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1、（CRM 客户关系)企业变革 与实施 CRM 的“人”的因素 （CRM 客户关系)企业变革 与实施 CRM 的“人”的因素 企业变革与实施 CRM 的“人”的因素 许多 CRM 组织与企业用户都意识到 CRM 不仅仅是一个系统，而是 围绕策略、流程、人、技术等多方面的管理工程。 许多 CRM 组织与企业用户都意识到 CRM 不仅仅是一个系统，而是 围绕策略、流程、人、技术等多方面的管理工程。 前段时间脱离了原来的软件厂商的雇员身份，终于作为一个独立 的咨询顾问身份来继续进行所热爱的 CRM 事业，却又逢非典肺肆虐， 偷得浮闲来好好过滤沉淀以往的项目，感触很深，尤其是在企业变革 方面，与大家共享
2、。 前段时间脱离了原来的软件厂商的雇员身份，终于作为一个独立 的咨询顾问身份来继续进行所热爱的 CRM 事业，却又逢非典肺肆虐， 偷得浮闲来好好过滤沉淀以往的项目，感触很深，尤其是在企业变革 方面，与大家共享。 在前些年的 CRM 炒作之中，把 CRM 系统当成了无所不能的东西， 似乎它就包括了先进的管理和软件，而有意无意的弱化了作为管理工 程必需的流程变革的问题。从软件厂商角度而言，这是市场宣传必然 的口径，然而却误导了很多企业用户，从而造成许多 CRM 项目的实施 效果的不尽人意。 在前些年的 CRM 炒作之中，把 CRM 系统当成了无所不能的东西， 似乎它就包括了先进的管理和软件，而有意
3、无意的弱化了作为管理工 程必需的流程变革的问题。从软件厂商角度而言，这是市场宣传必然 的口径，然而却误导了很多企业用户，从而造成许多 CRM 项目的实施 效果的不尽人意。 我们要看到，对于一个管理工程，没有成功和失败可言，只有不 断进取和不断变革。 我们要看到，对于一个管理工程，没有成功和失败可言，只有不 断进取和不断变革。 现在， 许多 CRM 组织与企业用户都意识到 CRM 不仅仅是一个系统， 而是围绕策略、流程、人、技术等多方面的管理工程。 现在， 许多 CRM 组织与企业用户都意识到 CRM 不仅仅是一个系统， 而是围绕策略、流程、人、技术等多方面的管理工程。 企业的动机企业的动机 首
4、先，我们要看企业实施 CRM 的动机是什么？首先，我们要看企业实施 CRM 的动机是什么？ 作为一把手工程，企业高层的动机和想法是最重要的，当然，也 不排除企业内有影响力的信息部门的主导型的动机。 作为一把手工程，企业高层的动机和想法是最重要的，当然，也 不排除企业内有影响力的信息部门的主导型的动机。 从以前的项目及最近联系客户的情况来看，企业用户实施 CRM 的 动力大体有以下原因： 从以前的项目及最近联系客户的情况来看，企业用户实施 CRM 的 动力大体有以下原因： 1、企业发展到一定阶段，内在的管理规范、流程、制度等已经 不适应现在的发展； 1、企业发展到一定阶段，内在的管理规范、流程、
5、制度等已经 不适应现在的发展； 2、企业高层希望借助外力来进行内部调整或者架构、人员的调 整； 2、企业高层希望借助外力来进行内部调整或者架构、人员的调 整； 3、竞争战略或者竞争效应促使企业进行 CRM 实施；3、竞争战略或者竞争效应促使企业进行 CRM 实施； 4、信息部门借助 CRM 系统提升在公司内的地位与重要性；4、信息部门借助 CRM 系统提升在公司内的地位与重要性； 5、其他情况；5、其他情况； 企业实施 CRM 的动机不一样，造成对企业变革的反应也不一样。企业实施 CRM 的动机不一样，造成对企业变革的反应也不一样。 我们可以对第一种企业用户说：利用我们的优势和专业服务先提 供
6、变革咨询，在企业管理规范、流程等理顺以后，再提供 CRM 系统以 提高企业效率和减少管理成本等。 我们可以对第一种企业用户说：利用我们的优势和专业服务先提 供变革咨询，在企业管理规范、流程等理顺以后，再提供 CRM 系统以 提高企业效率和减少管理成本等。 而对于第二种企业用户，我们可以说：利用实施 CRM 系统，企业 可以借此契机，进行企业的组织、流程的变革和调整，把本来有顾虑 的变革规划都融入到 CRM 实施中来实现。 而对于第二种企业用户，我们可以说：利用实施 CRM 系统，企业 可以借此契机，进行企业的组织、流程的变革和调整，把本来有顾虑 的变革规划都融入到 CRM 实施中来实现。 对于
7、其它类型动机的企业用户，我们也会有不同的切入点。而这 一切，都源于企业的“人”的因素。 对于其它类型动机的企业用户，我们也会有不同的切入点。而这 一切，都源于企业的“人”的因素。 企业的角色企业的角色 调整好当前企业用户的实施 CRM 的动机和切入点后，我们还要关 注企业变革最重要的因素：“人”的分类。 调整好当前企业用户的实施 CRM 的动机和切入点后，我们还要关 注企业变革最重要的因素：“人”的分类。 对于围绕企业变革的管理工程来讲，涉及的“人”或者角色很多， 需要我们利用前期调研、项目启动等机会把握好每一个重要角色的信 息和反应。 对于围绕企业变革的管理工程来讲，涉及的“人”或者角色很多
8、， 需要我们利用前期调研、项目启动等机会把握好每一个重要角色的信 息和反应。 企业用户并不仅仅是一个角色，每一个角色都有他自己的困难、 认知和反应。我们实施 CRM 或者执行变革就是要了解角色的所想、协 调角色的转变。 企业用户并不仅仅是一个角色，每一个角色都有他自己的困难、 认知和反应。我们实施 CRM 或者执行变革就是要了解角色的所想、协 调角色的转变。 对于准备或者正在实施 CRM 的企业，我们可以简单的分为几类角 色：老总、项目经理、中层、基层；每一角色都有不同的状态： 对于准备或者正在实施 CRM 的企业，我们可以简单的分为几类角 色：老总、项目经理、中层、基层；每一角色都有不同的状
9、态： 1、老总：配合、只看到希望、什么不懂却乱指挥1、老总：配合、只看到希望、什么不懂却乱指挥 2、中层：消极、积极（某种原因） 、恐惧、繁忙2、中层：消极、积极（某种原因） 、恐惧、繁忙 3、基层：消极、恐惧、消极对付、不理睬3、基层：消极、恐惧、消极对付、不理睬 4、项目经理：主动、大局观强、配合、消极、挑剔4、项目经理：主动、大局观强、配合、消极、挑剔 从以上的简单分类我们就可以看出，CRM 实施并不是象某些厂商 所宣传的安装培训的快速法就可以 OK 的，作为一项涉及企业变革 的管理工程是很复杂的事情。从组织经营的观点看，公司的重大变革 会对人产生重要影响。 在实施之前、 实施过程中和实
10、施之后， 考虑 “人” 的影响是很重要的，这可以通过减少阻力和增加可靠性来减少项目地 固有风险。 从以上的简单分类我们就可以看出，CRM 实施并不是象某些厂商 所宣传的安装培训的快速法就可以 OK 的，作为一项涉及企业变革 的管理工程是很复杂的事情。从组织经营的观点看，公司的重大变革 会对人产生重要影响。 在实施之前、 实施过程中和实施之后， 考虑 “人” 的影响是很重要的，这可以通过减少阻力和增加可靠性来减少项目地 固有风险。 高级管理层的支持高级管理层的支持 CRM 实施项目应该作为公司的经营或战略项目，而不是仅仅一个 系统。高级经理对项目实施的支持是极其重要的，它可促使项目成功 而且高效
11、。 这要求管理层给项目提供支持和可靠性， 并参与沟通策略， 做出决策，领导革新，定期咨询以消除疑问，尤其是在项目组织、总 体的革新管理过程和方法论等。 CRM 实施项目应该作为公司的经营或战略项目，而不是仅仅一个 系统。高级经理对项目实施的支持是极其重要的，它可促使项目成功 而且高效。 这要求管理层给项目提供支持和可靠性， 并参与沟通策略， 做出决策，领导革新，定期咨询以消除疑问，尤其是在项目组织、总 体的革新管理过程和方法论等。 1、在项目负责人的支持下，项目经理必须能够在最高层管理中1、在项目负责人的支持下，项目经理必须能够在最高层管理中 加强密切的关系和沟通渠道；加强密切的关系和沟通渠道
12、； 2、如果可能，项目经理与软件供应商必须有同样高效和紧密的 沟通； 2、如果可能，项目经理与软件供应商必须有同样高效和紧密的 沟通； 3、通过运用组织、革新管理或了解重组与项目实施的战略咨询 顾问，有助于培养经理的积极态度； 3、通过运用组织、革新管理或了解重组与项目实施的战略咨询 顾问，有助于培养经理的积极态度； 4、必须清晰的定义实施中所批准的角色和职责；4、必须清晰的定义实施中所批准的角色和职责； 5、最高层领导应该参与一些短小而高效的会议，它们和项目过 程、状态和公开条款有关； 5、最高层领导应该参与一些短小而高效的会议，它们和项目过 程、状态和公开条款有关； 在项目的自始而终，双方
13、的项目负责人都必须密切关注公司最高 层领导的参与。在国内实施的环境是：老总坚决的事情，几乎不需要 太多的动员，员工自然会随风而动；而老总没有重视或者没有明确表 态的事情，在项目过程中阻力就比较大。这也算是处于粗放型管理的 中国企业的特色吧。 在项目的自始而终，双方的项目负责人都必须密切关注公司最高 层领导的参与。在国内实施的环境是：老总坚决的事情，几乎不需要 太多的动员，员工自然会随风而动；而老总没有重视或者没有明确表 态的事情，在项目过程中阻力就比较大。这也算是处于粗放型管理的 中国企业的特色吧。 项目组织问题项目组织问题 项目小组可能由不同公司的人员组成， 包括咨询顾问、 技术支持、 硬件
14、专家、最终客户的 IT 人员、最终用户，或许还包括 BPR 专家、 战略咨询顾问等。 项目小组可能由不同公司的人员组成， 包括咨询顾问、 技术支持、 硬件专家、最终客户的 IT 人员、最终用户，或许还包括 BPR 专家、 战略咨询顾问等。 如果没有明确规定的角色和职责，即使用最好的过程和工具也不 能带来成功的项目。对于每个项目阶段和每个可交付产品，最终用户 （如核心最终用户、 临时最终用户和间接受项目影响的最终用户） 、 IS 组织中各种各样的领域（如操作、帮助或安全性） ，以及任何对项目 很关键或者受项目影响很大的人员，都必须清晰的理解自己的角色。 如果没有明确规定的角色和职责，即使用最好的
15、过程和工具也不 能带来成功的项目。对于每个项目阶段和每个可交付产品，最终用户 （如核心最终用户、 临时最终用户和间接受项目影响的最终用户） 、 IS 组织中各种各样的领域（如操作、帮助或安全性） ，以及任何对项目 很关键或者受项目影响很大的人员，都必须清晰的理解自己的角色。 明确规定角色与职责成为成功掌握应用过程的关键。明确规定角色与职责成为成功掌握应用过程的关键。 企业人员数目和实际管理组织取决于公司的规模和预算，以及系 统作为战略经营应用所具备的规模、范围和复杂性。 企业人员数目和实际管理组织取决于公司的规模和预算，以及系 统作为战略经营应用所具备的规模、范围和复杂性。 取决于项目的复杂性
16、和规模，某些角色可以进一步细分，虽然一 些角色往往是由一个人或组织所承担。组织中的每个人或角色必须考 虑的最重要的事是经营和任务。没有企业会投资一个新系统，而不想 从中获得收益。 取决于项目的复杂性和规模，某些角色可以进一步细分，虽然一 些角色往往是由一个人或组织所承担。组织中的每个人或角色必须考 虑的最重要的事是经营和任务。没有企业会投资一个新系统，而不想 从中获得收益。 任何情况下，项目管理组都应该设计全面的指南，如管理手册和 操作手册， 使任何人都可以理解手册并最终可能会替代或帮助此小组。 任何情况下，项目管理组都应该设计全面的指南，如管理手册和 操作手册， 使任何人都可以理解手册并最终可能会替代或帮助此小组。 在CRM实施变革过程中坚持运用简单的基于知识的项目组织方法， 项目管理员协调不同组的小组成员，支持跨小组的知识共享。 在CRM实施变革过程中坚持运用简单的基于知识的项目组织方法， 项目管理员协调不同组的小组成员，支持跨小组的知识共享。 我们可以在实施层设有三个小组：实施组、革新管理组和知识管 理组，他们紧密协作，甚至还共享人员。知识管理小组可以由其他两 组的专家
