《二级人力资源重点浓缩版》由会员分享，可在线阅读，更多相关《二级人力资源重点浓缩版（6页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、二级人力资源重点浓缩版第一章 1、新型组织结构模式超事业部制、 矩阵制、 多维立体组织、 模拟分权组织、流程型组织、 网络型组织。2、组织职能设计的步骤组织职能设计过程包括职能分析、职能调整、和职能分解三个具体的步骤3、企业战略与组织结构的关系A、增大数量战略，在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。B、扩大地区战略，随着行业进一步发展，要求企业将产品或者服务扩展到地区。C、纵向整合战略，在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争的压力，企业会采取纵向整合战略。D、多种经营战略，在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营经营
2、单位结构。4、 组织结构变革措施A、 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。B、大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。C、大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。D、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象。E、尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。F、为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。5、改进岗位
3、设计的基本内容岗位工作扩大化与丰富化、岗位工作的满负荷、岗位工时工作制、劳动环境的优化。6、企业人力资源规划的作用A、满足企业总体战略发展的要求B、促进企业人力资源管理的开展C、协调人力资源管理的各项计划D、提高企业人力资源的利用效率E、使组织和个人发展目标相一致。7、制定企业人员规划的基本原则：a、确保人力资源需求的原则b、与内外环境相适应的原则c、与战略目标相适应的原则d、保持适度流动性的原则。8、 企业各类人员计划的编制：a、人员配置计划b、人员需求计划c、人员供给计划d、人员培训计划e、人力资源费用计划f、人力资源政策调整计划g、对风险进行评估并提出对策9、人力资源需求预测的内容：a、
4、企业人力资源需求预测b、企业人力资源存量与增量预测c、企业人力资源结构预测、d、企业特种人力资源预测10、 人力资源预测的作用（一）对组织方面的贡献1满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。2提高组织的竞争力。3人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。（二）对人力资源管理的贡献1人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。2有助于调动员工的积极性。11、 人力资源预测的局限性a、环境的不确定性b、企业内部的抵制c、预测的代价高昂d、知识水平的限制12、 SWOT分析法 SWOT分析法中，S代表优势（strength），W代表劣势（weakness），O代表机会（opport
5、unity），T代表威胁（threat）13、 竞争五要素分析法：a、对新加入竞争者的分析b、对竞争策略的分析、对自己产品替代性的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析14、 人力资源预测阶段的程序：a、根据工作岗位分析的结果确定岗位职务序列和人员配置的标准b、进行人力资源盘点，对现有人员缺编、超编以及是否符合任职资格条件进行统计分析c、将上述统计结果与部门主管进行讨论，修正并提出的统计结果，即得出现实的人力资源需求量d、可以根据历史数据，对预测期内退休的人员、未来可能发生人员离职、流失状况进行统计分析e、根据企业发展战略规划，以及工作任务量总体的增长情况，确定各部门需要增加的工作岗位和人员数量
6、，得出未来人力资源需求量f、对现实人力资源存量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求总量进行综合平衡和测算，得出未来预测期内企业整体的人力资源净需求总量。15、 人力资源需求预测的定性方法：a、经验预测法b、描述法c、德尔菲法。16、 人力资源需求预测的定量方法：a、转换比率法b、人员比率法c、趋势外推法d、回归分析法e、经济计量模型法f、灰色预测模型法g、生产模型法h、马尔可夫分析法i、定员定额分析法j、计算机模拟法17、 企业人员供给预测的步骤：a、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状b、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例c、向各部门的主管人员
7、了解将来可能出现的人事调整状况d、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测e、分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测f、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。18、 人力资源管理制度规划的基本原则：a、将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度的基本原则b、从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系c、企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新、有所前进d、企业人力资源管理制度规
8、划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行e、企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同操持协调一致f、必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业人力资源管理制度规划的动态性。19、 制定具体人力资源管理制度的程序:a、概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性；b、对负责本项目人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工、以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定；c、明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要求；d、说明本
9、项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要确切的解释和说明e、详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限（如何时提出计划，何时确定计划，何时开始实施，何时具体检查，何时反馈汇总，何时总结上报等）f、对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求g、对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度（如薪酬奖励、人事调整、晋升培训等）的贯彻实施和相关政策的兑现办法作出明确规定h、对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作
10、出原则规定i、对本项人力资源管理活动中员工的权利和义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定j、对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。第二章1、 员工素质测评的基本原理a个体差异原则b工作差异原理c人岗匹配原理2、 员工素质测评的类型a选拔性测评：选拔性测评是指以选拔优秀员工为目的的测评。b开发性测评：开发性测评是指以开发员工素质为目的的测评。c诊断性测评：诊断性测评是以了解现状或查找根源为目的的测评。d考核性测评：考核性测评又称鉴定性测评，是指以鉴定或检验某种素质是否具备以及具备的程度为目的的测评。3、 员工素质测评的主要原则a客观测评与主观测评相结合客观测评
11、与主观测评相结合，应具体体现在测评目标体系制定、手段方法的选择以及评判与解释结果的全过程。b定性测评与定量测评相结合定性测评，就是采取经验判断与观察的方法，侧重从行为的性质方面对素质进行测评；定量测评，就是采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评。c静态测评与动态测评相结合静态测评是指对被测评者已形成的素质水平的分析评判，是以相对统一的测评方式在特定的时空下进行测评，不考虑素质前后的变化。动态测评则是根据素质形成与发展的过程而不是结果进行的素质测评，是从前后的变化情况而不是当前所达到的标准进行的素质测评。d素质测评与绩效测评相结合e分项测评与综合测评相结合4、 测评标志体系的构成
12、横向结构：a结构性要素b行为环境要素c工作绩效要素纵向结构：a测评内容b测评目标c测评指标5、 测评标准体系的类型a效标参照性标志体系b常模参照性指标体系6、 品德测评法A、 FRC品德测评法b问卷法c投射技术投射技术具有以下特点：a测评目的的隐蔽性。b内容的非结构性与开放性。c反应的自由性。7、笔试的优缺点、分类笔试的优点：a可以同时对大批应聘者进行测试，这样成本相对较低、费时少、效率高；b笔试试题设计可经过深思熟虑，反复推敲，多方咨询，具有较高的信度和效度，科学性强；c试卷评判比较客观，体现出公平、准确的特点，成为测评应聘者素质的一个重要依据之一；d应聘者的心理压力相对较小，较易发挥正常水
13、平；e涵盖范围广泛，测试内容呈多样性，可以对应聘者的知识以及通用性能力进行多方面的测试；f可以构建试题库长期使用，其测试的结果也可以作为档案材料长期保存，以备以后参考查询。缺点：a无法考查应聘者的思想品德修养、工作态度、口头表达能力、灵活应变能力、组织管理能力、实际操作能力等；b可能出现“高分低能”现象，可能使组织真正需要的人才被剔除，而一些不完全符合条件的应聘者进入下一个阶段的测试；c一些应聘者可能由于猜题、押题或依靠欺骗、舞弊等不法手段而获得高分；d不能对应聘者表达含糊的问题直接进行追问，进而掌握其真实的水平。分类：技术性笔试、非技术笔试7、 面试的类型1. 根据面试的标准化程度，可分为结
14、构化面试、非结构化面试和半结构化面试。2. 根据面试实施的方式，分为单独面试与小组面试。3. 根据面试的进程，分为一次性面试与分阶段面试。4. 根据面试题目的内容，分为情景性面试和经验性面试。8、 面试的实施阶段：5个阶段（注意问题与不同阶段的结合）a关系建立阶段b导入阶段c核心阶段d确认阶段e结束阶段9、 面试的总结阶段1. 综合面试结果:a综合评价b面试结论2. 面试结果的反馈:a了解双方更具体的要求b关于合同的签订c对未被录用者的信息反馈d面试结果的存档10、 员工招聘时应注意的问题：a简历并不能代表本人b工作经历比学习更重要c不要忽视求职者的个性特征d让应聘者更多的了解组织e给应聘者更
15、多的表现机会f注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者g关注特殊员工h慎重做决定i面试考官要注意自身的形象11、 构建选拔性素质模型：a组建测评小组，测评小组应包含公司高层管理人员，人力资源管理人员、招聘岗位所在部门的主管、招聘岗位的资深任职者，并对测评小组进行培训；b从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本；c对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征；d将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表；e将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型。12、 基于选拔性素质模型的结构化面试步骤：a构建选拔性素质模型b设计结构化面试提纲c制定评分标准及等级评
16、分表d培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度e结构化面试及评分f决策13、 无领导小组讨论的优缺点优点:a具有生动的人际互动效应b能在被评价者之间产生互动c讨论过程真实，易于客观评价d被评价者难以掩饰自己的特点f测评效率高缺点:a题目的质量影响测评的质量b对评价者和测评标准的要求较高c应聘者表现易受同组其他成员影响d被评价者的行为仍然有伪装的可能性14、 无领导小组讨论的前期准备:a编制讨论题目b设计评分表c编制记时表d对考官的培训e选定场地f确定讨论小组15、 无领导小组讨论的题目类型:a开放式问题b两难式问题c排序选择型问题d资源争夺型题目e实际操作型题目16、 无领导小组讨论的题目的原则:a联系工作内容b难度适中c具有一定的冲突性
