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1、案 例说到领导力，领导力首先不是权力，而是责任心，责任心多大舞台有多大。领导和员工的岗位是不同的，作为员工你首先是为自己干，世界上没有无私的人，这是很简单的人的一些很基本的东西，别人也不应该用焦裕禄的标准去规定他。我们有时候会说到一些榜样的力量，我觉得如果要模仿或者学习，也没有必要学习离自己太远的如比尔盖茨之类，你身边的人就是你学习的榜样，只是你愿不愿意降低姿态去学习。但是成为一名管理者就不一样了，你是经理，别人的成功才是你的成功，向你报告的七个人他们的加工资，他们的买房子，他们的快乐，他们家庭的快乐都跟你有关系的。你愿不愿意承担这样的责任，如果你愿意，你就可以慢慢走上“管理”这条线，成为一名
2、管理者。当官的话，责任心需要更大。所以在阿里巴巴，要提拔一个人做经理，首先要检测的是他愿不愿意为底下人承担责任。做一个好领导，还需要检测三个指标，眼光、胸怀和超越伯乐。我尤其强调胸怀的重要性。十个能干的人九个是古怪的。因为能干的人这儿能干那儿有问题，那儿能干这儿有问题，基本都是这样的。所以作为一个领导，需要能够包容他们的胸怀，心中能够容纳千军万马。我一直说我们公司是一个动物园，各种脾气的，各色人种到这里来，我都能容忍。甚至公司内部有竞争，这种竞争是善意的，只要没有帮派，我都是可以容忍的。如果你想去消灭谁的话，你一定会倒霉。有人说，你说得的轻松，淘宝把那些零售商全给消灭掉，把渠道给灭了。我是这么
3、觉得的，丛林规则里面，狮子吃羊不是因为它恨羊，这是一个竞争规律，一代一定胜过一代。北京的黄包车拉的很好，突然来了汽车，大家团结起来把汽车砸了，没有用，你别去阻碍时代的发展，这是时代变革，做任何事不是因为我恨你而是我做正确的事情。你作为领导者，要去包容。还有超越伯乐，发掘优秀人才，培养优秀人才，并且给他足够的支持和信任。最大的资源不是给他钱，给他人，而是给他信任。我们永远应该以公益的心态、商业的手法去做事，而不是以商业的心态、公益的手法做事，做正确的事，完善这个社会。这是我们这一代人的职责，利用今天这么多员工，这么多资源，那么多社会对我们的信任，去完善社会。今天我说了那么多，我不想告诉大家我讲的
4、都是对的，这只是我的看法，我们是这么在做的。所以很高兴能和大家进行交流。马云在中欧商学院访谈节选1、变革领导理论伯恩斯(Burns)把领导者分为交易型(Transac-tional)和变革型(Transformational)两类,为领导研究开辟了新思路。与伯恩斯不同,巴斯(Bass)并不认同交易型领导和变革型领导是两种截然不同的领导类型,他认为交易型和变革型是两个相对独立的领导行为维度,可以体现在同一个人身上。巴斯等人通过一系列研究,验证了魅力和感召力、对下属智力激励、与下属的人际关系是变革型领导行为的三大组成要素。大量在西方国家进行的实证研究表明,在组织每一层次上,对变革型领导的评估都比对
5、交易型领导的评估结果好。波得萨阔夫等人(Podsakoff)的研究注意到:信任和满意是变革型领导常见的副产品,正是由于变革型领导的激励以及对变革型领导的满意和信任,才使得组织成员表现出良好的组织行为。变革领导论突出了这样一种相适应的关系:即领导者的变革意识和行为、下属的品质和心理结构、情境的变革要素。由此可见,变革领导论有机融合了领导行为论和权变论的研究成果并进行了必要的拓展。在变革型领导理论当中，其最主要的是对员工的信任和满意，这也正是马云在访谈当中提到的在发掘优秀人才培养优秀人才的过程当中，为了激励员工所使用的最主要的资源并非金钱而是信任。只有给员工尤其是管理人员足够的信任、充分授权于管理
6、人员，他们才能在自己的管理岗位上有更多的见识，培养更卓越的管理能力，从而达到激励员工的作用。作为一名杰出的管理者，要有知人善任的博大胸怀，即便在激励员工的过程当中不能忽视金钱的作用，但是马云说道，在经营管理企业的过程当中应当要以公益的心态和商业的手法做事，并不是以商业的心态和公益的手法做事。这句话的意思是一个企业最大的财富并不是他的资产而是广大员工和顾客对其的信任。企业领导者要怀揣这这份伟大的信任经营企业，不仅要为企业创造利益，还要让客户满意，更要用社会对企业的信任来回馈社会，这才是一个卓越的管理者所必须具备的观念。2、愿景领导理论早在1984年,本尼斯(Bennis)提出的杰出领导者的四大能
7、力(愿景和目标意识、表达愿景的能力、执着地实现愿景、自知之明发挥优势),归根到底阐述的是一种愿景能力。领袖的特质在于凝结集体智慧来构建共同愿景的能力。愿景是领导的核心。圣吉(Senge)认为,共同愿景一方面作为一种共同的感知框架来帮助领导者和追随者归属于一项重要的任务、事业或使命,诠释过程中的事件和行动;另一方面共同愿景与个人愿景互动成长,为组织学习提供了焦点和能量,建立起一种学习型组织。罗宾斯指出:组织愿景是清晰的、令人向往的;它承认并超越了传统,并提供了一种新的规则,使人们认识到通过行动去变革,从而使组织变得卓越。组织愿景能够澄清变革的整体方向、激励人们采取措施向正确方向前进以及团结个人、
8、快速高效帮助协调众人的行动。愿景领导论暗示了领导行为的着力点是组织愿景,包括愿景的构建、宣传、交流和实现。这是对经典行为理论从行为出发点方面的重要补充和发展,但与其他领导理论相比,愿景领导论较缺乏实证研究的支持。愿景领导理论主要是指领导者为员工构造一个清晰明确且通过努力可以实现的愿景，马云在访谈中说道，作为一个好的领导者除了要有超越伯乐培养人才的能力之外还要有眼光和宽广的胸怀，马云所说的眼光就是指企业未来发展的愿景。然而只有远见和眼光是不够的，也就是说领导者只为下属规划愿景而没有向员工宣传所构建的愿景、与员工交流如何实现愿景是不够的，愿景的规划需要领导者和员工的共同努力。此外，正如马云所说领导
9、者要认识到竞争的规律、要认识到一代更比一代强、要认识到时代的变革，作为领导者不仅要包容这些竞争和变革，更要提高自身实力紧跟时代步伐顺应时代的发展潮流。领导者只有以时代发展为依据所树立的目标，清晰明确的向员工表达未来愿景、同员工共同努力执着实现愿景，并且企业的客观实际在实现愿景的过程当中发挥组织优势，才能领到团结员工未来企业更好地明天去拼搏奋斗，实现当初构想的愿景。3魅力领导理论魅力的概念源于20世纪20年代的社会学研究。到20世纪70年代被引入到领导学研究中来。魅力型领导者被认为是对下属情感产生深刻影响的领导者,能够将追随者的需求从较低层次提升到较高层次。魅力非领导者个人品格,而是存在于领导者
10、的性格及其与追随者的需要、信仰、价值观的相互作用之中。豪斯(House)在综合分析前人研究成果的基础上,从心理学角度对魅力型领导形成及其在组织中的作用进行了理论解释。继豪斯的研究,康吉尔(Conger)和克鲁格(Kanungo)归纳出魅力型领导者的7个主要特征,即自信、愿景、阐述愿景的能力、对目标的坚定信念、行为异常、作为变革推动者、对环境敏感。豪斯等人从1978)1993年的一系列研究认为魅力型领导的关键在于领导者和追随者之间必须有共同的愿景、价值观和信仰。需要经历一个愿景描述-获得认同、期望-自尊自信、价值观传达、展现实现愿景的能力和信念的过程。魅力领导理论超越了早期特质理论的范畴,包括了
11、领导特质、领导行为、影响过程及情境变量,有融合行为理论和权变理论的特点。魅力型领导者出现的一个关键要素是追随者意识到不能接受目前的状况、危机即将或已经发生,从而产生变革的需要。魅力型领导者被视为一个组织的变革者。通过改造(而非推动)其追随者以实现其理想化目标。同时应当注意到,西方魅力型领导理论产生、培育和进行实证的社会文化具有浓厚的宗教背景,与儒家文化、无神论传统的中华文化情境有所差异。而且,即使在西方组织中,魅力型领导对领导有效和成功而言并非是一个必要条件。 领导和管理最主要的区别之一就是管理是通过职位所授予的权利使下属屈从于管理者，而领导不仅仅因为其职位所赋予的权利更是因为领导者的个人魅力
12、而使得下属追随。追随者意识不收目前状况、即将发生的危机而受到改变。领导者之所以能够有魅力拥有众多追随者的主要原因在马云看来是责任心。正如马云所说，责任心有多大舞台就有多大。马云指出，作为一名领导者要将下属员工的成功视作为自己的成功，要将员工的快乐和满足视作自己领导力的成功体现。马云在访谈中也提出，阿里巴巴要提拔一个人做经理，首先要检测的就是他愿不愿意为底下人承担责任。这一切的要求便是管理者的责任心，管理者肯将这一切的要求视作自己领导的责任，只有将企业和员工的切身利益作为责任抗在肩上，才能真正成为一个领袖魅力型的领导者。也只有成为一个肯承担责任的魅力型的领导者，才能为企业创造更多价值的同时也为社会创造更多的福利。
