《汉普长沙卷烟目标流程设计阶段 联合小组工作方法ppt课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《汉普长沙卷烟目标流程设计阶段 联合小组工作方法ppt课件（40页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、长沙卷烟厂 业务流程重组与ERP实施项目,目标流程设计阶段 联合小组工作方法,咨询顾问 王文强,汉普管理咨询（中国）公司,目的,建立顾问与企业人员的有效沟通渠道； 企业中流程变革的相关者尽早参与变革方案的制定； 协同完成具有管理新理念和长烟特色的解决方案。,分组,另，成立“管理规范修订”小组，负责组织、协调企业各部门，对岗位定义、部门定义、绩效指标、制度进行全面梳理和修订，并与企业的ISO文件修订、2002年的企业各项管理工作相挂钩。,分组,项目控制,以计划为依据（阶段计划、周计划、分组会议上确定的工作安排）。,强调保质、按时、保量完成相关工作。,工作方法“6化”,“6化”步骤是目标流程设计中
2、的有效工具。,切忌“教条主义”。实践中，应结合项目实际情况，进行灵活运用。,工作方法“6化”,工作方法“6化”,通过对问题的梳理，识别问题的重要程度和解决难度，明确改进范围。,树型化目的,树型化方法,如： “品牌运作与部门联动” “客户-计划-供应商”联动 “财务强势不足”,继续向下分解至，上一级问题的解决有赖于下一级问题的解决，直到分解到末端“树叶”，即对于末端问题已经可以比较显见是“不能解决”、“很难解决”或有其具体的解决办法（如某岗位职责的调整、某制度的修订、某绩效指标的监控、某活动的增删、某报表的增删、IT系统某功能的运用等）。,树型化方法,检查问题是否都已经包括在“树”中、“树”中的
3、问题是否都已经列示在问题列表中，若没有，则进行相应补充，直至问题列表中的问题与“树”中的结点基本形成一致。,树型化方法,对二、三级问题进行分析，综合考虑以下因素： 1、对应末端问题中可以解决的数量多少、二三级问题的重要程度、解决二三级问题的紧急程度等，筛选第二、三级问题（“可以解决”且“重要”且“紧急”的，优先程度高），综合归纳出一个改进范围； 2、改进范围圈定了若干要改进的“问题要点”（建议不超过5个）； 3、后面的工作中，将以“问题要点”为单元开展工作，形成解决方案，要在目标流程中体现其解决方案，并且明确目标流程对计划、岗位、部门、制度、绩效、报表、IT等7方面提出的要求。,听取相关高层领
4、导的意见，对改进范围进行一定的修订。,树型化注意事项,核心的问题是以基本问题点的解决为条件，基本问题的解决是以小问题点的解决为条件，小问题点的解决是以最终因素的解决来实现。,强调“80/20”法则，在问题逐层分解过程中，每一层都可以对一些重要性较低的问题进行忽略，即不列示到“树”中，也不出现在问题列表中。,“树”的建立过程中，一个“父结点”所连接的“子结点”数量建议2-5个。如果是一个，则应该将“父结点”与“子结点”进行合并；如果超过5个，则建议对“子”结点进行进一步归纳提炼。,工作方法“6化”,深入了解问题要点的现状，从总体上把握问题要点的改进方向、约束条件，理解现有流程可能实现的“改进区间
5、”与“拔高程度”。,区间化目的,1深入了解问题要点的现状： v 有哪些相关流程？ v 对这些流程，有没有相关的计划，是谁制定、审批？计划的内容是什么？谁应该遵照这些计划？ v 现在这些流程里，是哪些部门的哪些岗位、做了哪些活动，活动间的关系是什么？ v 这些部门和岗位做这些活动，受哪些制度的哪些规定的约束？ v 对这些流程，有没有相关的监控要点，谁来监控？谁对监控要点负责？怎么考核？ v 对这些流程，有没有相关的报表？谁来提交？提交给谁？是报表还是在线查看？报表的内容是什么？接收者能采取哪些措施来保证流程运营？ v 这些活动是手工还是IT支撑的？效果怎样？,区间化方法,2从总体上把握问题要点的
6、改进方向、约束条件： v 有关这个问题要点，国内外同业可以做到怎样？新的管理理论发展怎样？企业的战略要求做到怎样？相关领导期望做到怎样？具体执行人期望做到怎样？ v 有关这个问题要点，要达到标杆，有哪些改进的前提条件难以达到？有哪些资源难以落实？有哪些观念需要改变？达到标杆可能会引发什么问题？,区间化方法,3理解现有流程可能实现的 “改进区间”与“拔高程度”： 理解问题的解决应该分阶段逐步解决，持续改进、不断提升。 对问题解决的当期性、可行性建立认识。,区间化方法,工作方法“6化”,从全局角度认识企业的流程运营。,流程化目的,理解咨询公司提供的“管理流水线标准流程”。 思考与本组相关的企业特色
7、“管理流水线”。,流程化方法,工作方法“6化”,在“标准流程”基础上，初步建立有企业特色的目标流程，实现“标准流程”与企业特色、企业展望等的初步结合。,特色化目的,1顾问做目标流程的描述培训。 2由项目组成员（能够比较全面的了解企业现有业务流程），结合企业特色，初步企业目标流程总图。 3 初步建立能够体现问题要点解决方案的目标流程设计清单。 4由项目组成员（能够比较全面的了解企业现有业务流程），结合企业特色，结合“树型化”中末端问题的解决线索，制作第一版的目标流程图。树立后面工作的“靶子”。如果时间许可，也可以先将企业的现状流程特色融合到“标准流程”中，然后再体现“树型化”中末端问题的解决线索
8、。,特色化方法,5制作第一版的目标流程图中，积极思考： v 流程中，哪些是可以清除？ v 流程中，哪些是可以简化？ v 流程中，哪些是可以填补？ v 流程中，哪些是可以整合？ v 流程中，哪些是可以自动化的？ v 流程对岗位流程的计划是否完善？ v 流程对计划提出什么要求？ v 流程对岗位提出什么要求？,特色化方法,v 流程对部门提出什么要求？ v 流程对制度提出什么要求？ v 流程对绩效提出什么要求？ v 流程对报表提出什么要求？ v 流程对IT提出什么要求？,特色化方法,特色化注意事项,以建立连贯的流程线为目标，不要追求一步到位、拘泥于局部的是否严谨。,工作方法“6化”,对第一版目标流程进
9、行深入分析与完善，明确目标流程对计划、岗位、部门、制度、绩效、报表、IT提出的要求，使解决方案趋于严密。,严密化目的,1思考目标流程对计划提出的要求。 v 企业的战略定位如何通过计划的逐层制定和穿透，来指导目标流程？ v 目标流程要顺利运营，需要有谁来制定哪些计划？计划的内容？计划如何审批？计划对谁有指导作用？,严密化方法,2 思考目标流程对岗位提出的要求。 v 目标流程要顺利运营，对岗位知识、能力、态度提出什么新的要求？,严密化方法,3思考目标流程对部门提出的要求 。 v目标流程要顺利运营，需要进行哪些部门职能的调整 ？,4思考目标流程对制度提出的要求。 v 目标流程要顺利运营，需要由谁来制
10、定和维护哪些制度？制度内容要在现有制度基础上做哪些修订？ v 制度如何审批？对谁有约束力？,严密化方法,5思考目标流程对绩效提出的要求。 v 目标流程要顺利运营，需要关注哪些关键绩效指标？计算公式是什么？ v 这些关键绩效指标可能异动的原因是什么？ v 谁对每个关键绩效指标负责？谁来监控？ v 监控者能采取哪些措施来推动流程良性运营？,6思考目标流程对报表提出的要求。 v 目标流程要顺利运营，有必要建立哪些报表？报表的内容是什么？ v 谁来提交？提交给谁？ 是报表还是在线查看？,严密化方法,7 思考目标流程对IT提出的要求。 v 目标流程要顺利运营，需要有哪些信息系统？用到这些系统的哪些功能？
11、 v 哪些部门或者岗位要用到这些功能？这些功能如何集成？ 目标流程要顺利运营，需要哪些基础数据？谁对这些基础数据负责？,8将思考的结果综合体现在目标流程设计分析表中。,严密化注意事项,流程严密化的关键是充分调动企业人员的知识与经验，特别是流程变革的相关人员。这些人员对具体工作的理解具有宝贵的价值，是目标流程设计得以严密有效的强有力支撑。,工作方法“6化”,在严谨化成果的基础上，形成对问题要点的解决方案，完善目标流程，确定目标流程对计划、岗位、部门、制度、绩效、报表、IT提出的要求。,明朗化目的,明朗化方法,1根据“严密化”的成果，修订目标流程， 2确定目标流程对计划、岗位、部门、制度、绩效、报
12、表、IT提出的要求。 3对问题要点的解决前后效果进行对比。 2 修订目标流程总图。 3 修订目标流程设计清单。 4 归纳流程对计划提出的要求。 5 归纳流程对对岗位提出的要求。 6 归纳流程对部门提出的要求，形成部门职能调整方案，建立目标组织模式图。 7 归纳流程对制度提出的要求。 8 归纳流程对绩效提出的要求。 9 归纳流程对报表提出的要求。 10 归纳流程对IT提出的要求。,明朗化方法,7 归纳流程对制度提出的要求。 8 归纳流程对绩效提出的要求。 9 归纳流程对报表提出的要求。 10 归纳流程对IT提出的要求。,项目成功的保证,科学的方法论为指导“6化”,先进的管理理念与长烟实践的超完美融合,这一切的保障TEAM 你，我，他，还有她！,梦想在心中，创造在手中！,谢 谢,
