工作分析与工作设计精选培训课件

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1、1,第二章 工作分析与工作设计,（学时数：6）,2,第二章工作分析和工作设计,第一节 工作分析概述 第二节 工作分析的具体实施 第三节 工作设计,3,教学目的和要求,识记：工作分析、行动、任务、职责、职位、职务、工作描述、工作规范、观察法、工作实践法、访谈法、问卷调查法、工作日志法、关键事件法 领会内容：1.什么是工作分析，它有什么意义和作用；2.工作分析的程序是什么，每一步需要完成什么任务；3.工作分析的方法有哪些，每一种的内容是什么；4.工作说明书有哪几部分组成，如何编写工作说明书；5.什么是工作设计，进行工作设计的方法有哪些。 简单应用：请讨论企业应该在什么时候进行工作分析？,4,案例：

2、普利茅斯钢管公司里的工作分析,5,第一节 工作分析概述,一、工作介析的概念 对工作的内容和有关的各个因素进行系统全面地描述和研究，为其他的人力资源管理活动提供信息。,6,工作分析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。 职位分析提供的信息可以用6W1H来概括，具体如下： Who，谁来完成这些工作？ What，这一职位的具体工作内容是什么？ When，工作的时间安排是什么？ Where，这些工作在哪里进行？ Why，从事这些工作的目的是什么？ For who，这些工作的服务对象是谁？ How，如何进行这些工作？,工作分析的含义（1）,

3、7,工作分析的含义（2）,工作分析的结果 职位描述 职位规范 通过工作分析，我们要回答或者说要解决如下两个主要问题： 某职位是做什么事情的？ 什么样的人来做这些事情最合适？,8,二、与工作分析有关的概念 1、工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。 2、任务：为了完成某种目的所从事的一系列活动。 3、职责：个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。 4、职位：担负一项或多项责任的任职者所对应的位置。 5、职务：又称工作，是由一组主要责任相似的职位所组成。,9,6职系：由两个或两个以上的工作组成，这些工作或者工作承担者有相似的特点。 7职业：由不同组织中的相似工作组成的跨组织的工作集合。

4、 8职业生涯：一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、职务或职业，也就是工作履历。,10,三、工作分析的作用和意义 （一）工作分析为其他人力资源管理活动提供依据 1工作分析为人力资源规划提供了必要的信息。 2工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准。 3工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据。 4工作分析为科学的绩效管理提供了帮助。 5工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。,11,（二）工作分析对其他的企业管理工作有一定的作用 1工作分析可以帮助组织进行组织结构设计。 2工作分析有助于帮助组织真正做到事事有人做，避免劳动重叠，减少浪费，提高劳动生产率。 3工作分析有助于企业的人力资源管

5、理职能真正上升到战略地位。,12,职位分析是人力资源管理的平台,工作分析是人力资源管理的平台,人力资源规划,绩效管理,招聘录用,培训开发,职业生涯规划,薪酬管理,13,四、工作介析所需收集的资料,1、背景资料：企业所在的产业、企业的经营战略、企业文化、组织结构和职业分类等。 2、工作活动：实际发生的工作活动、工序、活动记录、负责人的职责等。 3、工作行为：与工作有关的个人行为（如沟通、决策、撰写等）、动作和行为的质量要求。 4、工作设备：计算机（软件和硬件）、安全设施、办公室设备、机器、工具和其他工作器具等。 5、有形和无形物质：与工作有关的有形和无形物质包括物料、制成品、所应用的知识和所提供

6、的服务等。 6、绩效标准：工作标准、偏差分析、各种量度和评估工作成果的方法等。 7、工作条件：工作环境、工作时间表、激励因素及其他企业和社会环境的条件。 8、人员条件：与工作有关的知识和技能及个人特性的要求。,14,第二节 工作分析的具体实施,15,工作分析的时机,新成立的企业。 由于战略的调整、业务的发展，使工作内容和工作性质发生变化。 企业由于技术创新和劳动生产率提高，需重新定岗和定员。 建立制度的需要。 企业没有进行过职位分析。,16,一、工作分析的步骤,准备阶段,调查阶段,分析阶段,完成阶段,17,（一）准备阶段,确定职位分析的目的和用途。 成立职位分析小组。小组一般由以下三类人员组成

7、： 企业的高层领导 职位分析人员 外部的专家和顾问 对职位分析人员进行培训。 做好其他必要的准备。,18,（二）调查阶段,制定职位分析的时间计划进度表。 根据职位分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法。 搜集工作的背景资料。 搜集职位的相关信息。 工作活动 工作中的人的活动 在工作中所使用的机器、工具、设备及工作辅助用品 与工作有关的有形和无形因素 工作绩效的信息 工作的背景条件 工作对人的要求,19,（三）分析阶段,整理资料 审查资料 分析资料 在分析资料时应遵循的原则有： 对工作活动是分析而不是罗列。 针对的是职位而不是人。 分析要以当前的工作为依据。,20,（四）完成阶段,编写职位

8、说明书。 对整个职位分析过程进行总结，以利于以后更好地进行职位分析。 将职位分析结果运用于人力资源管理及企业管理的相关方面，真正发挥职位分析的作用。 需要强调的是，作为人力资源管理的一项活动，职位分析是一个连续不断的动态过程，应当根据企业的发展变化随时进行这项工作，使职位说明书能及时地反应职位的变化情况。,21,职位说明书的编写,职位说明书应包括的内容 职位描述（TRDs）：反映职位的工作情况，是关于职位所从事或承担的任务、职责以及责任的目录清单。 职位规范（KSAOs）：反映了职位对承担这些工作的人的要求，是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识、技能、能力和其他特征的目录清单。 一份完整

9、的职位说明书应包括的具体项目： 职位标识 职位概要 履行职责 业绩标准 工作关系,22,职位标识,职位标识，这就如同职位的一个标签，让人们能够对职位有一个直观的印象，一般要包括以下几项内容： 职位编号 职位名称 所属部门 直接上级 职位薪点,23,职位概要,职位概要，就是要用一句或几句比较简练的话来说明这一职位的主要工作职责，要让一个对这一职位毫无了解的人一看职位概要就知道它大概要承担哪些职责。 例如人力资源部经理的职位概要可以这样描述，“制定、实施公司的人力资源战略和年度规划，主持制定完善人力资源管理制度以及相关政策，指导解决公司人力资源管理中存在的问题，努力提高员工的绩效水平和工作满意度，

10、塑造一支敬职敬业、团队协助的员工队伍，为实现公司的经营目标和战略意图提供人力资源支持。” 公司前台的职位概要则要这样描述，“承担公司前台服务工作，接待安排客户的来电、来访，负责员工午餐餐券、报刊杂志的发放、管理等行政服务工作，维护公司良好的形象。”,24,履行职责,履行职责，就是职位概要的具体细化，要描述出这一职位承担的职责以及每项职责的主要任务活动。 首先，要将职位所有的工作活动划分为几项职责，然后再将每项职责进行进一步的细分，分解为不同的任务。,职位,主要职责,职责的分解,25,描述职责时要注意的问题,要按照动宾短语的格式来描述，即按照“动词+ 宾语+目的状语”的格式来进行描述。 示例：监

11、督和控制部门年度预算，以保证开支符合业务计划要求。 示例：指导下属制定招聘计划，以保证各部门的用人需求 。 要准确地使用动词。下面是一些常用的动词举例：,26,27,职责排列的原则,如果某一职位是由多项职责组成的，那么就要将这些职责按照一定的顺序进行排列，而不能是胡乱的堆砌。 在排列职责时有两个原则： 按照这些职责的内在逻辑顺序进行排列，也就是说如果某一职位的职责具有逻辑上的先后顺序，那么就要按照这一顺序进行排列。 按照各项职责所占用的时间多少进行排列。,28,业绩标准与工作关系,业绩标准，就是职位上每项职责工作业绩的衡量要素和衡量标准，衡量要素是指对于每项职责，应当从哪些方面来衡量它是完成的

12、好还是完成的不好；衡量标准则是指这些要素必须达到的最低要求，这一标准可以是具体的数字，也可以是百分比。 工作关系，主要是指某一职位在正常工作的情况下主要与企业内部哪些部门和哪些职位发生工作关系，以及需要于企业外部哪些部门和人员发生工作关系。,29,使用设备、工作的环境与条件,使用设备，就是工作过程中需要使用的各种仪器、工具、设备等等。 工作的环境和工作条件，包括工作的时间要求、工作的地点要求、工作的物理环境条件等等。,30,任职资格（1）,对于任职资格的具体内容看法是不一致的。 Rodger于1952年提出了七项基本的内容： 体貌特征（健康状况、外表等）； 成就（教育、资格证书、经历）； 一般

13、智力； 特殊能力（动手能力、数学运算能力、沟通能力）； 兴趣（文化、体育等）； 性格（友善、可靠、忍耐等）； 特殊的工作环境（大量的出差等）。,31,Munro Fraser在1958年提出了另一种职位规范内容的体系，包括五项内容：对他人的影响力（通过身体、外表、表达方式等）；取得的资格（教育、培训、经历）；先天的天赋（理解力、学习能力等）；激励水平（设定目标并达成目标的决心）；调节能力（在压力下保持稳定、与他人保持良好合作关系的能力）。,32,任职资格（2）,综合各方面的研究成果，一般来说任职资格应包括以下几项内容： 所学的专业 学历水平 资格证书 工作的经验 必要的知识和能力 身体状况,3

14、3,职位说明书范例,34,二、工作分析的方法,定性的方法 访谈法 非定量问卷调查法 观察法 关键事件技术 工作日志法 工作实践法,职位分析的方法,量化的方法 职位分析问卷（PAQ） 管理职位描述问卷（MPDQ） 通用标准问卷（CMQ） O*NET系统 职能职位分析法（FJA） 弗莱希曼职位分析系统法 职位分析计划表法（JAS）,35,（一）定性的方法,访谈法 非定量问卷调查法 观察法 关键事件技术（CIT） 工作日志法 工作实践法,36,1、访谈法,访谈法是指与职位的承担者面谈收集信息的一种方法。 优点：能简单、快速地收集职位分析资料，适用性强。 缺点：被访谈者往往夸大其承担的责任和工作难度，

15、容易引起职位分析材料的失真和扭曲。 访谈法的类型 个别访谈法 集体访谈法,37,访谈问题提纲,你平时需要做哪些工作？ 主要的职责有哪些？ 如何去完成它们？ 在哪些地点工作？ 工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？ 基本的绩效标准是什么？ 工作有哪些条件和环境？ 工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？ 工作的安全和卫生状况如何？,38,访谈过程中需要注意的问题,选择最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。 尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及选择对方进行访谈的原因。 事先准备一份完整的访谈问题表，重要的问题先问，次要的问题后问。 如果工作不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一列出，然后

16、根据重要性排出次序，以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题。 在访谈过程中，职位分析人员只是被动地接受信息。 如果出现不同的看法，不要与员工争论。 不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣，否则员工会夸大自己的职责。 访谈结束后，将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍，以便做修改和补充。,39,非定量问卷调查法,非定量问卷调查法是通过将问题制作成问卷发给员工，让其填写来搜集信息。 优点 能迅速得到进行职位分析所需的资料、速度快； 节省时间和人力，实施费用较低； 调查表可在工作之余填写，不会影响工作； 可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况。 缺点 设计理想的调查表费时、费力，设计费用较高； 调查表由工作者单独填写，缺乏交流； 被调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影响调查质量。,40,调查问卷范例,41,观察法,由职位分析人员直接观察所需分析的工作，记录某一时期该职位工作的内容、形式、过程和方法，在此基础上进行分析的方法。 优点：职位分析人员能较全面、深入地了解工作的要求和内容。 缺点：只适用于工作内容主要是由身体活动来完成而且重