企业发展的瓶颈与突破2

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1、企业发展瓶颈与突破,高级研究员 企业研究部主任 ,企业成功经营六项突破,商业理念的突破,商业决策的突破,商业模式的突破,企业资源的突破,商业智慧的突破,产品的突破,第一商业智慧的突破,成功企业的成功密码是什么？,企业家和高级管理者的五力,高瞻远瞩的眼力 运筹帷幄的智力 举重若轻的魄力 遇事不惊的定力 扭转乾坤的气力,企业家需要克服的七个突破陷阱,、以为成功是一成不变的：原先成功的理念和文化到最后会让企业陷入困境，对其产生制约,、理想化经营：研发出前所未有的、触动消费者心弦的产品，创造出全新的市场需求,、心急的经营：有很好的市场机会和资金，就可以进入一个自己完全不熟悉的领域,、眼里只有结果：结果

2、好便一切都好,、投机大于投资,、面子是命根子,、老板比规矩大，你死我活,中国企业家困惑与定位,变与不变定位: 变得快而且变得多，内部不稳定，体系不牢固，员工不知所措。 统与放的定位：“统”与“放”难以处理 “统”是主流，安全感有了，但活力没有了； 主观上想“统”，客观上又不得不放； “人治”与“法治”定位 思想上认同“法治”，但潜意识里又不断强化“人治”；制定了完备的规章制度，但老板首先打破制度；往往心里相信的还是亲戚、朋友、同学，并让这些人把持公司的关键岗位。 “务虚”与“务实”得定位 不抓大事，尽干小事； “务实”往往大于“务虚”；事无巨细，面面俱到 经验与借鉴的定位 创业者年轻，缺乏经验

3、和阅历；没有不同企业和不同层次的管理 6、 做大与做强的定位： 7、 区域化与国际化定位：区域性的视野较多， 赚钱意识强；国际化意识不足，事业不强,企业老板失败的七大原因,转型失败,亚洲企业强调： 快速，弹性，机会 欧洲企业强调 稳健，规范，完美,从现实中看突破,无论是欧美的企业还是中国的企业，凡是取得非凡成就企业，无一不是通过取得重大突破实现的。 但是实际生活中常常由于缺乏原始材料，这些企业虽然取得了重大突破，他们都严守着他们的秘密， 要对他们进行充分的描述变得非常困难。 因此发现和研究成功企业是如何取得突破的，就变得非常有价值。,我们的目的,分析成功企业家和成功的企业是如何寻找企业发展的关

4、键点？ 在企业的发展的关键点上如何使企业产生突破的？,经营突破就是通过对企业的发展过程的评价和分析，寻找到企业的关键点，实现企业跨越式发展的重大管理技术。,什么是企业经营突破？,发 展 速 度,十倍速时代,突破点,如果某一个企业挣钱，竞争对手就像潮水一样的涌来，迅速把利润扫平。,具备突破思维,企业突破的四种境界：,第一：困境突破 第二：瓶颈突破 第三：发展突破 第四：价值突破,企业突破是方向三个阶段,5/18,计点到位 计效联酬 “三工”并存 动态转换,在位要受控 升迁靠竞争 届满要轮流 末尾要淘汰 多种形式考核激励分配机制,全员SBU 负债经营 SST市场链,从海尔的国际化到国际化的海尔,东

5、方亮了再亮西方 从冰箱延伸到其它家电,只做冰箱有了坚实的质量管理的基础,多元化发展战略阶段 1991.12-1998.12(7年),名牌战略阶段 1984.12-1991.12(7年),把名牌扩展 到国际市场,把名牌扩展到国内的相关产品领域（白电、黑电、米电）,先把一个产品在国内做成名牌,多干多赚 数量第一,单一发展独生子,只限于国内市场,人力资源开发要随时适应企业战略创新需要,国际化发展战略阶段 1998.122005.12,提高积极性,提高效率,自我价值实现,三件事情: 一个品牌 两条线：制度与人才 一个平台：融资平台,从单一产品到 多样化产品,实现地域的扩展,家庭厨房,企业突破是方向三个

6、阶段,5/18,计点到位 计效联酬 “三工”并存 动态转换,在位要受控 升迁靠竞争 届满要轮流 末尾要淘汰 多种形式考核激励分配机制,全员SBU 负债经营 SST市场链,从海尔的国际化到国际化的海尔,东方亮了再亮西方 从冰箱延伸到其它家电,只做冰箱有了坚实的质量管理的基础,多元化发展战略阶段 1991.12-1998.12(7年),名牌战略阶段 1984.12-1991.12(7年),把名牌扩展 到国际市场,把名牌扩展到国内的相关产品领域（白电、黑电、米电）,先把一个产品在国内做成名牌,多干多赚 数量第一,单一发展独生子,只限于国内市场,人力资源开发要随时适应企业战略创新需要,国际化发展战略阶

7、段 1998.122005.12,提高积极性,提高效率,自我价值实现,三件事情: 一个品牌 两条线：制度与人才 一个平台：融资平台,困境突破,瓶颈突破,发展突破,价值突破,从单一产品到 多样化产品,实现地域的扩展,家庭厨房,海尔不同阶段面临的问题,第一阶段：资源突破 缺少技术 缺少资金 缺少人才 第二阶段：产品突破 缺少足够的产品资源 第三阶段 ：市场突破 缺少足够的市场资源 第四阶段：集成突破 多样化产品到集成化产品,海尔的发展说明,1、中国企业发展需要重新面对发展的问题 2、中国企业需要通过突破实现企业的发展,从自强不息到厚德载物 从乾卦到坤卦看经商智慧,商业智慧的秘密,一个小学都没有毕业

8、的人如何成就了千亿的资产 他就是 王永庆,1917年 1月18日，王永庆出生在台北县新店，父亲是茶农王长庚。6岁时就读小学，学校距离住家10公里，每天必须徒步20公里往返。 1932年，15岁的王永庆被父亲送到嘉义的米店当学徒，1年后，他向父亲商借200元旧台币创业。 1942年，王永庆结束卖米的生意，利用10年的积蓄在新店老家购买50亩土地，成为一位小地主。 1943年，王永庆转向木材生意发展，在二次大战景气复苏下，木材生意让他赚进5000万元旧台币。 1954年，王永庆成立福懋塑料公司，生产PVC。他曾说，禁不住一位台湾当局官员的一再怂恿，才同意开创这个事业。当时的他就像只瘦鹅，饿到“什么

9、东西都可以吃”。王永庆在无知的情况下开始塑料事业。当时台湾当局利用美援，开始推行第一次四年经济建设计划，福懋公司就在这样的时空背景下成立。,1957年4月，福懋塑料公司开始生产，每天生产4吨PVC，随后更名为台湾塑料公司，简称台塑，由于下游的塑料料加工业者对王永庆的产品没有信心，曾经连1吨都卖不掉，庞大的库存几乎使王永庆破产。 1958年，王永庆成立“南亚塑料公司”直接作为台塑产品的下游加工与销售业者。 1960年，台塑每月总产量增加到1200吨，并开始外销。 1978年，台塑的营收业绩创下10亿美元新纪绿。 1978年12月1日，林口长庚医院开幕，为亚洲地区最大医院。,1980年，王永庆为解

10、决PVC原料短缺问题，并购美国德州的一家石化公司；在他的重整下，成为全世界最大的PVC工厂。 1983年，王永庆成立南亚电路板项目组，首度跨足电子产业。 1986年 9月30日，王永庆经13年极力争取后，“六轻计划”获台湾经济主管部门核准通过。 1993年，台塑成为全世界最大的PVC生产业者，“南亚”成为全球最大的PVC加工业者。 1994年，王永庆在台湾南部投资新台币90亿元成立石化专业区，年初破土动工。他不忘对大陆投资，但缩小投资规模，将投资地区分散到广东与安徽。 2000年 9月2日，台塑石化公司油品全面上市，正式供应全省加油站，成为台湾第一家民营油品制造业者。,2003年5月，台塑宣布

11、“六轻”第四期计划启动，预计投入新台币1200亿元，“六轻”一至四期总计投入超过新台币6500亿元。 2004年 8月1日，王永庆创办的明志技术学院改制为明志科技大学。 2006年 6月5日，王永庆指示成立台塑企业行政中心，以90岁高龄正式宣布交棒。 2008年5月，发生四川汶川大地震，王永庆慷慨解囊1亿元人民币协助四川成都与汶川等地区的震后重建工作。 2008年6月，福布斯公布王永庆身价68亿美元，位居台湾第二。 2008年王永庆在美国时间10月15日上午于美国过世，享寿92岁。,第二项突破：商业理念突破 1、危机只是经营条件而不是借口 2、危机不都是有害的 3、危机中增长不是神话 4、危机

12、中信念是获得增长的动力源泉,问题：大雁怎样南飞的？,大雁南飞过程中是怎样克服困难实现南飞的 1、扎堆 2、距离 3、散开 启示：任何事情最后就是几条关键的原则,沃尔玛： 天天低价 -给顾客一个来的理由 三米线微笑 -给顾客一个愉快的理由 日不落政策 -给顾客一个解决问题的理由,海尔： 真诚到永远 顾客永远是对的 小时服务 日事日毕，日清日结，日事日高,经营理念的突破,一、从适应未来转向创造未来 二、从价格竞争转向价值竞争 三、从产品质量思维转向全面的质量管理 四、从产品优先转向顾客优先 五、从财务导向转向综合导向,21世纪的最新理念,一、新视野要瞄准有钱的地方 涌现 二、10%的成功率就是机会

13、 三、商机需要创造 四、实时化将创造巨大的商机 五、时间距离和空间距离都蕴含商机 六、胜利属于最后的成功者,根据内外环境分析, 解决要做什么, 即战略的根本任务。 制定、实施和评价要做。,战略必须要有舍取； 选择不做什么和选择 做什么同样重要。,第三项突破：商业决策的突破,突破决策陷阱，实现经验决策到科学决策 传统决策的陷阱 突破经验决策的引爆点 实现科学决策的路径方法 国内知名企业的决策突破方法,对不明情况具有高度的包容力； 具有按轻重缓急顺序处理事务的意识； 能容纳不同意见； 总能与他人在决策上达成一致； 避免循规蹈矩； 永远保持活力； 无论条件好坏均应付自如； 现实地对待成本和困难； 避

14、免决策的误区。,出色决策者应当具备的素质,决策五大步骤,1、关注关键 问题： 要确实了 解问题的性， 如果是经常性 的问题，那就 是能通过决策 制定一项规则 或原则来解决,2、找出问题 的边界条件 要确实找出 解决问题时 必须满足的 界限,3、找到方 法，知道、妥 协 仔细思考解决 问题的正确方 案是什，以及 这些方案必须 满足条，然后 再考虑必要妥 协，适应及让 步事项,找出边界 条件,关注关键问题,找到方法 知道妥协,4、定兼顾 执行的决 策方案 决策方案同 时兼顾执行 措施，让决 策变成可以 贯彻的行动,5、重视反馈： 在执行的过程 中重视反馈， 以印证决策的 正确性。,决策方案 兼顾执

15、行,重视反馈,第四项突破： 企业资源的突破,企业经营的本质是什么？ 为什么世界上最大的企业是沃尔玛？ 从科斯对企业的定义看 资源的集合体-资源的平台,经营的三个基本问题,1、企业环境是什么？ 2、企业目标是什么？ 3、企业优势是什么？,第一、市场在哪里？ 第二、顾客在哪里？ 第三、产品是什么？ 第四、组织结构是什么？,我们处于什么样的时代？,一、政治环境： 2006/2007/2008/2009年是中国划时代的变革时期 政治上强化中央的权威 二、法律环境 反洗钱法出台、 物权法 1万元以上的收入需要自我申报 征收房产收益税、征收土地增值税、征收单位房产个人所得税 三、经济环境：人民币升值、出口

16、退税降低、汶川大地震 广泛性水灾 四、社会环境：人工费用增加、个人权利得到重视 五、技术环境：从模仿、购买到创新,时代要求我们转型,几点结论,1、企业的生存和发展依赖于环境所能提供的资源 2、企业成长越快，对环境依赖越高 3、企业的环境变化加快，不确定性增强 4、企业面临的挑战是： 如何通过内部变革、适应外部环境,企业之间的竞争要素是什么？,资源 丰富者,资源匮乏者,从管理突破到核心突破,核心（core) ，是指企业为获得竞争优势而做的区别于竞争对手的因素或事件。 外围(context),核心之外的其他因素或事情 核心的价值就是： 决定一个企业的本质和命运 企业的发展过程就是不断地核心变化的过程。,企业找到新的核心的过程就是突破,外围,核心,核心,外围,新建企业,成熟企业,三个关键结论,企业的核心因素比外围因素关键得多。 企业应当将更多的资源花在核心因素。 企业的核心因素是会发生变化的，会慢慢变成外围因素。,手机核心因素变为外围因素