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1、 1 济公沙锅餐饮管理（北京）有限责任公司济公沙锅餐饮管理（北京）有限责任公司 绩效考核管理制度绩效考核管理制度 北大纵横管理咨询公司 二零零四年二月 北大纵横管理咨询公司 二零零四年二月 目 录 目 录 第一章 总 则 . 2 第二章 考核组织管理. 3 第三章 考核方法. 4 第四章 季度业绩考核. 8 第五章 年度业绩考核. 10 第六章 年度能力考核. 12 第七章 部门业绩考核. 13 第八章 申诉及其处理. 14 第九章 附 则 . 16 附录一：能力考核指标定义表. 17 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明. 22 附录三：能力考核评分表设计及填表说明. 26 总总 则则 第一
2、条第一条 适用范围 本办法适用于济公沙锅餐饮管理（北京）有限责任公司（以下简称“公司” ） 所有正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管 人员的绩效考核按照业绩合同管理办法执行。 第二条第二条 考核目的 通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作， 促进公司经营目标 的实现； 通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作； 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效 提升公司整体绩效。 第三条第三条 考核原则 以提高员工绩效为导向； 定性与定量考核相结合； 多角度考核； 公平、公正、公开。 第四条第四条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几
3、个方面： 薪酬分配 职务晋升 岗位调动 员工培训 考核组织管理考核组织管理 第五条第五条 公司薪酬与考核管理委员会职责 公司薪酬与考核管理委员会由公司高管与经营办主任、综合办主任（财务部 经理）组成。其职责如下： 负责制订高管人员和各部门经理的考核细则； 审核公司一般员工的年度考核结果； 最终处理员工考核申诉。 第六条第六条 公司综合办职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： 制订员工考核管理制度的实施细则； 对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询； 对考核过程进行监督与检查； 通报公司员工季度/年度考核工作情况； 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； 协调、处理考核
4、申诉的具体工作； 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； 建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励 惩戒等的依据。 第七条第七条 经营办职责 作为部门考核工作的具体执行机构，主要负责： 负责部门绩效考核管理制度的实施细则； 根据公司年度经营计划，提出部门考核方案，包括各部门考核指标、目 标值、权重等，考核管理委员会通过后组织执行； 负责组织部门考核的实施，汇总统计部门考核评分结果，报综合办； 通报公司部门年度考核工作情况； 负责部门考核最终结果的公布。 第八条第八条 各部门负责人的职责 负责本部门考核工作的整体组织及管理； 负责处理本部门关于考核工作的申诉；
5、 负责制定本部门员工的考核指标； 负责本部门员工的考核评分及统计汇总； 负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对 考核工作情况进行通报。 为本部门人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培 训、奖励惩戒等的依据。 考核方法考核方法 第九条第九条 考核周期 考核分为月度考核、季度考核、项目考核和年度考核。其中月度考核、季度 考核于月度、季度结束后十日内完成；项目考核于项目结束后十日内完成，年度 考核于次年一月二十日前完成。 不同的考核对象考核周期不同，详见下表： 表 31 考核周期表 表 31 考核周期表 考核对象 考核周期 公司高管人员 年度考核 经营办、采购
6、部、店管部、财务部、综合办、监察办等 职能部门全体员工，以及房产部、工程部、技术中心等 业务部门中未参加项目的职能人 季度考核 中心厨房、单店全体员工 月度考核 房产部、工程部、技术中心等业务部门负责人及参加项 目的业务技术人员 项目考核 第十条第十条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核 对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表 31。 表 31 考核关系表 表 31 考核关系表 考核对象 考核关系 高管人员 直接上级 部门负责人 直接上级、同级、直接下级、绩效质 询会考核 一般员工 直接上级、同级考核 第十一条第十一条 考核维度
7、考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效考核维度和 能力考核维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间 采用不同的考核维度、不同的测评指标。 绩效维度：绩效指被考核人员通过努力所取得的工作成果，体现本职工 作任务完成的结果。通过对每个岗位设定相应的岗位职责任务绩效指标来对被考 核人员进行绩效考核，绩效考核指标主要包括关键绩效指标(KPI)和工作目标设定 （GS） ： 1. 关键绩效指标(KPI)，易于衡量，一般可以用客观公式计算得出，用于评价 当期的绩效。关键绩效指标主要从以下几个方面进行体现： 效益类： 体现公司价值创造的直接财务指标， 全面衡
8、量创造价值的能力， 包括资产收益率、利润率等。 运营类：是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，体现为完成 战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括销售额、费用率等。 组织类：是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标，体现 推动公司价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括员工满意度、人才流失率等。 2. 工作目标设定(GS)，用于衡量不易量化的结果，由上级根据被考核人的表 现来评分。如考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效的管理绩效指标、考 核人员对待工作的态度的工作态度指标等。 能力维度： 能力指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗 位所需要的素质能力。每个岗位的能力考核
9、指标定义详见附录一表 1-1。 第十二条第十二条 绩效指标设立的原则 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影 响； 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致； 重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标， 一般为 36 个； 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目 标为基准； 挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手 的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到； 民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由 上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。
10、第十三条第十三条 绩效指标的设立 在考核期初，被考核人的直接上级根据公司和本部门的计划要求、被考 核人岗位职责规定的工作任务，与被考核人共同协商制定被考核人当期工作计划 和目标； 直接上级与被考核人共同协商将当期工作计划和目标转化为考核指标， 其中绩效指标可从绩效考核指标体系中选取或根据实际情况定义新指标， 报上一级主管领导审批后实施； 工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定， 并报上一 级主管领导批准后方可生效。 第十四条第十四条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的 考核人评价时的相对重要程度。 指标的权重一般不低于 5%，过低则
11、难以在全部指标中体现其作用；指 标之间的权重差异最好不低于 5%，以体现不同指标之间重要性的差异。 “一票否决”指标：对特别关键，影响全局性工作成果的指标可设立为 一票否决指标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成， 本周期内的考核总体得分都视为 0 分。 第十五条第十五条 考核记录 考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论 认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核 台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原 始凭证，以便考核申诉的处理。 第十六条第十六条 考核结果确认 定量指标的考核结果确认
12、定量指标的考核结果直接根据被考评人该项指标实际完成情况与该指标的权 重确定。 定性指标的考核结果确认 定性指标按照“A：超出目标、B：达到目标、C：接近目标、D：远低于目标” 等四个标准来进行评分，每个标准对应一段相应的分值范围，总体分值范围为 0 120 分，评分时以 5 分5 分为一个单位进行打分，考核结果的具体定义和对应关系见 表 32。 表 32 定性指标评分等级定义表 表 32 定性指标评分等级定义表 考核得分 120 105 100 - 90 85 - 70 65 - 0 标准 A：超出目标 B：达到目标 C：接近目标 D：远低于目标 定 义 实际表现显著超出 预期计划/目标或岗 位职责/分工要求， 取得特别出色的成 绩 实际表现达到预 期计划/目标或 岗位职责/分工 要求，取得比较 出色的成绩 实际表现基本 达到预期计划 /目标或岗位 职责/分工要 求，有明显不 足或失误 实际表现未达 到预期计划/目 标或岗位职责/ 分工要求，有重 大失误 第十七条第十七条 考核结果的分布（应移到各部门内说明） 一般员工个人绩效考核结果按部门或项目分组， 各组按照考核得分
