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1、0,基于战略转型的渠道整合运作实效模式,上海*营销咨询有限公司 2006-05-14,机密,（项目建议书研讨版）,此报告仅供隆力奇内部使用，未经上海*营销咨询有限公司书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制,机密,. .,1,重 要 说 明,本项目建议书是基于*咨询通过与隆力奇相关人员的初步沟通，根据*咨询对日化行业及区域市场的了解，对隆力奇系统整合渠道、强化渠道管理、提升销售业绩提出的初步设想。 由于对隆力奇销售现状、经营管理和市场运作缺乏进一步的深入了解，这些初步设想并不是*咨询的最终结论。*咨询认为要提出既有战略领先、切合隆力奇实际、又易于操作执行的解决方案，必须进行以下工作： （1）
2、广泛深入的市场研究 （2）决策高层的充分沟通 （3）基于事实的数据分析 （4）过去经验的充分参照 （5）管理工具的创造运用 （6）切实可行的操作步骤 这些初步判断和设想只是我们作为项目开始时的分析起点，在未来进行上述工作的过程中，我们将会不断检验、修正、完善最初的判断，并逐渐形成切实可行、适合隆力奇的渠道整合解决方案,. .,2,项目建议书结构,*咨询对隆力奇的初步认识 *咨询对本次咨询项目的理解 本次咨询项目的主题和关键内容 本次咨询项目的运作及费用预算 可能参与本次项目的咨询顾问简介 *咨询对隆力奇公司的独特价值,本节是在明确隆力奇渠道整合实效运作需求的前提下，基于*咨询对目前日化行业及区
3、域市场的认识，对隆力奇战略思路的初步分析判断，以此作为正式开展项目的基础,. .,3,隆力奇公司自成立以来，经历了二十多年的高速发展，尤其是近10年以来，企业的增长速度不断加快，企业的影响力不断扩大,江苏隆力奇生物科技股份有限公司是目前国内规模最大、技术力量最先进的日化产品、保健品的研究、开发和产销基地，公司拥有200多个营销公司，员工总数3万余名，其中大学生、研究生、高级工程师、专家比例超过30%,1,创业20年来平均每年以40%以上的增长速度高速、健康地向前发展，成为本土日化行业的领军品牌，公司主要经营的有化妆品、家用洗涤品、保健品、酒类、皮革制品、家具、内衣、金融、房地产九大系列1000
4、多个品种,2,2002年，“隆力奇”商标被国家工商行政管理总局认定为中国驰名商标，在中央电视台2004年和2005年、2006年黄金时段广告竞标会上，隆力奇分别以1.4亿和168亿元、1.878亿元人民币成功竞标，连续三年为国内日化品牌的“标王”,3,2004年，隆力奇化妆品荣获“国家免检产品”资格，在2004年“中国500最具价值品牌”排行榜中，隆力奇以鲜明的品牌定位、强大的品牌竞争力作为唯一进入前100位的日化品牌入选排行榜，位居48位，品牌价值95.52亿元人民币， 4月15日，“2004年度中国传播榜中榜”揭晓，隆力奇获得年度最佳媒介策略奖，2006年斥巨资5606万独家冠名青年歌手大
5、奖赛,4,. .,4,目前，企业已经形成了以隆力奇为核心的多品牌、多系列日化产品,隆力奇 龙美人 娅妃 阿庆嫂 浴之宝,主要品牌构成,膏霜乳液类 洗面奶类 牙膏类 香皂类 洗发水类 沐浴类 护发素类 润唇膏类 者喱水类 防晒类 花露水类 男士系列 儿童系列 彩妆系列 洗涤系列 消杀系列,主要产品系列,. .,5,但是，近年来隆力奇也面临着巨大的竞争和挑战,企业内部压力,行业与市场竞争的压力 盈利能力提升的压力 品牌传播效果的压力 产品及新市场的扩张 分公司市场管控模式 分销与销售管理模式 终端与促销人员管理,外部环境,日化市场的增长速度进一步放慢 产品供过于求现象突出 品牌的重要性开始迅速上升
6、 消费者需求的改变,外资日化巨头中国市场份额比重大 广东为主的二线日化品牌靠大量广告拉动销售，抢占市场份额 大量低价低档日化产品参与竞争 外资品牌寻求区域强势品牌的合作与兼并 价格战使赢利水平降低 终端促销战使企业受伤严重,产品市场,行业竞争,OEM使日化行业进入非常容易 产品的同质化非常突出，产品创新难度大 经销商/分销商招募难度加大 大型零售商合作条件日渐苛刻,产业链,. .,6,正确的市场拓展策略,合理的分销模式和渠道控制管理,丰富的产品组合，满足市场的需要,通过具有高覆盖率和多种渠道并存的分销网络来接近消费者，达到高铺货率,品牌知名度的提升和营销效率的提升,*咨询根据多年以来对日化行业
7、的关注和研究，认为我国日化行业的关键成功要素如下:,完善的销售管理体系,隆力奇需要重点完善的要素,. .,7,在日益激烈的市场竞争中，公司的快速发展要求隆力奇营销战略转型，但战略转型正面临着渠道整合实效运作的巨大问题,以分公司为主的多级承包运作,曾经为公司的发展立下汗马功劳 但也导致了市场腐败和团体利益为先 市场禁锢闭塞，公司管理困难 市场费用高涨，公司赢利能力弱 短期行为多，公司长期战略性市场无 法形成 销售管理随意化、市场缺乏规范运作 目前已经局限公司战略的实现,战略转型,多渠道，多模式，精深运作市场,改变单一分公司承包模式，KA、流 通同时运作 抓大店，KA系统直营运作 充分利用经销商资
8、源，深度分销 分公司承包模式的收编、转型 粗放式运作变为精细化运作，公司掌 控市场 市场多元化，公司健康、快速、长期 发展,如何整合渠道体系，各渠道如何高效运作？,. .,8,目前，隆力奇渠道运作中，在以下五个板块存在一些问题，*咨询将根据前期调研和初步沟通进行具体阐述,渠道体系整合,1,KA运作,2,分公司承包运作,3,经销商运作,4,渠道运作保障体系,5,. .,9,一：渠道体系整合。*咨询认为渠道体系缺乏整合是目前隆力奇公司亟待解决的主要问题，具体表现如下,1,隆力奇目前的渠道运作方式过于繁杂，因为目前的渠道分割不清晰，导致管理难度过大,2,现有渠道层级偏短，导致产品分销层级偏高，无法充
9、分利用不同渠道之间的良性销售示范效应，实现产品的快速覆盖和快速盈利,3,渠道策略规划尚不清晰，主要依靠对现代零售渠道的直营模式，对营销资源占用明显，忽略渠道的平衡发展，难以平衡资源投入，保障销售目标实现,4,各渠道运作缺乏统一模式，导致渠道运作消耗企业大量精力，并且无法形成样板影响以带动全国渠道网络快速转型,5,因隆力奇品类较多，产品线过长，在现有渠道模式下，产品难以有效组合，不能体现以产品和渠道复合为导向的产品运作策略,6,缺乏针对不同渠道的产品规划、产品梯队组合，使得产品之间协同效应差，渠道和终端管理维护难度加大，同时分散了资源投入，减弱了资源配置效率,. .,10,二：KA运作。KA渠道
10、作为隆力奇目前主流渠道之一，在产生较大的销售贡献的同时，面临着诸多问题,5,6,如何统筹KA谈判，获得较为优惠的贸易条件,如何对KA促销整体规划，解决不同区域和系统之间利益平衡,如何平衡KA费用投入和销售产出,1,7,8,如何处理KA信息，为KA运作提供有效支持,如何界定KA管理部门、分公司、经销商之间的网点分配和利益关系,3,如何解决KA跨区域连锁经营所带来的相关管理问题,4,如何控制、协调不同KA系统或同一KA不同门店的供货价格，避免引发KA冲突,. .,11,三：承包分公司运作。隆力奇的承包分公司模式，曾经为企业的发展立下汗马功劳，但用发展的眼光看，现有的承包分公司模式可能存在较多隐患,
11、形成利益小团体,为截流费用不愿市场投入,结果导向，管理松散,区域表现不均衡，利益分摊不匀,不便于统一贯彻总部总体战略部署,执行力差，因人而异,上有政策，下有对策,策略分散，不利于有效竞争,企业经营风险加剧！,. .,12,四：经销商运作。随着隆力奇品牌知名度的提升，很多经销商希望经销隆力奇产品，但由于承包分公司模式的限制，经销商运作的范围和效率都比较低,采取经销商运作的区域范围比较少，经销商的资源没有充分发挥,承包分公司开发的分销商没有把隆力奇产品作销售重点,经销商和承包分公司市场界定不清，渠道冲突不断，相互压价，冲流货时有发生,经销商运作粗放，市场不能精细化,公司缺乏对经销商运作的有效管理和
12、服务,. .,13,五：渠道运作保障体系。因为销售管理的弱化，导致渠道冲突难以得到有效控制，冲流货现象时有发生，对隆力奇的品牌塑造和市场拓展带来较大威胁,区域拓展管理体系,门店拓展管理体系,市场巡访督导体系,销售组织管理体系,人员业绩考核体系,市场费用管控体系,区域发展不平衡,市场黑洞多,企业潜在危机多,门店赢利性差,市场靠个人而非组织制胜,营销费用严重浪费,价格体系乱，冲流货严重,渠道管理体系缺乏,渠道运作保障体系不健全,人才流失，积极性不够，责任心不强,. .,14,项目建议书结构,*咨询对隆力奇的初步认识 *咨询对本次咨询项目的理解 本次咨询项目的主题和关键内容 本次咨询项目的运作及费用
13、预算 可能参与本次项目的咨询顾问简介 *咨询对隆力奇公司的独特价值,本节是在通过对隆力奇渠道整合实效运作的理解，*咨询对本次咨询项目重点、关键环节的认识，并以此作为确定咨询项目的主题和形式的依据,. .,15,*咨询将本次项目合作的总体目标理解为，通过双方努力推动使得隆力奇公司达到如下目的：,根据战略要求，整合现有渠道，使得经销商流通渠道、KA渠道、承包分公司运作模式清晰 协助解决总部、承包分公司、经销商、KA运作部门之间的经营矛盾，使之有序、健康发展 提炼KA运作模式、经销商运作模式、承包分公司运作模式、渠道运作保障体系，使得整个渠道运作规范化 渠道运作顺畅，销售业绩快速提升，为企业长久发展
14、打下坚实的基础,. .,16,本次项目工作思路：*咨询认为，在渠道战略清晰的前提下，对现有渠道进行有效整合，提炼较为科学的渠道运作模式，成为隆力奇当前的首要命题,打造渠道实效运作平台,界定现有渠道结构,规划渠道实施整合,制定渠道运作策略,导入渠道运作保障体系,提炼渠道运作模式,. .,17,同时，吻合隆力奇长远发展战略，制定符合企业实际情况，运作清晰的渠道拓展方式,大店收编自营,分公司通过多 种方式转型,经销商拓展深度 分销，网络精耕,. .,18,本次项目工作目的：通过对现有渠道的整合，销售平台的打造，降低企业渠道经营风险,转变到,转型为,过渡到,转变为,转变为,1,2,3,4,5,利用公司
15、的资源做市场,利用渠道的资源做市场,以现代零售渠道为主,现代零售渠道与流通渠道并重,粗放经营,精细化运作,结构性增长,质量性增长,销量的高增长,销量与利润的同步高增长,转型为,6,业务人员承包老板意识,公司团队意识,. .,19,项目建议书结构,*咨询对隆力奇的初步认识 *咨询对本次咨询项目的理解 本次咨询项目的主题和关键内容 本次咨询项目的运作及费用预算 可能参与本次项目的咨询顾问简介 *咨询对隆力奇公司的独特价值,本节是在通过对隆力奇渠道整合和本次咨询项目的分析后，*咨询对本次咨询项目主题和关键内容的确定，并以此作为与隆力奇正式合作的具体内容,. .,20,本次合作的咨询项目主题为“基于战
16、略转型的渠道整合实效运作模式”,渠道整合 综合调研,渠道整合 评估诊断,渠道体系整合方案设计,KA、经销商、承包分公司运作模式设计,渠道整合保障体系设计,渠道整合实效运作模式,辅导实施 执行推进,. .,21,项目模块1：渠道整合综合调研,工作内容,方法,渠道整合运作综合调研报告,渠道战略规划调研 渠道构成现状调研 KA运作现状调研 承包分公司运作现状 经销商运作现状 营销管理现状调研 渠道运作保障体系现状调研 其他相关信息调研,定性调查 资料分析 人员访谈 现场观察,预期成果,渠道 整合 运作 综合 调研,. .,22,本模块工作思路：制定完善的调研计划，科学选择调研样本，通过调研方式的多样化和调研信息的统计分析，详细、真实、
