（人力资源规划）民营企业人力资源的管理未来发展趋势

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1、（人力资源规划） 民营企业 人力资源的管理未来发展 趋势 （人力资源规划） 民营企业 人力资源的管理未来发展 趋势 利益相关者服务。 1、民营企业战略型人力资源管理者需要具备的素质 （1）角色定位 一个精明的生意人； 一个优秀的人际关系专家； 一个战略计划设计者； 一个卓越的心理专家； 一个见多识广的博学专家。 （2）应具备的能力 自我发展和不断用知识武装自己的能力； 重新配置资源和推动企业变革的能力； 处理模糊或不完全信息的能力； 成为提高劳动生产率的专家或顾问的能力； 擅于公关以及与其他员工合作的能力； 擅于运用 IT 技术以推进人力资源开发与管理的能力。 2、民营企业实施战略人力资源管理

2、的主要内容 （1）薪酬：运用高效能的薪酬工具，将企业利润分享计划作为一种 激励来予以实施。 （2）员工挑选：制定一种可以用来雇佣所有新员工的流程。 （3）培训与实施：利用各种不同的培训实施要素，包括团队的使用、 灵活的工作分派以及脱产培训等。 （4）团队：重视团队建设，激励员工参与到实现企业战略目标的努 力中去。 （5）工作分派：工作分派要灵活，使员工能够实行岗位轮换，帮助 其提高个人能力。 （6）沟通：将积极有效的沟通视为企业取得持续竞争优势的基本手 段。 （7）员工保留：应力求实现使员工职业长期稳定的目标。 3、民营企业战略人力资源管理的操作要点 （1）将人力资源管理与民营企业生命周期结合

3、起来 战略人力资源管理要求民营企业根据企业生命周期的不同阶段，采 取相应的人力资源管理策略。原因在于：企业转型时期需要企业员工 支持变革；人力资源的素质，决定企业能否随时间产生新的产品或服 务项目，以符合顾客的需要；企业生命周期演变的不同发展结果，取 决于企业不同生命周期的人力资源规划策略。 在具体操作上，民营企业要在征聘任用、业绩考核、薪酬激励、培训 发展， 以及生涯管理等策略方面， 针对企业的生命周期中不同的阶段， 采取不同但却连贯一致的措施。而且除维持既定标准外，还要随时寻 求改善。 只有采用这种系统化的、 专注于专业性的人力资源管理方式， 才能在企业生命周期中的不同阶段都能使全体员工表

4、现出巅峰绩效。 （2）人力资源招聘整合 人力资源招聘整合即根据民营企业发展的需要，通过各种有效的途 径招募适当的人力资源，把适合的人才放到适合的岗位上，并使之融 入团队。在此基础上，通过企业文化及其他各种管理沟通措施，使员 工认可、接受企业经营理念和工作氛围，使员工为自己在企业中工作 而自豪。企业要为员工施展才华而努力创造条件，最大限度地发挥出 企业团队合作的力量。 以下两种国外的新型人才招聘方法值得民营企业借鉴。一是与竞争 对手合作招聘。美国 AT&T 公司等三十个大型企业组成一个人才联盟， 加盟企业可相互推荐即将离职的熟练员工。人才联盟还采用标准化人 才评估方法， 为加盟企业选聘适当的员工

5、。 二是跨行业间的人才使用。 美国密歇根州瀑布工程公司是一个塑料配件制造商，它与当地的汉堡 大王快餐馆（BurgerKing）合作招聘员工。如果求职人员缺乏瀑布工 程公司生产工作必须的技能，却符合汉堡大王快餐馆的招聘标准，就 由瀑布公司推荐这类员工，反之也是这样。这样做，既使汉堡大王快 餐馆更能吸引求职人员，也为瀑布公司提供了一批可靠的新员工。此 外，汉堡大王快餐馆的员工也有调入瀑布公司的机会，他们也为员工 创造了跨行业发展的机会。 （3）柔性人力资源规划 民营企业的战略人力资源管理可从以下四个方面实现人力资源规 划的柔性： 功能：由于企业的工作任务、生产方式和技术都是不断变化的，因此 对员工

6、技能的要求也应该是变化的，企业应该有调整员工的技能以适 应相关变化的规划； 数量：由于企业的产出是波动的，所以应该具有调整员工数量的能力； 外包：在企业内部员工和外部承包商之间进行配置，如将一部分工作 转包出去； 财务：通过薪金和奖励结构来支持这种柔性。IT 行业的企业中，员工 常常是具有特殊技能的核心群体，因此必须通过战略性的柔性人力资 源规划来满足员工的生涯抱负，以提高企业的竞争优势。 (4)科学的薪酬机制 成功的团队取决于人力资源战略管理人员、部门经理与团队成员三 方共同建立的伙伴关系。适当的、科学的薪酬机制能够将“个人工作” 转化为“团队协作” ，让团队有效地运作起来。企业可采用宽松级

7、段 式薪酬原则。一方面，“级段” （band）最终是用来奖励某一角色的 业绩的；另一方面，作为每个具体位置外壳的“岗位”则是级段的构 成元素。企业通过确定各岗位在技能、知识和能力方面的相关贡献， 设计相应的员工薪酬中各主要因素所占的权重系数。这样可以有效地 体现奖勤罚懒、充分调动员工积极性的思想。 最佳的团队薪酬方案还要求企业组织将员工个人业绩与成长的衡量 标准与以市场为基础的竞争性薪酬水准结合起来，迫使企业在建立其 薪酬架构时考虑多种因素，采用更为整体观的薪酬方式。另外，最近 在国外十分流行 EVA 薪酬制度（与项目管理相互配合） ，由于后文有 专门章节讨论，此处不再过多分析。 （5）战略性

8、人才储备 所谓战略性人才储备是指根据民营企业发展战略，通过有预见性的人 才招聘、培训和岗位培养锻炼，使得人才数量和结构能够满足企业扩 张的要求；在对未来发展预期的基础上，确定与这一特定战略相对应 的人力资源需求，包括人员数量、结构，人员所拥有的知识、能力和 水平等。由此可见，战略性人才储备是为民营企业的长远发展战略服 务的，它是企业人才战略的重要组成部分，具体包括前瞻性的人才招 聘和内部培养两个方面。理想情况下，民营企业的战略性人才储备应 当使企业资源与变化的环境，尤其是与市场、消费者和客户相匹配。 战略性人才储备一方面可以加强民营企业自身实力，另一方面实际上 也可以间接地削弱竞争对手。 二、

9、国际人力资源管理 随着中国加入世贸组织，国际资本流入中国市场的规模显著增加，以 “世界 500 强”为代表的跨国公司加大对中国的投资，甚至将研发中 心都移至中国。与此同时，我国企业也正在放眼全球，走出国门，建 立我们自己的跨国企业，中国在海外的投资也悄然加紧了进程。 越来越多的民营企业正在以积极的姿态向海外发展，这些企业代表着 中国企业海外直接投资的未来力量。作为其中的佼佼者，万向集团就 是这样一家从乡镇企业发展起来的跨国集团，取得的成绩有目共睹。 万向已经先后在美国、英国、德国、加拿大等欧美 7 个国家设立、并 购、参股了 17 家公司，构建起涵盖全球 50 多个国家和地区的国际营 销网络。

10、 此外，民营企业中的佼佼者海尔也已经在这方面迈出了坚实的一步。 海尔从 1998 年开始重点实施国际化发展战略，目前在全球共有 8 个 海外贸易公司，在美国、意大利、巴基斯坦、孟加拉、伊朗、尼日利 亚等国家和地区建立了 12 个生产工厂。在这样的趋势下，国际人力 资源管理应该成为跨国民营企业管理的重点之一。 跨国管理运作的复杂性和雇佣不同国籍员工的必要性是国内人力资 源管理和国际人力资源管理之间的主要差别。国际人力资源管理要关 注不同文化观念和社会价值观的相互影响，关注一种文化向另一种文 化转化时管理方法的适用性、法律和经济体制的差别以及由于社会文 化差别所引起的不同学习风格。 人力资源的本土

11、化是任何跨国民营企业亟待解决的首要问题，也是国 际人力资源管理的关键所在。“本土化”是“无国籍化”的延续与发 展，是指企业在海外部门的人力资源管理中，适应所在国的经济、文 化和社会环境，同时淡化自身的母国色彩，在人员管理方面实施当地 化策略，使其成为地道的本土公司。当地化最关键的是人才当地化。 之所以要本土化， 是因为如果人力资源管理带有更多来自母国的政治、 经济与文化色彩，很容易受到东道国的排斥、猜疑与限制。 从近年跨国公司在拉美、东南亚及中国的投资活动可以看出，这种本 土化已日益成为所有跨国公司共同追求的趋势。在历年联合国世界 投资报告100 家全球最大跨国公司在人才使用方面，“本土化”程

12、 度远远高于其他欧洲或美日等跨国公司。而许多日本大公司的海外企 业管理多以日本人为主，这是日本企业近年来国际竞争力下降的重要 原因。这些经验和教训值得中国民营企业借鉴和参考。 跨国民营企业在人力资源管理本土化问题方面，主要应注意以下操作 要点： 1、企业文化本土化 企业文化的本土化是民营企业跨国经营成败的关键。它首先要求管理 者观念的本土化，即管理者要按照当地的观念反思自己的思维，如果 不一致或不协调，那么应改变的将是管理者自己的观念。这是至关重 要的，因为只有这样才能实现企业文化的本土化以及人力资源管理的 本土化。 2、招聘本土化 民营企业实现招聘本土化的必要性在于： （1）民营企业要想在海

13、外站稳脚跟，需要一批精通所在国政治、经 济、法律事务的人才为其服务，出谋划策，以保证企业的平稳运行， 使企业的各种行为符合当地国情。本地化的优秀员工队伍及其管理层 更能理解消费者的需求，更能帮助企业将其一流的技术及其成功的经 验扎根于当地文化。 （2）民营企业招聘当地人才还可以作为与当地企业进行竞争的一种 有效手段， 特别是核心人才。 这样做一方面可以大大增强自身的实力， 另一方面可以打击对手，削弱对手的竞争力，快速夺取对方的市场份 额。 （3）招收大量的当地员工可以使民营企业的影响深入人心，被当地 人普遍接受甚至推崇，加速当地人对企业的认同。这无疑将大大提高 企业的知名度，提高企业产品的竞争

14、力，有利于在当地的发展。 例如，海尔采取“当地融智”的策略来实现本土化，其海外企业的经 营与管理主要是依靠当地人员为主的外国人。虽然付给国外管理人才 的薪金要远远高于国内，但通过综合比较与权衡，对于母公司来说还 是十分划算的。因为只有符合东道国的薪金水平，才能雇佣到合适的 当地人才，而当地人利用其自身的优势为企业所创造的价值，则是中 方管理人员难以企及的。 3、培训本土化 在对员工的培训上，应该将来自于民营企业本国的员工和当地的员工 区别对待。对于来自于本国的员工，要对其在了解当地的政治、经济、 社会、文化等各个方面进行系统的指导；对于在当地招聘的员工，则 要培养其对母体公司文化的认同感。可以

15、成立专门的培训中心或学院 向其灌输企业文化等方面的知识，努力造就符合本公司要求的职员， 同时还可选派优秀员工到本部去参加长期或短期培训。 4、民营企业的人力资源管理本土化需要注意的问题 (1)人力资源的本土化并不是局限于本土，而是“入乡随俗” ，无论业 务伸展到哪个地方， 都要适合当地的人力资源情况。 本土化也不是 “同 流合污” ，而是首先要融入，然后再去影响，使当地的人力资源情况 慢慢得到转变。 (2)人力资源的本土化与全球化并不矛盾。本土化只是实现全球化的 手段、过程和工具，本土化的最终归属仍是全球化。当本土化程度高 到某一点时，企业就会向其终极目标全球化的方向发展，企业将 更倾向于在全

16、球范围内挑选适合的英才。这是因为由信息高速公路、 网络经济带来的高效沟通，使得企业选择全球人才的成本下降，此时 选择当地人才的优势不再突出， 企业的本土化程度因此而下降。 此时， 跨国企业内部更多地体现了一种文化融合的倾向，多元文化并存和碰 撞，给企业带来无限的生机和文化互补的优势。 （3）人力资源的本土化，并不是本地公司与跨国公司相比时必然会 有的优势，跨国民营企业在人力资源管理上完全有可能比当地的企业 做得更好，这一点民营企业管理者要充满信心。以在人力资源本土化 工作做得非常出色的宝洁中国公司为例，就是我国自己的企业也不能 说一定比它更有本土化的优势。 （4）跨国民营企业在本土化的同时还需要建立全球人力资源管理战 略，并进行相应整合。例如通过全球激励和培训战略来实现在全球范 围内对人力资源的配置，这是实现跨国民营企业的全球战略和柔性战 略的重要工具。这种整合的人力资源战略有利于企业充分利用海外的 有利因素，并保证企业巨大的海外投资有所回报。另外还要通过文化 变革来培养全球观念，通过采用全球知识数据库、利用全球电子通讯 系统召开全球会议来培养具有全球观的企业文化。现