0第6章企业薪酬管理设计

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1、薪酬管理与设计,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,工资架构的变化趋势,人民币,职位序列,工资带,多职系 窄级架构,￥,宽带架构,统一工资级别,￥,单一 宽级架构,管理职系Vs.非管理职系 行政、管理、专业、技术、制造等多职系 地区性工资架构,15,16,1基本工资-岗位工资 2绩效工资-职务津贴、在岗津贴 3分享工资-分红、股权、期权 4工龄工资-薪级工资 5补贴福利-交护独,工 资 结 构,17,案例：工资类型设计实例,18,1,2,3,4,5,岗 位 工 资,工 资,浮 贴,平时 + 年终汇算,19,20,问: 个人所得税 怎么算？,起征点（免税工资额）：

2、3500 元,返回,21,22,薪酬设计8要点,1.External competitiveness-外部竞争性； 2.Internal equity-内部公平性； 3.Legally defensible-合法性； 4.Meets the organizationsunique needs为企业定制特别性； 5.Efficient to administer-易管理性； 6.Understandable-可理解性； 7.Flexible-灵活性； 8.Affordability-可负担性,23,24,员工应该获得的三种报酬,1）现实的物质报酬，即工资； 2）能力上的储蓄，这是我们在未来的工作

3、中获得更多的物质报酬的基础； 3）精神上的满足感。 我们只有充分认识到了后两种报酬的重要价值，才算是真正地认识了我们的工作。你获得了几种报酬？,25,薪酬体系设计的典型模式,1、基于市场的工资体系 2、基于岗位（职位）的薪酬体系 3、基于能力的薪酬体系 4、基于业绩的薪酬体系 5、基于业绩及能力的薪酬体系,26,薪酬体系设计的四种依据,Accountability （职责） 依据职务对组织 的价值 与影响而付酬,薪酬理念影响公司的长期展望和标准。,27,28,1 基于市场的薪酬体系,根据行业标准与劳动力市场的供求状况确定员工的薪酬水平。 决定因素：历史价值（经历）、稀缺性、独特性、品牌等 关键

4、点 市场薪酬调查 谈判工资制 适用对象：特殊人才与可替代人才,29,劳动力市场对工资的影响,30,31,32,33,34,35,人口与劳动力供给,市场经济条件下的劳动力范畴：劳动力中的就业者和失业者、非劳动力 人口与劳动力分类图,36,37,38,2 基于职位价值的薪酬体系,依据职位对组织战略与目标实现的贡献程度的大小及承担职位所需要的人的能力（知识、技能、经验等）和工作的特性（应负责任、解决问题的难度）确定新酬支付的水平。由工作评价的结果决定不同岗位的工资差别。 关键点 岗位分析与岗位评价 如何依据战略进行职种价值的排序,39,基于职位价值的薪酬体系,40,3 基于能力的薪酬体系,根据特定职

5、位员工工作的胜任能力的高低（知识、技术、能力）对公司的忠诚度的高低确定薪酬支付的水平 关键点 员工工作胜任能力评价：通过衡量与高绩效相关的素质与行为来替代对员工产出（绩效）的衡量。 职业化行为评价 适用人群：研发人员、市场人员等特殊的专业人员,41,3 基于能力的职能工资体系,42,4 基于业绩的薪酬体系,根据任职者在特定岗位上产生的业绩水平和价值大小确定薪酬水平。包括与年度工作业绩、目标达成有关的中期奖励计划、与长期工作绩效、目标有关的长期激励计划（股权、奖金等） 关键点 经营者激励与核心人才激励体系设计（员工持股方案设计、股票期权设计） 协议薪酬制度 经理人杠杆收购 年薪制设计 核心人才的

6、薪酬包 适用对象一般为高层管理者、职业经理人。,43,基于业绩与能力的薪酬分配系统是以任职资格体系和薪点制为基础，设计员工工资、奖金和福利调整方式的系统。工资按固定工资与浮动工资形式支付。 固定工资与员工任职资格晋升挂钩，浮动工资与阶段性业绩挂钩；奖金与年终企业盈利状况挂钩；福利与员工年终绩效考评结果挂钩。 特点:短期激励与长期激励相结合，短期激励通过浮动工资与奖金等形式来实现；长期激励通过调整员工薪点数（分配权）、固定工资、福利待遇及员工持股计划形式等来实现。,5基于业绩与能力薪酬系统,44,研究工资的核心理论,1）按劳分配理论 2）按生产要素分配理论 3）劳动力市场供求理论 o 4）集体谈

7、判工资理论 o 5）人力资本理论 o 6）效率工资理论 o 7）维持劳动再生产理论 8）公平理论 o 9）条件工资理论,45,46,47,一、企业薪酬管理概述,几乎没有哪个公司对自已的薪酬体系感到满意。 -托马斯-威尔逊,48,一）、企业薪酬再认识,企业战略与薪酬 薪酬不仅是对员工贡献的承认和回报，它还能把公司的战略目标和价值观转化成具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。 企业战略-HR战略-薪酬战略 薪酬体系是企业战略与文化的重要组成部分。,49,一）、企业薪酬再认识,薪酬-众所瞩目的焦点 企业中再也没有一件事物象薪酬那么样吸引人们的目光。,50,一）、企业薪酬再认识,薪酬-双刃

8、剑 工资水平 员工 求职者 企业成本利润 工资构成： 保障-激励？ 工资差别： 公平-效率？ 公开性 ： 公开-保密？ 工资制度： 规范-灵活？,51,一）、企业薪酬再认识,企业HRM中的薪酬 是HRM的主要内容 是为数不多的激励手段，但不是工具！ 其它管理活动大多要与薪酬联系起来才能发挥作用。,52,二）、影响薪酬的因素,内在因素：指与劳动者及工作或职务特性有关的因素 劳动者的劳动(潜在、流动、物化形态) 职位(职务、职责、职权) 技术与训练水平 直接成本与间接成本 工作的时间性 长期与短期 正式与兼职,53,二）、影响薪酬的因素,内在因素：指与劳动者及工作或职务特性有关的因素。 工作的危险

9、性 现实危险、潜在危险、心理危险 福利及优惠权利 年龄与工龄 补偿过去投资 保持平滑的年龄收入曲线 减少劳动力流动，降低成本,54,二）、影响薪酬的因素,外在因素：与工作者、工作状况无关。 生活费用与物价水平 企业负担能力 企业支付意愿 地区和行业间通行的工资水平 特殊专业看行业 普通专业看地区 劳动力市场供求状况,55,二）、影响薪酬的因素,外在因素：与工作者、工作状况无关。 劳动力的潜在被替代可能性 蓝领、白领、钢领 产品特征-需求弹性 工会的力量(例：美国西海岸港口工人罢工) 风俗习惯 种族 性别 年龄 身份,56,三）、薪酬管理的目标,建立合理的薪酬管理制度 及时、完整地核定、支付员工

10、应得薪酬 充分利用和发挥薪酬的杠杆作用，激励员工的工作积极性,57,三）、薪酬管理的目标,人工成本控制 根据就业市场和同业薪酬管理的变化调整薪酬水平，改善薪酬管理，以保持本企业的薪酬具有相对竞争力，达到求才、留才的目的 稳定劳资关系,58,四）、薪酬管理的基本准则,差别性准则 凡应当给予高薪者就必须给付高薪；凡可以给付低薪者就尽量给付低薪 公平性准则 对于相同的情况来说，标准应当是同样的 竞争性准则 内部的竞争性 外部竞争性,59,四）、薪酬管理的基本准则,合法性准则 必须符合政府法令 简单性准则 薪酬管理制度、规程、操作都应尽可能地简单、明确，以减少理解困难、操作失误和管理成本 公开性准则

11、凡是应当让员工知道的薪酬制度和标准，必须充分地让员工知道和理解，必要时进行详细的介绍和解释 保密性准则 凡是需要保密的，薪酬管理者必须守口如瓶,60,五）、薪酬管理的基本内容,薪酬总额与水平 薪酬构成 薪酬差别 薪酬增长 薪酬制度分析与维护,61,六）、主要工作事项,1、薪酬政策 薪酬政策是企业在薪酬管理上的基本理念和指导方针。薪酬政策体现着一个公司的文化和价值观、企业发展战略以及决策层的理念和经营方针。显然，每一个公司都应有一个明确的、切合实际的薪酬政策。薪酬管理是在薪酬政策指导下进行的。,62,六）、主要工作事项,2、薪酬架构 薪酬架构是指薪酬构成的项目和比例。薪酬构成的项目一般有基薪（基

12、本工资）、津贴、奖金和福利保险费用。建立薪酬架构就是确定这几个项目之间的比例。 实现薪酬管理的各种不同职能,63,六）、主要工作事项,3、津贴管理 津贴是为了调整基本工资的不平衡而设立的。通过津贴对处于不同职位、岗位、工作条件、生活条件、地域条件的员工支付必要的、不同的报酬，从而减少因这些不同给员工带来的收入上的不合理。,64,六）、主要工作事项,4、奖金管理 奖金是对员工超额劳动的补偿和货币奖励。这一基本特性，使奖金可以成为激励和调动员工积极性和工作热情的重要手段。 通常形成单独的制度与办法,65,六）、主要工作事项,5、薪酬计算 包括薪酬计算方法的确定、新进员工的薪酬计算、薪酬调整时的薪酬

13、计算、月薪或年薪支付时的薪酬计算。,66,六）、主要工作事项,6、薪酬支付 薪酬支付的方法； 薪酬支付的规定； 薪酬支付的程序 特殊条件下的支付办法。,67,六）、主要工作事项,7、薪酬调整 根据需要定期或不定期调整员工薪酬水平 依据 条件 办法,68,六）、主要工作事项,8、薪酬管理制度建立与维护 建立完善的、规范的、行之有效的薪酬管理制度，使薪酬管理有章可依，减少不必要的纠纷和失误，特别是可以防止薪酬管理中的随意化现象。,69,70,71,72,73,74,75,76,77,78,79,80,81,82,83,84,85,86,四、企业的薪酬设计,87,怎样设计完整的薪酬体系,步骤1、薪酬

14、调查（发多少） 2、岗位评估（内部公平） 3、调查薪酬管理中存在的问题 4、确定企业薪酬总额 5、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式 6、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件,88,89,形成薪酬体系文件,薪酬制度 奖金制度 福利制度 长期激励政策 加薪程序 等等,90,薪酬调查（发多少）,薪酬的外部均衡问题 企业在进行薪酬管理时，要注意薪酬的外部均衡和内部均衡问题。 外部均衡是指企业员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；内部均衡主要是指企业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成比例，即满足薪酬的公平性。,91,薪酬调查（发多少）,外部均衡失调有两

15、种情况： 1、高于外部平均水平 企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作，提高工作效率；薪酬水平较高可以稳定员工，降低企业员工流失率；还可以吸引更多的优秀人才申请加入。如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成本。,92,薪酬调查（发多少）,2、低于外部平均水平 企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是，它会使员工失去工作的热情和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。 企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调节，以达到企业的管理目的。比如，如果企

16、业急需大量的人才，可以调高企业的薪酬水平，吸引人才；如果企业已经稳定，并且有很高的知名度，可以将薪酬水平调整至与外部水平持平。,93,薪酬调查（发多少）,什么是薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。在进行薪酬调查时，要注意以下几点原则：,94,薪酬调查（发多少）,1、在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。 由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业属于企业的商业秘密，不愿意让其它企业了解。所以在进行薪酬调查时，要由企业人力资源部门与对方人力资源部门，或企业总经理与对方总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精神，协商调查事宜。,95,薪酬调查（发多少）,2、调查的资料要准确 由于很多企业对本企业的薪酬情况都守