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1、企业运营实战专题讲座,弹性组织运营与新生代员工激励,主讲：祖林,中山大学高等继续教育学院 ZERO Program 零牌专家组,要求严格一点，“你们太麻烦，不干！” 做错事情批评两句，“你们不尊重人，不干！” 工资低一点，“你们待遇太低，不干！” 面对“草莓族”、“我字当头”、“垮掉的一代”束手无策、无所适从如何管理以80后、90后为主体的新生代员工成为当前众多企业干部面对的难题！ 战后六十年，美国的劳动力主体经历了新教伦理、存在主义、实用主义和X代四个阶段，从对组织忠诚到对自己忠诚、再到对事业忠诚、到对关系忠诚，主体价值观的变化在影响着一代代劳动力的工作行为。,提 要,从在改革开放的环境当中
2、成长起来的80后员工到网络环境当中成长起来的90后员工，再到在国际化环境当中成长起来的新世纪一代，面对价值观巨大转变后的新一代劳动力带来的管理挑战，中国企业如何应对？ 单纯依靠各级干部的管理技能（情商）是远远不够的！组织设计和弹性运营务必提供重要支持！ 三十而立、四十而不惑步入30岁的80后，自然会被考究事业问题，无论青春如何娇艳、如何迷惘、如何叛逆、如何残酷，它的步伐终究是留不住的，“潇洒”和“任性”也只能存在于局外人的想象中。试想，一个二十出头的毛头小伙子到三十岁、四十岁时还能少年轻狂吗？一线女工在三十、四十岁时会有什么不同的生活需求？ 文员不需招聘，QC内部提拔，一线骨干也能担任内部讲师
3、结合员工在不同年龄阶段的业务能力、生活需要和精神需求，刚性的组织设计有很多弹性的运营技巧。,据日本经济新闻报道，广汽丰田一线员工的平均年龄为22.7岁、平均工资为3.3万日元（折合人民币2092元）、员工每年主动流动率不到1%。 未满足的需要产生紧张，进而激发心理动机、寻求现实行为，在需要得到满足后紧张得以降低。 组织行为学研究科学地揭示了个体、群体和组织变量对企业运营的生产率、缺勤、流动和工作满意度的影响规律，对于现代工厂管理有着极其重要的指引作用！ 处于全球经济一体化环境中的中国企业，同时在经历劳动力代际转换、劳动力多元化、社会责任国际化和全球经济危机的冲击，从工业化初级阶段向后工业化进程
4、中的企业干部如何应对诸多非技术性的挑战，组织行为学给出了诸多思考维度和决策方向。,组织行为学指引弹性组织运营, 国内制造管理权威专家，全国知名培训师 制造人力资源管理实战专家 华南理工大学工商管理学院EDP特聘教授 中山大学MBA客座教授 ZERO Program零牌专家组 首席顾问 现代班组杂志专栏作家 北京时代光华特约高级顾问,祖林,138 2615 9414 zero-,【讲师简介】,祖林老师是中集集团、清华泰豪等知名企业特聘制造管理高级顾问，零牌专家组首席顾问，中集集团班组长系列培训教材脚踏实地 志存高远主编，最新著作有全面生产成本削减实战、班组管理：从基础到技巧和班组管理：改善手法8
5、0例等，译有精益培训方式TWI现场管理培训工作手册，正式出版的DV课程有精细化制造管理和6S现场改善（北京时代光华）等。 祖林老师长期专注于制造型企业的精益改善和降成本作战方面的研究，尤其擅长将硬性技术与软性技巧相结合，推动以【订单执行流程】为中心的精益改善，强化企业成本竞争力、帮助企业培养职业化干部，其服务过的中集集团、清华泰豪、东昌电机集团、南方碱业股份、东莞山一、艾利（中国）等均是多年续约。,祖林老师主讲的课程以观念和实务为特色，大量列举常见事例丰富课程讲解，主题鲜明、事例生动，理论部分观点新颖，常有惊人之语，实务部分主要由十余年的企业管理和职业顾问经历所积累的丰富案例为主，其演绎充满活
6、力、富有激情、极具感染力，贴近企业的实际需要。 祖林老师长期在日本松下电器及其在华企业工作并担任多年中高层管理职务，曾师从森川胜工等日本著名效率管理专家学习日本式改善技术，曾师从松下电器（中国）有限公司总经理木元哲专职学习一年的企业经营管理，在企业经营管理方面有扎实的理论基础和丰富的实践经验。 祖林老师在华南理工大学工商管理学院担任生产运营管理课程教学的同时，还担任中山大学组织行为学课程的教学工作，将制造管理的思想、方法和工具运用于服务行业是祖林老师近几年的一大实践，其系统深入严密的思维方式、站高一步深入三步的思考角度、合纵联横的心理剖析和出人意料的对策技巧给学员豁然开朗、茅塞顿开的培训享受。
7、,【讲师简介】,祖林老师金牌课程,【讲师简介】,六维领导力国内制造型企业最受欢迎的领导力课程之一 生产运营管理华南理工大学MBA、EMBA最受欢迎的实战课程之一 高效执行力华南理工大学MBA、EMBA最受欢迎的实战课程之一 精细化制造管理国内首个面向制造型企业的精细化管理课程 生产计划与物料控制旨在快速交货的精益生产系统构建课程 杰出班组长训练全国轮训最多、最受欢迎的班组长培训课程 卓越班组建设全国首个面向中层经理的班组建设课程 价值工程与生产成本控制国内案例最翔实、最具借鉴性的降成本课程,精益生产革新训练营 降成本作战训练营,目 录,第一章 员工个体分析 第二章 组织设计与变革 第三章 弹性
8、组织运营 第四章 新生代员工激励,第一章 员工个体分析,1、价值观和个人行为的四阶段 2、态度及其影响因素 3、工作满意度及其对员工流动率的影响 4、85后员工特点 5、劳动力升级换代带来的管理挑战,Values 价值观,价值观代表一系列基本的信念：从个人或社会的角度看，某种具体的行为类型或存在的状态比与之相反的更可取。,价值观反映了一个人关于正确与错误、好与坏、可取和不可取的观念，是了解员工的态度和动机的基础，对于研究组织行为很重要，同时也影响我们的知觉和判断。,1、价值观和个人行为的四阶段劳动力换代,Values 价值观,价值观是相对稳定和持久的,经济型,理论型,审美型,重视以批判和理性
9、的方法寻求真理,强调有效和实用,重视外形与和谐匀称 的价值,政治型,社会型,宗教型,强调对人的热爱,强调拥有权力 和影响力,关心对宇宙整体的理解 和体验的融合, 为做事而做事, 有意识地做事, 有目的地做事, 有组织有目的地做事,个体工作行为的多阶段,无意识行为,有意识行为,观念行为,价值观行为,2、态度及其影响因素,Attitudes 态度,态度是关于客观事物、人和事件的评价性陈述要么喜欢、要么不喜欢。它反映一个人对某些事物的感受。 态度与价值观不同，但二者有内在联系。,【认知】价值陈述，如“歧视是错误的。” 【情感】情绪或感情，如“我不喜欢张先生，因为歧视少数民族。” 【行为】以一定方式行
10、动的倾向。 态度主要是指三种成分中的情感部分。,态度=认知 + 情感 + 行为,态度影响工作行为,态度是不太稳定的,Attitudes 态度,工作满意度,工作参与,组织承诺,个人对他所从事的工作的一般态度。 满意度高，持积极态度 满意度低，持消极态度,个人在心理上对其工作的认同程度，即其绩效水平对自我价值的重要程度。 参与度高，工作认同强 参与度低，工作认同弱,员工对于特定组织及其目标的认同，并希望维持组织成员身份的一种状态。 组织承诺与缺勤率和流动率呈负相关。,3、工作满意度及其对员工流动率的影响,工作满意度,员工的工作不仅是具体的活动，任何工作都要求与同事、上级及其他人相互交往，遵守组织的
11、规章制度，符合绩效评价标准，生活在与理想相差甚远的工作环境中。 这就意味着，工作满意度的评估是大量独立的工作因素的复杂总合。,员工希望得到的报酬与其实际所得之间的差距。 工作满意度代表的是态度而不是行为。 工作满意度与缺勤和流动负相关， 组织有责任给员工提供富有挑战性的工作， 使员工从工作中获得满足。,决定工作满意度的因素,心理挑战性,人格匹配性,公平的报酬,融洽的关系,支持性环境,分配与晋升公正、明确 报酬技能、工资水平 报酬工作地点 报酬自主性、自由 晋升责任、社会地位,安全舒适、更好地完成工作 家距、温度、灯光、 噪音、清洁、硬件,满足社会交往的需要 友好、支持性的同事 善意、友好、倾听
12、、关心的上级,人格与职业高度匹配 适合的才能和能力 适应工作的要求 更有可能获得成功,员工如何表达他们的不满,破坏性,建设性,积极性,消极性,退出,建议,忽略,忠诚,离开组织（换岗或辞职）,试图改善目前环境,听任事态发展变坏,乐观地期待环境改善,“头低头”，社会中坚 讲理想、讲责任、讲激情，吃苦耐劳,60后员工,60,70后员工,70,80后员工,80,“背靠背”，社会主力军 面临养家、房贷和晋升压力 有较强的职业焦虑感,“脸贴脸”，社会新生力量 以快乐为导向，做新新人类 热爱旅游、聚会、消费以及自我实现,4、85后员工特点,90后员工,90,5、劳动力升级换代带来的管理挑战,组织 设计,运营
13、 方式,管理 文化,1、员工激励激励 2、有效激励的期望模型 3、企业经营的影响因素 4、具激励机制的组织设计 5、组织变革管理与发展同步,第二章 组织设计与变革,1、员工激励机理,Motivation 激励,以能够满足个体的某些需要为条件，强化个体通过高水平的努力实现组织目标的意愿。 激励是个体和环境相互作用的结果。,努力：强度指标。努力高绩效，努力强度+努力质量 组织目标：追求指向组织目标并和目标保持一致的努力 需要：使特定的结果具有吸引力的某种内部状态。,激励的过程,未满足 的需要,紧张,驱力,寻求 行为,满足 需要,紧张 降低,一种未被满足的状态会带来紧张，进而在躯体内部产生驱动力，内
14、驱力会产生寻求行为，去寻找满足需要的特定目标，如果目标达到，需要就会满足，并进而降低紧张程度。,2、有效激励的期望模型,需要层次理论,X理论和Y理论,激励-保健理论,早期 激励 理论, ERG理论 需要理论 认知评价理论 目标设置理论, 强化理论 公平理论 期望理论,当代 激励 理论,机会,个人努力,能力,个人绩效,客观的绩效 衡量系统,绩效考核 标准,强化,组织奖励,公平性比较 产出a 产出b ： 投入a 投入b,主导需要,个人目标,目标引导行为,高成就需要,期望模型 当代激励理论的整合,3、企业经营的影响因素,企业经营,社会因素,竞争因素,系统,文化, 法律法规 经济发展水平 社会变化 政
15、治 股市/汇率/利息, 竞争水平 产业发展状况 技术进步 劳动力多元化,组织设计 运营弹性 组织变革 , 价值观 人文因素,4、具激励机制的组织设计,（1）层级设置规划发展台阶, 适用型 领先型 拉动型,组织发展 策略,责任 体系, 制度式 能力式 教练式 文化式,自上而下分解，自下而上支撑,企业年度 经营目标,部门 KPI,部门 KPI,部门KPI,班 组 及 个 人 目 标,将外部压力传递到企业内部，使各级目标一致化，变压力为动力,企业目标管理体系,（2）薪酬设计拉开收入差距,薪酬 政策, 资历主义？ 责任主义？ 能力主义？ 贡献主义？ 社会责任？, 成本型 竞争型 领先型 利润分享型 综
16、合薪酬型,薪酬 策略,从薪酬政策到薪酬体系,薪酬 政策,薪酬 体系, 资历主义？ 责任主义？ 能力主义？ 贡献主义？ 社会责任？, 岗位差别 人员差别 业绩差别 薪酬变革,（3）浮动工资激发价值创造,Variable-pay Programs,不仅仅根据工作时间或资历决定工资，而是工资的一部分取决于个人或组织的绩效水平。 浮动工资方案把组织的固定劳动成本的一部分转变为可变成本，鼓励员工与企业共创佳绩、共担风险。, 计件工资 利润分成（按利润） 绩效工资（效益分成） 收入分成（按销售额）,经营绩效奖,超额利润,年度利润目标,基本 年终奖,经营绩效奖,基本年终奖：至少满足年终双薪 经营绩效奖：超额部分与员工分享,一般来说，员工全年收入为1315个月标准月薪。经营绩效奖按台阶设定比率、计算总额，根据职级标准和团队及个人贡献进行分享。,技能工资 / 技术津贴,根据员工的技能掌握数量或技术水平高低确定员工的工
