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1、渠道平衡-可口可乐渠道平衡-可口可乐“无处不在无处不在”的魔法石的魔法石 渠道的稳定是获得持久渠道效率的基石,也 是企业塑造多赢渠道模式的目的之一.可口可 乐将中国的中庸之道在渠道运作中发挥得淋 漓尽致,通过平衡使多种渠道即保证了效率有 保证了稳定. 可口可乐公司在中国的渠道系统图可口可乐公司在中国的渠道系统图 对渠道的纲类划分是从传统渠道、现代渠道开始，传统渠道在中国的快 速消费品市场基本上占了很大的比例。 虽然渠道众多，但归结到批发、KA、101（CSS）和直营这四个主渠道上 来，这四个主渠道的运作，构成了可口可乐渠道系统的主框架。 统筹管理篇-全年合同约束 合同化管理是进行渠道管理的最起
2、码方式，通过在合同中 专列条文，详细说明厂商双方的权利、义务和责任，可将渠 道运作时渠道系统可能引起的价格和市场混乱的因素先进行 约束。这就是中国人常说的“有约在先”。 在可口可乐公司与客户签订的合同当中，除有很多方面来 促进客户取得合理的返利之外，合同奖励的关键指标主要是 销量销量、生动化生动化和帐款帐款（可口可乐公司的帐款主要指在一定 帐期内未收回的货款，而非赊账经营），但这三个指标在各 个渠道的要求很不相同，重要程度也不要样，具体内容也有 很大差别. 对KA客户来讲，生动化考核已经占了对其考核的 最主要部分 对KA客户来讲，生动化考核已经占了对其考核的 最主要部分。对KA的店面表现、常规
3、堆头、特殊堆头 以及各项促销活动的开展而进行的检查考核非常详尽 地写在了合同里面。通过对KA客户的生动化和帐款考 核，避免了其与批发客户一样，对销量达成进行盲目 的追求，从而极大减少了与其它渠道的正面竞争。 对批发客户的考核慢慢从单纯的销量考核过渡到销 量考核和非碳酸销量考核的结合。 对批发客户的考核慢慢从单纯的销量考核过渡到销 量考核和非碳酸销量考核的结合。在以碳酸饮料而闻 名的可口可乐公司，将非碳酸饮料的考核单独列出 来，一是为了非碳酸饮料的成长，同时也是为了让客 户牢牢记住-可口可乐公司更要成为一个全方位的 饮料公司。加强了对批发商的非碳酸产品销量考核， 避免了批发商只做成熟品牌的惯病，
4、并解决了客户一 直将可口可乐成熟产品进行带货而冲击其它渠道的问 题。当然，客户也更多地获得了从可口可乐公司非碳 酸产品带来的更多的利润。 通过只给予101渠道客户的配送货物奖励，使该渠道客 户脱离流通渠道（因为不允许其进行货物流通，假如 有部分货物流通，公司将予以严格处理），避免了与 批发客户争夺渠道下线客户，消除了渠道窜货的隐患。 直营渠道系统针对的基本上是售点，直接面对消费者。 由于有业务员对它们进行直接服务，还能依据实际情况实 施个性化的策略，所以，冲击或被其它渠道客户冲击均不 太可能，它们也能从个性化服务中获得自己的利益 一、批发系统 在可口可乐中国公司业务系统，没有大批、小批、二批、
5、 特约经销商、分销商这些繁杂而又无效的客户之分，统 称作批发商。在奖励政策和具体运作中，也全部是一视 同仁。这些批发商的合同除销量目标不同之外，绝无二 致。它们共同在一个合同版本之下操作同一个市场。 这一点，可口可乐系统可能与许多企业不同，关键点在 于可口可乐公司会帮助客户去做市场，帮助他们管理自 己的业务，并通过培训使其与可口可乐公司一起成长， 而不是把他们扶持成经销商，市场费用交其掌握，由其 开发市场，企业自己只是在坐收销售收入。 二、KA（Key Account）系统 可口可乐业务系统将KA系统细分为大卖场、连锁 超市和便利超市三类。即使同一个KA客户同时包 含了以上三种业态，也将会有三
6、份不同的合同书 呈奉到它们的手上。 由于KA系统属于现代渠道，并且较多KA客户在国 际市场上已经是可口可乐系统的长期合作客户， 所以，公司还专门设立谈判经理进行此类国际大 客户的合同谈判。以使合作更加紧密和符合国际 合作惯例。这种设置在许多将KA当作主渠道的企 业还没有。 在KA系统，生动化要求已经占据公司平衡渠道体 系的主要因素，这也是可口可乐公司以消费者为 中心，提供个性化服务的体现，是脱离渠道竞争 的最好办法。很多同仁已经深深体会到了某些KA 客户的大客户部向外流货的可怕，而在可口可乐 系统，这些KA没有取得向其它渠道辐射、将货流 到流通渠道去的竞争优势，虽然都是月销量极其 巨大的大户，
7、也只得在自己的卖场内与公司联合 做消费者促销，将货一箱不拉地卖给消费者。 三、直营渠道系统 虽然直营的渠道较多，但可口可乐业务系统还是能对其经过多年摸 索后，每个渠道均进行针对性运作。 直营渠道往往反映的是一个企业的市场掌控能力，而在可口可乐系 统，更主要体现的是企业的个服务能力和统筹能力。快餐行业、 工矿企业、旅游景点、各类学校应该怎样服务，应该给予怎样的销 售政策，应该实施怎样的销售策略无一不反映企业的精耕精神。 这支销量不是特别突出的渠道，却最真实地反映了可口可乐公司“为 其大于其细”的企业文化精髓！ 通过对以上各个渠道的合同化管理，将各个渠道的各项奖励进行平 衡，在具体执行过程中严格按
8、照各项奖励措施进行实施，这样，脱 离了拍脑门决策方式，各个渠道都在宏观的统筹范围之中各施其 职，各尽其责，都在固有的程序和模式中运转。 许多客户在拿到了可口可乐公司的合同，就能明显感觉到可口可乐 公司管理的个性化和对他们的尊重。更主要的，他们看到的是实质 性的一本合同，而并不是走过场，一到出现市场实际问题，这本合 同就如同一纸空文，根本没有任何约束力和法律效力。 具体运作:价格体系 虽然有年度合同作保障，但销售周期还是按月来 计算的，所以，具体销售计划和策略还主要是逐 月来制订。 此表目的是在KA、批发、101和直营四个渠 道上进行量化的平衡。 它同时反映了在每个月实施业务策略时必 须遵守的铁
9、律：必须达到各个渠道的价格 平衡，并且假如上个月价格体系是平衡 的，如果本月在某个渠道上必须打破上个 月的平衡体系进行升或降，则整个平衡表 必须重新制定，达成一个新的平衡. 具体运作:价格折让 由于可口可乐公司基本上都是市场上的成 熟产品，价格的极度透明已让靠仅仅的价 格体系平衡手段，不能完全吸引客户进 货，所以，经常打破一个价格平衡体系来 重新建立一个价格平衡体系。这往往需要 进行价格的折让。 常见的价格折让手段 客户心里虽然也会有一本账，只要公司进行价格折让调 整，他们可能会找机会跟公司寻找更大的折让，但公司 也早就给算好了账：他们都能赚到应该赚到的利益。虽 然他们的眼睛紧紧盯着别的渠道的
10、客户，但是公司明显 没有让他钻的空子。所以，一方面，他达不到“吃着碗里 的，看着锅里的”，另一方面，他也感觉不到从其它渠道 因为价格折让而给自己带来的窜货可能。 具体运作:渠道促销 渠道促销可能是许多企业运用得最多，也运用 得最熟的销售手段之一。但到头来，往往还是因 为运用手段太单一，并且促销品运用不当，促销 到头来还是变成了降价，被客户所利用，成为了 折价杀价的手段。在这一点上，可口可乐公司已 更多地将渠道促销灵活运用，一是时间上严格控 制，二是更多地运用到了生动化和陈列上面，三 是严抓促销过程的监督和管理，避免了成为隐性 降价的可能。使渠道促销真正成为有益市场销 售，获取市场竞争胜利的利器
11、。 渠道促销渠道促销 具体运作:市场活动 除了业务系统进行研究和实践，在渠道上严格进行渠道 平衡外，市场部门连续不断地进行市场活动，也能帮助 业务部门进行渠道平衡。 业务部门也可利用市场部门的市场活动配合业务策略进 行渠道平衡。如利用新产品上市机会，合适地将新产品 投向一些重点渠道，使有些利薄渠道得到利益的补充； 利用灵活多变的生动化手段加大某些渠道的积极性，更 多更大地在这些渠道进行产品展示和陈列；利用品牌主 题活动促进某些渠道的销售量的提升。 总之，尽量避免使用直接的价格手段，从而产生不必要 的价格战和渠道之间的相互流通和窜货。 具体运作:其它手段 可口可乐公司还会运用其它手段来进行渠 道
12、的平衡，使各个渠道均和谐发展，避免 渠道内耗，无心耕耘市场。 如在市区和郊区的平衡上，运用不同的产 品和品种等进行调和；加强服务，提高产 品的隐性价值；对消费者进行促销，使消 费者拉力增强，从而使渠道之间相互竞争 的压力减少等等。 加强市场管理决定渠道命运 一、市场渠道成员其实没有市场调节能力，他们 也不会主动地去管理好市场，企业一定要认识到 这一点，并积极主动地对市场渠道进行管理和调 节。市场渠道成员经营产品均是商业行为，他们 不会觉得市场秩序的良好真的对他们会有多么的 重要。如果破坏市场或不顾市场规则操作能让他 们短期获利，他们会持续不断地去扰乱市场秩序。 他们经销企业的产品最终目的是为了
13、获利。企业 不要想得太天真，依靠客户的力量来管理市场。 整治市场秩序、规范市场只能靠企业自己！ 二、要避免渠道之间的竞争和窜货，就必 须杜绝名渠道之间的“阶级差别”，尽量让 多渠道运作变成同一平台，同台演戏，各 施其职。当然，在同一“阶级”上可能有“阶 层”差别，但这种“阶层”差别必须在深入研 究后再酌情实施，不可随意行事 三、渠道平衡不只是价格的平衡，应该是 整个价格体系的基本合理。这个价格体系 必须全面地考虑到正在销售的所有品牌、 所有产品和包装规格等。当您进行渠道管 理时，不但能照顾到各方面的细节，还能 跳出只在具体事务上兜圈子在宏观上也进 行调控，往往更容易获得成功。 四、同时关注显性利益和隐性利益，不要 被客户一直挂在嘴边上的显性利益利润 所打倒。很多企业关注的只是利润，没想 到利益至少有两类表现方式：显性的和隐 性的利益。在微利时代，我们更应该关注 隐性利益，如：资金周转率、同行业影响、 出货能力、下线客户认可度等等。同时， 我们更应该了解客户对利益的最主要需 求，有的放矢地实施渠道平衡措施。 五、对大型消费品企业而言，要尽量避免 大户操作。即使有大户存在，也要用长远 发展策略与其沟通，避免大户的短期操作 行为和短视行径。
