浅论建筑企业成本管理存在问题的成因与对策

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1、一、管理会计中的成本概念 1二、成本管理理发展的新趋势 2（一）产品成本的重新界定 2（二）成本管理范围日益扩大 2（三）从成本节省到成本避免、成本效益观念的转变 3三、建筑施工企业成本管理现状及问题分析 3（一）建筑企业成本管理框架概况 4（二）分析案例中企业存在的问题 4三、建筑施工企业成本管理的重要性的分析 5四、企业成本管理的改善措施 6（一）构筑适应新经济发展的新体制，增强员工参与成本管理的意识6（二）实现全方位的成本管理 7（三）建立健全职责权利相结合的目标责任成本管理体制 8（四）在市场巨变的形势下选择适用的合同形式，合理规避合同风险9五、结束语 9参考文献 10附录 11内容摘

2、要随着建筑工程量活单计价体制在全国的实施,工程造价领域发生了重大变革, 同时市场对企业成本管理的要求也越来越高，施工企业如何完善企业的管理、保 证企业持续发展，焦点再次放在成本管理上。企业应立足自身特点，不仅要“开 源”，还要“节流”，所以施工企业的成本管理显得更为重要。但目前的建筑企业 成本管理中存在着诸多问题，难以实现企业利润最大化的目标。面对欧债危机和 美国经济衰退的波及，如何优化和完善成本管理，做到施工成本有效管控。在写 作过程中，本文主要采用了文献研究法和系统归纳法。第一，文献研究法。第二， 案例分析法。文章通过案例中施工企业成本管理出现的问题，对现下的经济形势及施工企 业状况进行研

3、究并提出具体解决措施，以期对施工企业在改善成本管理的过程中 提供理论基础。【关键词】建筑施工企业 成本管理 成因与对策浅论建筑企业成本管理存在问题的成因与对策近年来,建筑业对于国民经济的支柱作用日益增强， 在国民经济中支柱产业 的地位也越来越突出，但总体利润水平不高。导致这一现象的外部原因很多，如政策问题、体制问题等等，而内在原因更是不容忽视。据有关部门对100家国有 亏损企业的调查表明，81.7%的国有亏损企业是因财务管理不善所致，这些国有 企业的亏损，很大程度上是成本亏损。经过欧债危机和美国经济的衰退的洗礼，钢铁价格和其他建筑材料的波动、 周边环境的变化，使建筑施工企业的盈利受到很大影响，

4、如何保证企业持续发展， 建筑施工企业焦点再次放在成本管理上。 作为建筑施工企业，项目管理的好坏直 接决定着企业的命运，而项目的成本控制乂是企业成本管理的基础与核心，是提高企业经济效益的关键所在。在当前的成本管理研究中，有很多研究方向。但目前当前主导我国成本管理 的三大代表性模式分别是起源于美国的“作业成本管理”和日本的“成本企 画”以及英美等国的战略成本管理。归纳起来，成本会计未来走向是ABC完全取代传统标准成本而与目标成本规划实现全面的整合。这些前沿的成本管理思想 其内涵究竟是什么，能给我国在成本管理上带来哪些新的思路？下面将我将根据 孙菊生、曹玉珊两位学者研究认为邯钢经验与成本企划存在很大

5、的差别，二者不能等同。和陈胜群博士先后在会计研究杂志发表多篇论文，以及以其著有现 代成本管理论一一基于美日两大模式的战略性分析，主要是对成本企划进行了 介绍、引入。同时通过现有资源查阅相关的研究成果和经典理论著作，以“文献 研究法”和“案例分析法”，进行系统地归纳出建筑施工企业成本管理所存在的 问题，最后找出有效改善建筑施工企业成本管理的措施进行详细论述。一、管理会计中的成本概念在管理会计中，成本是指为了达到指定目标所失去或放弃的一项资源。管理成本分为两大类：1、决策使用的成本：包括边际成本、增量成本、机会成本、沉没成本、资 本成本，这些成本通常不被记入账薄系统，其共同特点是届于“未来”成本，

6、而 记入账薄的成本是“过去”成本。2、日常计划和控制使用的成本：主要包括预算成本、目标成本、固定成本、 变动成本、差异成本和可控成本等。二、成本管理发展的新趋势随着高新技术的飞速发展，社会、经济和企业组织等方而相应地发生了令人 瞩目的变化，进而推动了成本管理理论与实践的发展。 特别是新的成本管理模式 的崛起，是管理会计学科发展的契机，近几年来，企业环境的外部变化（全球党争力增强；生产与信息技术的提高；更关注于顾客；新的管理组织形式；企业的 社会政治和文化环境的改变等）已导致了成本管理实务的显著调整。因此，研究 成本管理理论的新进展，探讨对其他相关问题产生的影响，为成本管理实务提供 理论支撑非常

7、必要。笔者经过研究发现，成本管理理论的新进展主要表现在以下 几个方面：（一）产品成本的重新界定传统的成本观下，产品成本被认为是与产品实体的形成有直接关系的各项耗 费，而对于研发支出、管理和协调生产的费用以及产品销售费用一律作为期间费 用，直接在发生的当期冲减利润。我国财政部于 2006年2月颁布的企业会计 准则第6号一无形资产中规定：企业内部研究开发项目的支出， 应当区分研究 阶段支出与开发阶段支出，研究阶段的支出应当于发生时计入当期损益，开发阶 段符合确认条件的开发支出确认为无形资产。这说明最新的会计准则仍没有把这 部分支出完全纳入到产品成本中来。但是从经济全球化下的企业实际情况来看， 非生

8、产性费用在企业成本中所占的比重日益提高，作用也日趋重要。在这种情况下，如果仍然采用传统的方法，只注重产品的生产成本，必然造成成本信息的极 大扭曲，导致经营决策的失败。产品成本既包括产品的制造成本（中游），还包括 产品的开发设计成本（上游），同时也包括使用成本维护保养成本和废弃成本 （下 游）的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。（二）成本管理范围日益扩大伴随着社会经济环境的变化和发展以及高新技术在生产经营过程中的广泛 采用，成本管理的范围日益扩大。传统的成本管理范围局限于企业内部的生产经 营过程，而对于设计、供应环节以及销售环节的成本则考虑不多，对于企业外部 价值链更是视而不见，导致企业未能

9、获得全面的发展竞争战略。战略成本管理是 将企业战略与成本管理结合起来，从战略高度对企业成本结果与成本行为进行全 面了解、控制和改善，进而寻求企业长期竞争优势的一种成本管理手段。战略成本管理的基本框架由战略定位、价值链分析和成本动态分析三部分组成。其中， 价值链分析是战略成本管理创造和提高企业竞争优势的基本途径，是战略成本管理的立足点，是对企业成本管理界面进行的全面、系统的研究。为增强企业竞争力，更好的适应现代市场经济环境的要求， 企业成本管理的范围必须要扩展，向 前要扩展到设计阶段，这有利于从源头上控制成本。向后要扩展到销售阶段，此阶段的成本对顾客满意度产生影响。 另一方面，现代成本管理不能仅

10、仅局限于企 业生产部门内部，还要考虑企业各个部门的协调和共同的努力。（三）从成本节省到成本避免、成本效益观念的转变传统的成本降低主要是通过成本节省来实现的，即力求在生产经营过程中不 浪费资源和改进工作方式以节约将发生的成本支出，是企业的一种战术的改进， 届于降低成本的一种初级形态。知识经济条件下，现代企业需要寻求新的降低成 本的方法，力图从根本上避免成本的发生。比如现代的适时生产系统，以“零库 存”形式避免了几乎所有的存货成本。成本避免的思想根本在于从管理的角度去 探索成本降低的潜力，认为事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组

11、生产流程来避免不必要的生产环节，达到成本管理的目标，是一种高级的战略上的变革。传 统的成本管理以企业是否节约为依据，过份强调从降低成本的发生来节约和节省 成本。这种观念在现代市场经济环境下显得过于狭隘，现代企业应该树立成本效 益观念。成本效益观念认为企业中某些成本的支出是为了获得更大的收益，类似于“花钱即是为了省钱”的消费思想，即为了长期的、大量的减支（相当于现实的 机会收入或未来的真实收入）应该支出某些短期看来似乎是高昂的费用。成本效 益观念应成为企业的成本管理活动的支配思想，应从“投入”与“产出”的对比 分析来看待“投入”（成本）的合理性和必要性，即以尽可能少的成本付出，创 造尽可能多的使

12、用价值，为企业获取更多经济效益。总之，在成本理论研究方而，已从“生产型”成本管理向“市场型”成本管 理、从内部成本管理向战略成本管理转变， 提出了以价值链为管理源头的“作业 成本管理”模式和以全生命周期成本为基础的成本企画等模式。三、建筑施工企业成本管理现状及问题分析（一）建筑企业成本管理框架概况案例中的建筑施工企业是一家老国营企业， 前身是某钢铁厂的附届建筑施工 单位，主要是承接钢铁厂的建筑安装工程， 钢铁厂体制改革上市后，建筑企业分 离为独立法人，在市场上公平竞争承接项目工程。 现在该企业主要承接的项目还 是以钢铁厂的施工项目为主，在全国各地都有项目基地。其下届的各项目经理部 都建立了以财

13、务部门为主，各相关部门参与的项目成本核算小组， 定期进行项目 成本核算。在建筑施工过程中，该建筑施工公司、下届的工程公司以及项目经理部共同 构成了整个项目管理的三个层次。并根据总公司、工程公司、项目经理部三级组织项目施工管理的特点，相应建立了三级成本管理体制，明确职责和权限，全面推行成本管理。总公司作为项目成本的监管层， 主要任务是负责建立以体制、 机 制和操作模式为主要内容的目标成本管理体系， 制度有关成本管理的办法和其他 相关措施，有计划地对各单位目标成本管理工作的开展情况进行检查指导。工程公司作为棋板成本管理的控制层， 主要职能是审批下达项目综合目标成本、 施工 方案、各种单价，确定上交

14、款比例，核定项目经理岗位工资总额，审批项目效益 工资总额等。项目经理部作为目标成本管理的执行层， 其工作目标是降低综合成 本费用，最大限度地提高经济效益。经过企业近三年的财务报表可以分析出： 企业的管理费用居高不下，一方面 因为建筑建筑施工企业流动、分散的特点导致；另一方面也说明该企业仍然是传 统的、管理粗放，劳动密集、以行政管理为主的国有大型建筑建筑施工企业。（二）分析案例中企业存在的问题1、对成本管理认识上的误区建筑施工企业的成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本管理要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主题是施工组织和直接生产人员,而 不是财务会计人员。长期以来，该企业的经理一

15、提到成本管理就想到这是财务部 门管的事情。财务人员是成本管理的组织者， 而不是成本管理的主体，不走出这 个人认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。2、缺乏可操作的工程成本控制依据产品成本的控制要依据一定的标准来进行， 但是案例中的建筑施工企业前身 是附届的建筑施工单位，根本没有成本管理的依据，普遍存在着简单地按照以往 的工程经验来编制施工组织设计，沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制 定目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求，结果对成 本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患 。在这种情况下，即 使在施工阶段技术和措施制定得再完善，也起不到控制成本的作用。3、没有正确处理好工期、质量与成本的关系企业发展的不同阶段有不同重点，前些年成本失控、亏损严重的大形势下， 以成本控制为重，是形势所迫，而近两年质量管理成为新的重点。国家在纠偏， 企业也要纠偏，否则就跟不上形势的发展。对丁工期要求紧的工程，进度控制要 摆在第一位。但为了保证工程的按期交付， 盲目赶工期要进度，会造成工程成本 的额外增加。为了提高工程质量，采用不合理的施工材料和方法，造成工程质量 不合格，返工和停工乂会造成经济的损失。这样顾及不全面，发展失衡，都会造 成成本流失。4、非生产性开支居高不下案例中建筑施工企业由丁历史原因，对隧道等公路设施的建设导致员工患有 严重的矽肺病（呼吸道