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1、2001年安达信版权所有 安达信公司 二零零一年十二月 广东科龙电器股份有限公司 业务与信息体系优化项目 诊断分析阶段报告诊断分析阶段报告 （讨论稿） 2001年安达信版权所有 1 目录目录 1、项目进度回顾 2、诊断分析报告的总结 3、未来实施的主要障碍及待解决的问题 4、附录 1、项目进度回顾 2、诊断分析报告的总结 3、未来实施的主要障碍及待解决的问题 4、附录 诊断分析报告（全部）诊断分析报告（全部） 2001年安达信版权所有 2 目录目录 1、项目进度回顾1、项目进度回顾 2、诊断分析报告的总结 3、未来实施的主要障碍及待解决的问题 4、附录 2、诊断分析报告的总结 3、未来实施的主
2、要障碍及待解决的问题 4、附录 诊断分析报告（全部）诊断分析报告（全部） 2001年安达信版权所有 3 1、项目进度回顾1、项目进度回顾 已完成的工作：已完成的工作： 完成战略明晰的研讨会 完成诊断报告初稿 完成信息技术应急方案 完成员工转变准备调查报告 与主要客户沟通诊断报告的内容以及未来流程设计的清单 下一步的工作：下一步的工作： 确认战略明晰报告 确认工作的主要成果 与科龙人员确认牵涉的业务范围及主要流程的清单 共同讨论流程设计中的主要障碍 将来流程设计及手册编制 2001年安达信版权所有 4 目录目录 1、项目进度回顾1、项目进度回顾 2、诊断分析报告的总结2、诊断分析报告的总结 2.
3、1 市场与客户分析 2.2 新产品开发管理 2.3 市场与销售管理 2.4 提供产品与服务 2.5 收款及售后服务 2.6 财务与成本管理 2.1 市场与客户分析 2.2 新产品开发管理 2.3 市场与销售管理 2.4 提供产品与服务 2.5 收款及售后服务 2.6 财务与成本管理 3、未来实施的主要障碍及待解决的问题 4、附录 3、未来实施的主要障碍及待解决的问题 4、附录 诊断分析报告（全部）诊断分析报告（全部） 2001年安达信版权所有 5 2、诊断报告分析的总结2、诊断报告分析的总结 财务与成本管理财务与成本管理 业务流程业务流程 12345 市场与 客户分析 市场与 客户分析 新产品
4、 开发管理 新产品 开发管理 市场与 销售管理 市场与 销售管理 提供产品 与服务 提供产品 与服务 收款及 售后服务 收款及 售后服务 管理与支持流程管理与支持流程 6 安达信与国际借鉴协会创会会员（包括多家美国安达信与国际借鉴协会创会会员（包括多家美国500强企业）共同制定的标准流 程规范把目前科龙的主要问题分类（选取适用部分） 强企业）共同制定的标准流 程规范把目前科龙的主要问题分类（选取适用部分） 2001年安达信版权所有 6 2.1诊断报告分析的总结(续)2.1诊断报告分析的总结(续) 对于信息需求的沟通和反馈机制不健全。信息使用部门对于自己经营决策所需要的大 量信息没有提前做出清晰
5、、系统的定义和归类没有提前做出清晰、系统的定义和归类，信息收集部门难以整合各种信息需求 现存多个信息归口部门，但缺乏对信息需求的主动征集与反馈机制，收集的信息在及 时性、适用性、准确性及深度方面未能配合使用部门的信息要求，导致重复工作重复工作 信息的收集、传递与共享无法有力地支持管理层决策，信息提供者缺乏根据信息使用 者的部门、级别和对信息的要求等进行差异化管理与传递差异化管理与传递 由于缺乏集成的信息系统，大量业务所需的数据、报表都是用手工填写，手工作业易 造成信息收集的滞后性滞后性 现有信息系统（K3）的物流模块、销售模块和财务模块在不同分公司的层面和在总部 的层面存在不统一不统一 市场与
6、客户分析市场与客户分析 2001年安达信版权所有 7 2.2诊断报告分析的总结(续)2.2诊断报告分析的总结(续) 对市场与顾客的分析不够，难以有效地把市场和顾客的需求与技术发展方向相结合市场和顾客的需求与技术发展方向相结合 目前在产品开发的过程中，由于项目经理不对产品的销售情况负责项目经理不对产品的销售情况负责，因此缺乏对产品 生命周期内成本的规划 在新产品开发项目计划的审批过程中，缺乏科学的决策体系缺乏科学的决策体系，个人的意见可能取代综 合各生产、营销考虑的决策，增加了产品开发的风险 新产品开发项目结束后缺乏对项目得失的评估和总结缺乏对项目得失的评估和总结，新的项目负责人在承接新项目 时
7、无法从以往的产品开发项目中获取经验和教训的指导，增加了产品开发的风险 技术部门在新产品开发初期对设备准备等一些生产因素考虑不足，导致许多生产方面 的问题在小批和批量生产时才被发现 新产品开发与管理新产品开发与管理 2001年安达信版权所有 8 2.3诊断报告分析的总结(续)2.3诊断报告分析的总结(续) 重视短期利益重视短期利益，缺乏对整体营销效果的综合考察。目前制定营销战略时，以销量为主 要考核目标，忽略利润率和总成本费用目标忽略利润率和总成本费用目标 新拓展的渠道与传统渠道产生冲突渠道产生冲突，进而影响科龙的分销效率 缺乏与经销商的信息分享，经销商未能及时了解科龙的价格调整或返利等政策，科
8、龙 也难以有效利用经销商掌握的市场和竞争对手信息，滞后布置销售工作，从而失去市 场良机 在制定营销计划时，会综合考虑新产品与原有产品的配合，但未考虑各地库存积压已 久的滞销品的处理滞销品的处理，由于缺乏滞销品的详细数据，难以通过总体的计划、统筹，来实 现对滞销品的系统处理（例如，促销、财务拨备) 在具体营销推广上，分公司由于对品牌特点和各市场产品的品牌组合的把握不足，难 以与总公司配合实现统一的品牌策略 难 以与总公司配合实现统一的品牌策略。品牌形象分别模糊，引至自我产品竞价 现时分公司没有明确的岗位负责销售预测,销售预测目前主要由营销本部科负责销售预测目前主要由营销本部科负责，而 缺乏一个充
9、分的反馈机制缺乏一个充分的反馈机制来听取一线销售人员生产、财务、物流等其他各部门的意见 市场与销售管理市场与销售管理 2001年安达信版权所有 9 2.4诊断报告分析的总结(续)2.4诊断报告分析的总结(续) 供应链信息难以共享供应链信息难以共享。科龙缺少一个整合的信息管理系统来支持供应链的信息共享。 目前，整个供应链信息共享程度极低，原材料的采购、运输和入库、生产计划的下达 和实行、成品的收、发、存以及在途货物、批号跟踪等信息都无法实时共享 缺乏建立战略合作伙伴关系的思想缺乏建立战略合作伙伴关系的思想。目前科龙是没有与供应商互相合作以寻求各种方 法降低成本的概念，主要是透过签订合约或采购招标
10、来推动供应商降低成本 采购与生产制造、产品开发、库存管理等流程缺乏有效整合缺乏有效整合 缺乏科学性的货品分类方法和库存结构规划，也没有制定统一、详细的仓储管理准则没有制定统一、详细的仓储管理准则 供仓储管理人员遵守 缺少基本库存管理工具及方法。没有整合的WMS帮助库存管理人员管理整体的原材料、 半制成品和产成品的仓储 仓库操作的效率很低，从车间到成品仓的同时缺少预先通知制度，一个单据的收、发 货周期很长。以产品流程为例，由车间给中心仓入库通知开始到产品送到成品仓，最 后由中心仓仓管员把库存数据输入K3系统 提供产品与服务提供产品与服务 2001年安达信版权所有 10 2.5诊断报告分析的总结(
11、续)2.5诊断报告分析的总结(续) 售后中心没有主动没有主动与顾客建立紧密的顾客服务关系，同时也欠缺顾客信息数据库实现 共享信息平台，无法为产品开发、市场营销提供顾客信息支持，自然无法提供个性化 的服务 产品的配件供应未能满足维修需求，通常只能满足60%左右,以致部分产品因为配件缺 货而不能维修，被迫要为顾客换机，同时新产品推出市场后，其配件也不能够及时到 位；另外产品配件的通用性较低配件的通用性较低；而中心售后仓也缺乏进行配件安全库存量的维护缺乏进行配件安全库存量的维护 网点的维修安装费用的结算时间长达一个多月以上；另外对于网点的培训及技术支持 不足，无法实现不同网点的有效考核与监控，并建立
12、战略伙伴关系 售后中心鉴定后的正品及处理机退货全部运回总公司进行统一的质量检验与分类，导 致运输成本高，效率低运输成本高，效率低 分公司没有定期及主动与经销商进行对帐没有定期及主动与经销商进行对帐工作，造成不了解与调查经销商的结算需 求，导致经销商对于科龙的忠诚度及满意度大大降低，同时没有与经销商建立战略伙 伴关系 总公司制定的财务制度未能充分向分公司沟通、传达或给予统一的培训未能充分向分公司沟通、传达或给予统一的培训，导致不同部 门在公司财务制度的实施过程中出现不一致的情况，如返利计算 收款与售后服务收款与售后服务 2001年安达信版权所有 11 2.6诊断报告分析的总结(续)2.6诊断报告
13、分析的总结(续) 预算方式欠缺广泛听取分公司和各部门意见和共识预算方式欠缺广泛听取分公司和各部门意见和共识，而实质可操作金额亦没有细分至 各部门/分公司、产品系列的层面。 因此，财务预算予以欠操作性的反映，得不到业 务部门/分公司的认同。如果超支，业务部门/分公司的观点是预算不合理，而不是费 用控制不力，导致总体超出预算 对于销售、退货等财务处理缺乏统一的财务制度,缺乏统一的财务制度,导致出现帐实不符帐实不符 对业务部门的考核主要基于其销售目标的完成率，对其费用控制和预算的执行情况考 虑不足 分公司费用只需按类别交由营销总部部长审批，综合管理科对于分公司采购或费用使 用只作审价，审批合同条款等
14、，分公司费用有未于预算余额作比较，并严格监控超支 情况 对于服务采购（如与广告公司、公关公司、媒介代理公司的合作）的申请、审批与结 算制定了相关的政策和审批权限，但执行效果不佳,并没有对超预算进行考核并没有对超预算进行考核，例如 本部对传播费用无法做到有效的事前控制，分公司经理经常会在上报审批的同时就动 用传播资源，或审批未下达时直接让分公司财务与广告公司结算，造成费用超支 财务与成本管理财务与成本管理 2001年安达信版权所有 12 目录目录 1、项目进度回顾 2、诊断分析报告的总结 1、项目进度回顾 2、诊断分析报告的总结 3、未来实施的主要障碍及待解决的问题3、未来实施的主要障碍及待解决
15、的问题 3.13.1 4P的分散与整合 3.2 产品开发命中率的 的分散与整合 3.2 产品开发命中率的“开环开环”与与“闭环闭环” 3.3 三条渠道的冲突 3.4 打通 3.3 三条渠道的冲突 3.4 打通“市场链市场链”的信息流 3.5 分销过程的风险 的信息流 3.5 分销过程的风险(货、财务）的承担 3.6 全面考虑库存积压成因 3.7 客户服务质量与物流成本控制缺少协调 3.8 三包机的服务策略 3.9 总成本模型 3.10 分公司的权责定位 货、财务）的承担 3.6 全面考虑库存积压成因 3.7 客户服务质量与物流成本控制缺少协调 3.8 三包机的服务策略 3.9 总成本模型 3.
16、10 分公司的权责定位 4、附录4、附录 诊断分析报告（全部）诊断分析报告（全部） 2001年安达信版权所有 13 3、未来实施的主要障碍及待解决的问题3、未来实施的主要障碍及待解决的问题 主要问题：主要问题： 1.4P的分散与整合的分散与整合 2.产品开发命中率的产品开发命中率的“开环开环”与与“闭环闭环” 3.三条渠道的冲突三条渠道的冲突 4.打通打通“市场链市场链”的信息流的信息流 5.分销过程的风险分销过程的风险(货、财务）的承担货、财务）的承担 6.全面考虑库存积压成因全面考虑库存积压成因 7.客户服务质量与物流成本控制缺少协调客户服务质量与物流成本控制缺少协调 8.三包机的服务策略三包机的服务策略 9.总成本模型总成本模型 10. 分公司的权责定位分公司的权责定位 2001年安达信版权所有 14 现状: 目前整个市场营销体系中的产品、渠道、价格、促销（4P)功能分别由不同部门承担。在实际工作中，各 部门往往更多考虑自己部门的工作业绩，缺乏整体利益观念。各部门之间缺少沟通与整合，影响
