（至2005） 营业额目标1000万美元 建立与下游的战略联盟 产品线多样化,别的流体产品比例达到20%,根据战略重点确定流体事业短、中、长期目标,战略重点,目标体系,组织架构,激励体系,远景使命, 策略里程 ,9,贸易事业为了实现稳定增长，尤其应关注客户开发，产品开发的效率和效益，并努力提高专业化水平,战略重点,目标体系,组织架构,激励体系,远景使命,2002 营业额：$500,客户开发,产品开发,专业化,2008 营业额：$700万,KSF： 市场/客户的研判体系建设 营销管理的专业化建设 关键技能： 市场分析能力 营销管理能力,KSF： 产品/
8、市场研判体系建设 产业研究体系建设 关键技能： 产业/产品研究能力,KSF： 产品专业知识的掌握 客户专业知识掌握 关键技能： 市场分析能力 产品分析能力 客户分析能力,10,长期目标（至2008） 营业额700万美元 营业额达100万美元的产品线3条，50万美元的产品线2条 自营产品占总营业额的60%以上,中期目标（至2005） 营业额目标610万美元 营业额达100万美元的产品线2条，50万美元的产品线2条 自营产品占总营业额的40%以上,短期目标（至2003） 营业额目标540万美元 营业额达50万美元的产品线4条 自营产品占总营业额的20%以上,根据战略重点确定贸易事业短、中、长期目标
9、,战略重点,目标体系,组织架构,激励体系,远景使命, 策略里程 ,11,新事业发展的战略重点应按照不同情况加以区别。一、自办工厂，能够迅速掌握制造管理的综合能力和产品研发是其成功的关键,战略重点,目标体系,组织架构,激励体系,远景使命,2002 营业额：$0,制造管理,产品研发,2008 营业额：$2000万,KSF： 成熟的制造管理 专业制造人才 关键技能： 生产技术能力 成本控制能力 流程管理能力,KSF： 系统化产品研发体系的建设 关键技能： 研发能力,12,二、“合资办厂”/战略联盟，也强调制造管理综合能力的掌握，同时要求沟通的顺畅和深入的学习,战略重点,目标体系,组织架构,激励体系,
10、远景使命,2002 营业额：$0,制造管理,顺畅沟通,深入学习,2008 营业额：$ 0-$1000万?,KSF： 成熟的制造管理 专业制造人才 关键技能： 生产技术能力 成本控制能力 流程管理能力,KSF： 有效沟通体系建设 关键技能： 沟通能力,KSF： 学习体系建设 关键技能： 知识管理能力,13,三、“海外设点”，要取得成功，关键在于营销管理和学习,战略重点,目标体系,组织架构,激励体系,远景使命,2002 营业额：$0,营销管理,深入学习,2008 营业额： $0-$300万?,KSF： 营销人才的储备和培养 营销管理的专业化建设 关键技能： 营销管理能力,KSF： 学习体系建设 关
11、键技能： 知识管理能力,14,长期目标（至2008） 营业额2000万美元 自有工厂5个 产品线3条以上 海外分支机构达到3个以上,中期目标（至2005） 营业额目标350万美元 自有工厂4个 产品线2条以上 海外事业中心成立，建立海外分支机构,短期目标（至2003） 营业额目标50万美元 成立制造管理中心 成立行销中心 自有工厂3个 产品线1条以上,根据战略重点确定新事业短、中、长期目标,战略重点,目标体系,组织架构,激励体系,远景使命, 策略里程 ,15,目录,远景使命检讨 战略重点确认 目标体系选择 组织架构调整 激励原则确定,16,战略重点,目标体系,组织架构,激励体系,远景使命,资料
12、来源：SPC分析,公司总体目标对应的各事业体分别应承担的营业额目标分解,单位：万美元,17,战略重点,目标体系,组织架构,激励体系,远景使命,公司总体目标对应的各事业体分别应承担的营业额目标的图表示意,18,战略重点,目标体系,组织架构,激励体系,远景使命,公司总体目标对应的各事业体分别应承担的营业额目标增长率的图表示意（不含新事业）,19,战略重点,目标体系,组织架构,激励体系,远景使命,公司总体目标对应的各事业体分别应承担的营业额目标增长率的图表示意(新事业）,20,单位：万美元,战略重点,目标体系,组织架构,激励体系,远景使命,资料来源：SPC分析,根据N/H事业的战略重点，通过估算其对
13、营业额的年贡献率，可以检验前面各条件下的目标的合理性,21,单位：万美元,战略重点,目标体系,组织架构,激励体系,远景使命,资料来源：SPC分析,根据流体事业的战略重点，通过估算其对营业额的年贡献率，可以检验前面各条件下的目标的合理性,22,单位：万美元,战略重点,目标体系,组织架构,激励体系,远景使命,资料来源：SPC分析,根据贸易事业的战略重点，通过估算其对营业额的年贡献率，可以检验前面各条件下的目标的合理性,23,战略重点,目标体系,组织架构,激励体系,远景使命,资料来源：SPC分析,新事业应承担的营业额预估,24,战略重点,目标体系,组织架构,激励体系,远景使命,资料来源：SPC分析,
14、各事业战略重点引起营业增长图表说明,25,目录,远景使命检讨 战略重点确认 目标体系选择 组织架构调整 激励原则确定,26,CEO,贸易事业中心,产品X厂,总管理中心,流体产品制造厂,营 销,S P C,物 流,研 发,F A D,制 造,采 购,品 管,九 鼎,贸 易,物 流,N / H,产品Y厂.,A H D,孵 化 中 心,战略重点,目标体系,组织架构,激励体系,远景使命,资料来源：SPC分析,“产销合一”组织结构的设计主要强调自有产品的工厂化建制，同时将新事业的前期“孵化”纳入到公司总管理部的体系下。以下是08年该设计原则下的理想化的组织结构建议 “产销合一”组织架构图建议方案一（08
15、年）,27,CEO,贸易事业中心,总管理中心,流体产品制造厂,营 销,S P C,物 流,研 发,F A D,制 造,采 购,品 管,九 鼎,贸 易,物 流,N / H,A H D,孵 化 中 心,“三” 厂 (Y产品),“二” 厂 (X产品),战略重点,目标体系,组织架构,激励体系,远景使命,资料来源：SPC分析,以下是05年该设计原则下，组织结构逐步过渡的建议“产销合一”组织架构图建议方案一（05年）,注：以上“二厂、三厂“不是特指现有工厂,28,GM,SPC,SPC,孵化中心,SBUI,SBUII,F&A,流体产品制造厂,营 销,物 流,研 发,贸 易,制 造,采 购,品 管,九 鼎,客 服,物 流,二 厂 (Jeff),三 厂 (Zane),战略重点,目标体系,组织架构,激励体系,远景使命,资料来源：SPC分析,以下是03年该设计原则下，组织结构开始调整的建议“产销合一”组织架构图建议方案一（03年）,29,CEO,孵化中心 （VP）,贸易事业中心 （VP）,制造业事业中心 （VP）,制 造 一 厂 (X 产品),制 造 二 厂 (Y 产品), ,九 鼎,J/ V,合资厂,研 发,营 销,物 流,N/ H,贸 易,物 流,市 场 研
