西方网络银行的发展战略及启示

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1、 1 1 西方网络银行的发展战略及启示 西方网络银行的发展战略及启示 摘要 摘要：本文在对网络银行定义的基础上，详细探讨了数字经济大潮中的西方网络 银行发展的三种战略，并给出了相应的启示，以期对我国网络银行业的发展起到 前瞻性的作用。 1995 年 10 月 18 日，全球首家以网络银行冠名的金融组织-安全第一网络 银行（Security First Network Bank）打开了他的虚似之门，它标志着一种 新的银行模式诞生，同时对具有 300 年历史的传统金融业产生了前所未有的冲 击。究竟什么是网络银行？是否一家拥有互联网网址和网页，但是其中只有 24 家被在线银行报告（Online Ba

2、nking Report）列为真正的网络银行，因 为只有在这 24 家银行的网站上客户才可以查询帐户余额、 划拨款项和支付帐单； 而更多的网站只是提供银行的历史资料、业务情况等信息，而没有提供网上银行 业务。美国最著名的网络银行咨询公司高莫斯（Gomez）要求在线银行至少提供 以下五种业务中的一种才具有进入网络银行评价体系的资格：网上支票帐户、网 上支票异地结算、网上货币数据传输、网上互动服务和网上个信货。笔者认为网 络银行有狭义和广义之分，狭义网络银行（Netbank of Internet Bank）又可称 为纯网络银行（Internet-Only Bank）是指没有分支银行或自己的自动柜

3、员机 （ATMS），仅以网络作为交易媒介，提供以五种服务中至少一种的金融机构。广 义网络银行则包括纯网络银行、 电子分行 （E-Branch） 和远程银行 （Remote-Bank） 。 电子分行是指在同时拥有实体分支机构的银行中仅从事网络银行业务的分支 机构。远程银行是指同时拥有 ATMS、电话、专有的家用计算机软件和纯网络银 行的金融机构。本文所指的网络银行适用广义的网络银行定义，而对狭义的网 络银行则用纯网络银行表示。 自首家纯网络银行开业以来，其数目就如雨后春笋般飞速增长。在 1997 年 末可进行交易的金融网站有 103 个，到 1998 年 10 月这个数字达到 350 个；到 1

4、998 年末已经跃升至 1300 个。根据美国 Gartner Groups Dataquest 公司的一 份调查表明，目前 49%的美国家庭拥有家用计算机，37%的家庭能够并且已经接 2 2 入互联网;到 2003 年，这两个数字有望分别达到 65%和 58%。它们的研究还进一 步指冉，截止 1998 年末，约有 00 万个家庭是通过家用计算机获得银行金融服务的，这些家庭占到美国家庭 总数的 7%左右;在 2001 年底，约有 1830 万个家庭会这样做，而且几乎全将通过 互联网实现;这意味着每年的增幅将达到 41%。同时，美国银行家协会主席吉姆; 库伯逊指出，1998 年通过非网络银行分行

5、进行交易的业务量下降 了三分之一。 无论如何， 趋势是明显的， 网络银行将凭借存款利息高和实时方便、 捷成本低、 功能多的 24 小时服务获得越来越多客户的喜爱，其自身数目也在迅速增长，成 为未来银行业非常重要，甚至是最重要的一个组成部分。或许网络银行的产生将 彻底改变只有金融恐龙才能垄断银行业务的历史。据在线银行报告提到的 133 家真正的网络银行中，就资产而言，有 109 家未能齐身于美国最大的 100 家银行之列。下面将网络银行的发展战略分为大银行发展战略、社区银行发展战 略和纯网络银行发展战略三部分进行分析。 一、大银行的网络银行发展战略 对于大银行而言， 网络银行通常是一个独立的事业

6、部或者是银团控股的子公 司，成为其发展新客户和稳定老客户的手段。实践申，这些虚拟机构几乎总是比 大银行中其它部门发展得快、以加拿大历史最悠久的银行 蒙特利尔银行为 例:1997 年，该行拥有 34 万名员工，1250 个分支机构和 700 万名顾客。1996 年 10 月，该行设立了名为 Mbanx 的网络银行，并预测在 5 年内其网络银行的客 户会达到 1 亿以上。 大银行在开发网络银行业务时有两种发展战略：一是收购 现有的纯网络银行；二是组建自己的网络银行分支机构。 1、收购现有的纯网络银行 加拿大皇家银行(Royal Bank of Gnada)是加拿大规 模最大、 盈利能力最好的银行之

7、一。在近一个多世纪里，它在美国仅从事批发 金融业务。1998 年，加拿大皇家银行以 2000 万美元的价格收购了安全第一网络 银行除技术部门以外的所有机构，此时该网络银行拥有 1 万名客户，存款余额早 在 199 年就超过了 4 亿美元。 事实上，在加拿大皇家银行收购安全第二网络银行的时候，后者的发展已经 3 3 出现了停滞的迹象。那么前者为什么还要收购后者呢?加拿大皇家银行战略目的 在于，首先是扩大其在美国金融市场的业务和份额，不仅包括已有的批发金融业 务，而且涉及零售金融业务。加拿大皇家银行以收购安全第一网络银行的方式步 人了美国零售金融业务市场，并将其作为在美国脐身该领域的唯一窗口，利用

8、安 全第一网络银行吸收的存款投资于加拿大的中小企业，获取收益；更重要的是， 加拿大皇家银行利用这次收购，将业务拓展至一个新兴的、飞速发展的领域。该 领域不仅具有相当大的发展潜力，而且完全符合数字经济时代的发展方向。由于 安全网络银行是全球第一家纯网络银行， 在高莫斯咨询公司有关网络银行的综合 排名中位居第 1，所以这次收购使加拿大皇家银行立即站在了网络银行发展的最 前沿。不仅如此，在美国设立一家传统型分行需要 200 万美元，而维持安全第一 网络银行这样一个 10 人机构的费用要远远低于任何一家传统型分行。所以，这 完全是一次低成本、高效益兼并的典范。 收购之后，为了吸引更多客户，加拿大皇家银

9、行利用自身雄厚的资金实力， 在市场营销方面采取了两种策略。首先，提高支票帐户的存款利息。它们许诺最 先申请网络银行帐户的 1000 名客户可以在年底之前享受 600 的优惠利率。 据此， 它们希望吸引客户的注意力并接受安全箩一阀络银行的服务方式。 在信息公布后 的六个星期里，帐户用请者私已经达到 6500 人；二，购头超缚服务器(Fat Server)。它们认为，如果想获得更多客户，效率是非常重要的，因为客户最关 心如何在短时间内获得最多信息。 虽然超级服务器的应用成本高于其它网络银行 使用一般服务器的成本， 加拿大皇家银行仍然为安全第一网络银行投资购买了这 种设备，使客户可以在瞬时传输电子数

10、据和了解帐户目前以及历史情况。尽管一 般网络银行都以在开业后第一年的盈利为战略目标， 而安全第一网络银行却在被 加拿大皇家银行收购后连续两年亏损，但在该行看来;盈利是几年后肯定会实现 的事，而客户从一开始就是最重要的。 2、发展自己的网络银行卫法银行(WellsFafgo)是这方面的典型例证。这家位 于加尼福利亚州的银行，是美国最大的银行之十，在 10 个州拥有营业机构，管 理着 1009 亿美元的资产。早在 1992 年;卫法银行就开始建设自己的作为网络和 以网络银行服务为核心的信息系统。至 1997 年12 月通过网络与卫洪银行交易 的客户已有 43 万。 4 4 卫法银行建立网络银行战略

11、的目的在于适应客户变化的交易偏好和降低经 营成木。卫法银行的指导思想是，如果客户希望在蒙中接受银行服务；那么我们 就提供这种服务。在开发网络银行业务时，卫法银行经过大量的调查发现;客产 不仅需要查询帐户余额、交易记录、转账、支付票据、申请新帐户和签发支票等 基本网络银行业务， 还需要有关帐簿管理、 税收和财务预算的服务。 于是在 1995 年，该行就与微软货币 Microsoft Money)和直觉集团(Intuit)下属的快讯公司 (Quicken)等提供个人理财软件的公司建立战略联盟，利用它们的软件包提供这 方面的服务。在降低经营成本方面:据卫法银行自己估计，每天有 40 多万客户通 过网

12、络与银行进行交易，每 200 万笔交易从银行柜面服务转向网络服务将节省 1500 万美元，即每笔交易节省几 5 美元。至 2000 年末，卫法银行预计自己将拥 有 100 万网络用户，而随着客户从实体分行向低成本网络银行的转移，它们将节 约大量费用。在高莫斯咨询公司的排名中，卫法银行在综合排名栏申位列第 2， 并在客户关系栏和客户信任栏申分别名列第 1 和第 4 位。 二、社区银行的网络银行发展战略 在美国，绝大多数银行属于社区银行，这类银行的规模通常都很小。1997 年，美国 97%以上的银行组织(约有 11500 多家)所拥有的资产不超过 20 亿美元， 这些银行主要吸引一些小额消费性存款

13、，并向消费者发放小额商业性贷款，业务 范围主要集中在社区内的零售金融业务。相对大银行而言，这些小银行的优势在 于与本地区相关行业的联系密切，同客户更加贴近。对于客户来说便利是最重要 的，他们喜欢到同一社区或地区的银行去办理业务，而不是找座落在小镇之外其 它州或其它国家的银行。网络银行出现后，这种优势正在逐渐消失。为了保持这 种优势，社区银行通常采用防御性跟进战略，将网络银行服务看作是吸引客户的 工具。例如，位于阿拉巴马州伯明翰的安萨斯银行(AmSouth)是一家典型的社区 银行，其资产总值为 20 亿美元。为了确保客户不会因为便利的原因而选择其他 银行，它就及时利用克瑞林集团 Gorillio

14、n)的航海者软件(Voyager)，拓展网络 银行服务领域。 由于规模和资源的限制， 社区银行在进入网络银行领域采取跟进战略是无可 5 5 厚非的。但是，如果仅仅依靠跟进战略，社区银行将很难在与大银行的竞争中维 持生存空间，因此如何在网络银行的业务中保持竞争优势，对于它们来说非常重 要。因为网络银行进入壁垒低，业务差异化小，所以金融服务的特色就显得尤为 重要。特色化战略将是它们发展战略中关键的组成部分，在实践申，已经有一些 社区银行对此进行慎重的思考。 例如，委托银行(Intrust Bank)是一家位于肯萨斯州的社区银行，在 1876 年由钱德勒创立，主要的服务对象是该州威迟塔(Wichit

15、a)地区的农场主和零售 商。经过钱德勒家族四代的努力，现在该行的资产为 17 亿美元。委托银行建立 网络银行的战略目标最初是为了与美洲银行(Bank of America)等大银行在竞争 中保持均衡态势。正如远程银行分部的高级副总裁莎利布恩(Shari Bevan)认 为，他们建立网络银行最基本的目的是起到战略防御作用，并将网络银行视为防 止当地客户流失的一种战略手段。委托银行作为一家社区银行，一直将目标客户 市场定位于当地的客户。当新兴的网络银行出现时;发展自己的网络银行以保证 在目标客户市场中的份额，是干种最好的选择。但是，委托银行的战略目标并不 局限于此，在网络银行的竞争中、它仍然将业务

16、创新视为自身的竞争优势，并将 业务创新与新兴的信息技术结合起来，以此作为该银行的特色和最高战略目标。 目前该银行的网络客户可以进行远程交易，并实时检查交易情况。不久，客户们 不仅可以在网络上看到自己信用卡的使用情况， 而且可以看到该行经纪人服务所 提供的投资计划。为了提高网络的安全性，委托银行还计划首先将语言识别系统 投入网络服务，以便对使用远程交易的零售商身份进行鉴别委托银行认为，最先 运用新科技的人将获得市场的馈赠，这种馈赠并不是新技术本身，而是客户的信 赖这是最有价值的回报。在高莫斯咨询公司的排名中，这家社区银行的网络银行 在综合排名栏和客户信任中分别名列第 19 和第 7。对于一家身价不足 20 亿美元 的小型银行而言，能在激励的竞争中跻身于客户信任栏的前 10 位，足以说明它 们战略的成功。 三、纯网络银行的发展战略 对于纯网络银行的发展战略而言，也有两种不同的理念。二种是以印第安纳 6 6 州第一网络银行(First Internet Bank of Indiana)为代表