战略性绩效管理教材P

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1、引导案例：A公司绩效经理的烦恼,作为家电行业的领导厂家之一，A公司长期依靠对产品质量、销售（包括广告）和生产的投入取得成功，随着竞争的加剧，近年来在新产品研发上的投入也不断加大，构建了一定规模的研发队伍，并引入经过不同行业验证的IPD研发模式。但是，在绩效管理上，A公司还是继续采纳以前的模式 每年的年底和次年的年初，都是公司绩效经理石先生最紧张和头疼的时期，总经理将绩效管理工作完全授权给人力资源部下属的绩效管理科。在2-3个月时间内，石先生要根据总经理对下年度总体目标的指示，经过自己的理解，将公司目标分解为市场体系、研发体系、生产体系、财经体系等的分目标，并要和这些体系的主管副总、各个职能部门

2、经理分别进行间那一对一沟通，达成一致，最后总经理拍板。在各大主要体系的绩效目标制定中，市场、生产和财经体系相对容易，研发是最难的。,为了达成公司目标（公司目标没有书面文件，有时候也不是太明确）哪些指标是最重要的？哪些是次要的？各占多少权重？指标值设定多少才合适？跨部门的目标如何处理？研发体系很多东西很难量化，如何设定目标？很多部门对石先生提出的指标有异议，甚至以人力资源部门不懂业务为由拒绝接受。 这些都是整天萦绕在石先生脑子中的问题。虽然，这几年石先生花了不少时间来了解各个部门的业务，包括产品和技术、IPD研发管理体系、市场营销、供应链等业务知识，但还是被各个部门主管认为是外行。绩效目标的达成

3、率影响部门的考评，并直接和各个部门的工资、奖金挂钩，所以各个副总和部门经理对选取什么指标以及目标值设定都非常重视，都从自己部门的角度出发对指标的合理性进行“可行性研究”，尽量避免设定过高的绩效目标导致本部门最终的绩效考核分数不高。,但是，这些指标最终要石先生来综合衡量，以便和公司最终目标一致，虽然总经理有一些指示，但都是零散和不系统的，指标全靠石先生和各部门的“诸侯”经讨价还价确定。有时候明明知道研发部门避重就轻地选择一些好量化、容易达到的指标，比如“出勤率”“客户问题解决率”“新产品开发周期”等，而将一些指标以不好衡量、难以量化、不确定性程度太高为由推卸掉，比如“关键技术掌握程度”、“员工能

4、力培养”、“产品领先度”、“新产品竞争力”等，但苦于自己专业知识不足，拿不出足够的理由来反驳。,还好，绩效目标终于定下来。对于这份自己都不太满意的计划，各个副总、部门经理总算没有意见。总经理公务缠身，没有太多时间参与绩效计划的制定，在各副总和各部门都达成一致情况下，大笔一挥签字同意，由人力资源部门下达给各部门执行。各个部门再根据同样的方法往下传递。各大部门都有自己的行政管理办，他们会用各自的方法搞定，和公司绩效管理部门的关系不大。 每到季度考核和年度考核，石先生的工作是采集各种绩效数据，计算出各大系统和部门的绩效考核结果，和目标对比打分。通常情况下，各个部门都能达到目标，相应地每年的工资和奖金

5、都稳步增长。一切都表明，绩效管理制度似乎运行不错，指标完成率在90%110%之间，并且每年的计划准确率都在提高。但是公司总体目标却总是达不到，总经理非常不满意。一些目标，比如技术积累、新产品竞争力、竞争地位等“软性目标”，反倒感觉和竞争对手的差距越来越大。,1. 公司总体绩效目标不明确。 2. 总经理和各级业务/部门主管绩效管理意识不足，没有将绩效管理工作当成最重要的日常工作之一。 3. 总经理的不适当授权，导致缺少上下级之间的目标充分沟通环节。在A公司的实践中，实际上是石先生在承担上下级沟通的角色，而这些工作应当总经理直接承担。 4. 各部门绩效目标的制定没有以公司目标为导向。绩效管理的最终

6、目的是要达成公司目标，各个部门绩效计划应当以公司目标为出发点，并和各个部门的日常经营活动相结合。,A公司绩效计划制定过程中的问题分析,5. 绩效管理部门工作重点和职责错位。在A公司的绩效管理实践中，人力资源部门成了绩效管理的主角，并一定程度上承担了监督和控制的职能。虽然总经理给予部分授权，但这些权限和总经理、副总和部门经理是相互重叠和冲突的，在这样的责权分配过程中，因为信息的不对称（HR部门对业务不精通），各个部门有追求部门利益最大化的冲动，最终导致石先生成为部门之间利益冲突的焦点。 6. 跨部门绩效指标无法落实到具体部门。在绩效计划制定过程中，石先生和各个部门是单独沟通的，他没有足够的权威来

7、召集跨部门进行协调解决部门之间的冲突。各个部门在寻求部门利益最大化过程中，忽略了公司目标，这样对于需要各个部门共同承担的指标，势必相互推诿，以“这个指标不是我能决定的”为由拒绝承担。 7. A公司在组织上强调“部门负责制”，各部门均拥有强大的行政管理体系，导致绩效计划在各个部门有各自不同的贯彻方式。各个部门在绩效计划分解过程中“八仙过海，各显神通”，最终导致公司整体绩效计划体系紊乱。,8. 绩效考核依赖绩效计划，而考核结果和薪酬直接挂钩，导致各部门从自身利益角度出发倾向于制定对自己有利的目标。这样，在日常工作中，和目标不直接相关的工作自然就变得相对不重要了。在这个过程中总经理缺位，导致不能量化

8、或很难量化的很多战略性工作无法进入绩效体系，各个部门的绩效计划不支撑公司的绩效目标。 绩效计划的制定是绩效管理的首要环节，也是绩效管理的核心，这个环节工作质量决定了整个公司的工作是否围绕公司目标进行。这个过程如果没有做好，后面的绩效辅导、绩效考核和结果应用三个环节就会失去方向，最终会导致整个绩效管理工作的失败。,思考 如何制定合理、可接受的绩效计划？规范流程是什么？,第三章 绩效计划,第一节概述 第二节绩效计划的准备 第三节绩效计划的内容 第四节 绩效计划的制定,一、绩效计划制定的三个步骤是什么？ 二、组织绩效计划要做几个方面的准备？ 三、绩效计划制定应注意哪些问题？ 四、绩效协议的审核需要考

9、虑的细节问题？ 五、绩效目标、绩效指标和绩效标准的联系与区别？六、绩效指标的权重设计方法有哪些？ 七、绩效标准的分类和设定方法？,本节思考,第一节概述,一、绩效计划的内涵 二、绩效计划的类型 三、制定绩效计划的原则 四、制定绩效计划的步骤?,一、绩效计划的内涵,看书思考：P96-102 1、什么是绩效计划？ 2、绩效计划的目的是什么？ 3、绩效计划的主体内容是什么？ 4、绩效计划的最终表现形式是什么？,一、绩效计划的内涵,绩效计划（performance planning）是指当新的绩效周期开始的时候，管理者和下属依据组织的战略规划和年度工作计划，通过绩效计划面谈，共同确定组织、部门以及个人的

10、工作任务，并签订绩效目标协议的过程。 （一）实现组织的战略目标是绩效计划的目的 （二）绩效计划面谈是绩效计划的重要环节 （三）确定绩效目标、绩效指标、绩效评价标准和行动方案是绩效计划的主体内容 （四）签订绩效协议是绩效计划的最终表现形式,一、绩效计划的内涵,注意点：1、双向沟通过程； 2、全员参与过程：人力专业人员；管理者、员工职责不同。P97-98 3、主体内容：目标、指标、标准和行动方案。,二、绩效计划的类型,（1）组织绩效计划 组织绩效计划是对组织战略目标的分解和细化 （2）部门绩效计划 部门绩效计划的核心是从组织绩效计划分解和承接而来的部门绩效目标。 （3）个人绩效计划 员工绩效计划是

11、对部门绩效计划的分解和承接，同时也反映个人岗位职责的具体要求。,三、制定绩效计划的原则,（1）战略性原则 制定绩效计划体系时，要在组织使命、核心价值观和愿景的指引下，制定组织、部门、个人绩效计划。 （2）协同性原则 绩效计划体系是以绩效目标为纽带形成的全面协同系统。纵向：战略目标-组织-部门-个人绩效目标； 横向：业务部门和支持部门的目标相互协同。,三、制定绩效计划的原则,（3）参与性原则 全员参与原则，员工正确理解组织战略目标，管理层听取下属意见，保障绩效协议签订时做出充分的承诺。 （4）SMART原则（第三节详细讲解）,四、制定绩效计划的步骤,（一）绩效计划的准备 思考： 准备哪些方面的内

12、容？,四、制定绩效计划的步骤,（一）绩效计划的准备（4个） 组织信息的准备 信息：使命、核心价值观、愿景和战略；及时传达到每位成员。 形式：专门培训、总结大会、传达会、走访、文件、内刊。,四、制定绩效计划的步骤,（一）绩效计划的准备 2. 部门信息的准备 （1）部门战略规划相关材料；（2）部门职责相关材料；（3）上一绩效周期情况；（4）部门人力资源配置基本情况：分工。,四、制定绩效计划的步骤,（一）绩效计划的准备 3. 个人信息的准备 （1）职位工作分析：新周期、新职位。 （2）前一周期的绩效反馈。,四、制定绩效计划的步骤,（一）绩效计划的准备 4. 绩效沟通的准备 组织内部多种形式的沟通面谈

13、。绩效沟通准备主要从形式和内容入手。 形式有：全员动员大会、小型动员会、一对一面谈。 内容：不同发展阶段的组织沟通内容也不同。,四、制定绩效计划的步骤,（二）绩效计划的制定 绩效计划的质量关系绩效管理的成败。需要关注：绩效计划能否有效执行、便于监控、面向评价、及结果的有效应用。个人及部门绩效对组织绩效的支持，进而对组织战略目标的支撑。,四、制定绩效计划的步骤,（三）绩效协议的审核和签订 绩效协议的审核和签订是对初步拟定的绩效计划的再审核和确认阶段。组织和部门绩效审核时限较长，个人绩效审核时限较短。未尽事宜的增补或修订，细节的确认。 问题包括：内容和职责、达到效果、评判和衡量标准、权重分配、目标

14、主次、执行困难和挑战、需要帮助、任务权利和决策权限、沟通程序、培训开发。 协议签订：意味着绩效计划的完成，也是心理承诺。,某大型国有企业如何制定绩效计划,第三章 绩效计划,第一节概述 第二节绩效计划的准备 第三节绩效计划的内容 第四节 绩效计划的制定,一、明晰使命,（一）使命的内涵 使命是组织存在根本原因，概括了组织为人类所做出的贡献和创造的价值。 使命的陈述应该避免着眼于组织的产品线或顾客，而应该为组织的生存寻找深层的根本原因。,使命不等于经济目标。使命可以延续上百年，不同于具体目标和战略，使命恒久不变。使命是战略的根本指南、资源配置的最高准则、系统协同的根本依据。,一、明晰使命,（二）明晰

15、使命的方法 需要注意的是，使命的主要作用是指引和激励，不见得是要造成不同。 明晰使命的一种有效的方法是提出下面这个问题：“为什么不干脆把这个组织关闭，出售资产，获取利润？” 然后致力于寻找现在和百年以后组织存在的根本理由。多问几个为什么：“为什么我们的产品或服务是重要的？”,陈述使命从职责和价值两个方面进行。 职责表明组织存在的目标和任务；价值表明组织存在的理由。 使命的陈述：内容上，抓住组织存在的本质；语言上，精炼、准确；传播上，易于理解与沟通。,（三）使命的陈述,使命陈述实例,二、提炼核心价值观,（一）核心价值观的内涵 核心价值观是一个组织实现所肩负使命的过程中，必须长期坚持的深层的、根本

16、的信仰和价值准则，也是指引组织决策和组织成员日常行动的永恒原则。 核心价值观是最为根本、深植在组织内部的，变动或妥协的机会极为稀少。 核心价值观应具有个性，防止趋同现象。 功能在于：引导和激励。 真正的核心价值观只有几条(3-6条)。,二、提炼核心价值观,（二）提炼核心价值观的方法 阐明核心价值观的关键是怎样从个人的层次入手，逐渐上升到组织的层次。提炼组织核心价值观最通行的一种方法是在组织内部举行所有员工参与的关于核心价值观的大讨论。领导者应发动管理层和所有员工都参与到核心价值观的讨论中,（二）提炼核心价值观的方法 个人层次上升为组织层次 举行所有员工参与的大讨论。 问问题： （1）始终追求的核心价值观？ （2）让你的孩子或亲人坚持同样的核心价值观，你会怎样做？ （3）你有一笔足够安度余生的钱，还会坚守你的核心价值观吗？,（4）预见自己坚持的核心价值观100年后的意义？ （5）你的核心价值观对你的竞争不利，你还愿意坚持吗？ （6）建立一个全新的公司，你会有什么样的核心价值观？ 核心价值观数量一般限制在3-6条。,二、提炼核心价值观,（三）核心价值观的陈述 经过充分的