千年喜酒业有限公司管理规范化工作计划PPT幻灯片

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1、千年喜有限公司 管理规范化计划 2009/11/18,22.10.2020,第1页,目录,第一部分 管理问题和规范化要点 第二部分 组织架构设计与各中心核心责任 第三部分 高层管理团队建设与目标激励 第四部分 现有关键业务流程梳理 第五部分 目标管理与岗位KPI设计 第六部分 决策流程设计与运行控制 第七部分 岗位管理标准化 第八部分 定岗定编与人力成本预算 第九部分 企业文化建设,22.10.2020,第2页,战略如何决定组织,环境战略组织体系 1、环境决定战略。战略的制订和变革通常缘于外界环境的变化，企业为了在变化的环境中保持生命力，会采取适当的战略。 2、战略决定组织。战略实施的最基本保

2、障是组织结构，重大的战略转变通常需要全新的组织设计。 3、环境影响组织。环境通过战略决定组织的同时，还直接对组织产生影响，组织只有首先很好地适应环境，才能对战略发生积极影响。,22.10.2020,第3页,战略如何决定组织,战略的维度 一个战略的不同侧面构成战略的维度，这是我们了解战略决定组织的途径。 1、目标 2、进取性 3、战略中心,22.10.2020,第4页,沱牌组织现状与主要问题,一、缺乏完善的计划机制。 1. 计划作为管理的最主要职能，在沱牌股份公司的组织设置中没有得到体现。集团也存在同样的问题。 2. 沱牌曲酒股份公司缺少综合计划部门，公司的年度目标由*来确定，但是，由于没有专门

3、的计划部门统一规划和管理，*确定的目标就缺少综合的计划保证体系。集团面临同样的问题，但作为大型的制造销售型企业，股份公司的计划管理问题更加凸显和严重。 3. 另外，由于缺少综合计划部门，各部门的工作计划性不强，缺乏统一的协调和平衡，增多了部门间的冲突。同时由于大多数部门目标的制定、认识和贯彻不够全面，影响了公司的增长速度。,22.10.2020,第5页,沱牌组织现状与主要问题,四、决策机制落后，没有决策信息系统支持。 1. 整体上，企业并缺乏严格、理性、科学的决策机制，大部分重要决策由总经理一个人拍板，没有形成高层集体讨论、共同决策的机制。 2. 由于保留几个副总分管不同部门和三总负责的管理体

4、制，各职能部门分属不同的主管领导，加之缺少综合的计划和协调部门，致使各部门间缺乏有效的信息沟通，决策的盲目性较大； 3. 公司没有专门的信息机构，信息量十分有限，更谈不上统一的信息网络，直接结果是公司干部对信息缺乏应有的重视。缺乏充分的信息支持，极易造成各级决策者进行决策时的信息屏蔽，使决策缺乏充分的分析论证，公司管理的决策信息化任重而道远。,22.10.2020,第6页,沱牌组织现状与主要问题,五、对营销重视不够。 1. 虽然沱牌公司的白酒销售量近年来保持了较高的增长速度，但仍然没有实现从销售到营销的转变，从观念上到职能管理上都缺乏重视。 2. 原有销售公司的组织中，几乎没有全面的市场营销职

5、能，市场发展部下属的VI工作室、市场开发科、信息督导科，仅承担部分营销功能，营销规划、营销策略、营销管理等职能都没有配备相应科室。 3. 沱牌近年来尽管销售量保持了较大幅度的平稳增长，但销售额却增长乏力，收入持平和成本增加直接导致利润逐年下滑，导致危机出现的直接原因就是重销售（量），轻营销（利）。 4. 这种局面的形成的根本原因是观念上对营销的忽视，而最直接的原因则是没有组织保障，没有相应的营销队伍来履行该项职能。,22.10.2020,第7页,沱牌组织现状与主要问题,六、部门设置、职能分工存在不明确、不合理现象。 1. 部门设置带有明显的计划经济下生产工厂的特征，如三总负责制、设立劳动人事部

6、而非人力资源部等 ，这些已经难以适应环境的新发展。 2. 虽然长期以来为适应经营环境变化作过一些短期的、局部的调整（如企业形象管理中心），但由于没有统一规划和重新设计，组织职能呈现出打补丁的痕迹，在计划、决策、控制等机制上存在比较明显缺陷。 2. 以培训职能为例，本应属于人力资源管理的范畴，在没有人力资源部情况下应该由劳人部承担，但沱牌的现状是由工会职教中心承担，让培训成为一个福利性项目，而不是由人力资源需求决定。 3. 沱牌股份公司有一些下属控股和参股的公司，但没有相应的部门来管理这部分投资，而是有总经理/副总经理在分管，这种人治而非法治的现象在公司组织中随处可见。,22.10.2020,第

7、8页,沱牌组织现状与主要问题,七、控制机制不科学，组织制度执行不力。 1. 一些职能部门的主要精力花在对下属工厂/单位的事中控制上，相反，由于这些具体事务性工作消耗太多时间，管理职能履行得不够。如劳人部，分配大量人员在各车间算工资，而对用人计划、人力开发、人员效率、激励约束机制等考虑太少。 2. 由于历史形成的人治管理、集权管理，虽然每个部门都有权责规范，但执行上难以保证完全按制度进行。人治管理的最大问题是：随意性太大，一定情况下，制订制度的人很可能会同时破坏制度。 3. 集权管理的问题是：集聚着权利的群体工作强度太大，下面的事务集中到一起进行管理，增加了复杂性和管理的难度；而下面没有权利的单

8、位则感觉到没有足够的自主性，因而积极性不足。,22.10.2020,第9页,组织调整程序和报告范围,1. 围绕组织目标的完成而进行管理业务流程的总体设计。将总体业务流程达到最优化，这是组织设计的出发点。 2. 设置控制优化管理业务流程的组织结构。 3. 按照优化管理业务流程设计管理岗位。管理岗位是管理业务流程的环节，又是组织结构的基本单位。由岗位组成科室，由科室组成管理系统。 4. 规定管理岗位的输入、输出与转换。对每个管理岗位进行工作分析，规定输入与输出的业务名称、时间、数量、表格、实物、信息等，并寻找出该岗位最优化的管理操作程序，用工作规范将其固定下来。 5. 给管理岗位定员定编，尤其要确

9、定岗位所需要人员的素质与特长，因为这直接影响着工作效率。 6. 规定管理岗位人员的职务工资和奖励级差。,22.10.2020,第10页,沱牌组织结构调整的方向,1. 理顺关系，建立规范的组织体制 集团对下属公司的管理控制体制 股份公司的组织经营体制 2. 建立集团和股份公司的科学决策机制 决策系统 信息支持系统 3. 建立集团和股份公司的目标控制机制 成本控制 质量控制 4. 建立集团和股份公司的规范执行机制,22.10.2020,第11页,沱牌组织结构调整的原则,1. 战略统率组织的原则。 2. 集中控制，分权管理。 3. 全新设计，分步调整。 4. 责、权、利相统一。 5. 组织调整与人力

10、资源配备相协调。 6. 组织设计与信息系统建设结合。,22.10.2020,第12页,集团组织设计的重点问题,1. 将集团组织结构与股份公司组织结构独立开来，并在总部设立专门的部门负责集团总体的规划、平衡和协调； 2. 集团按业务板块对各子公司（及下属公司）进行管理，理顺关系，同时应明确划分为各个层级，并明确各层级相应的职责和权利； 3. 建立以全面预算管理为主体的完善的财务控制和核算体系，明确规定核算范围和核算对象； 4. 逐步建立和保持集团公司在整个集团中的领导地位，改变现有结构中重股份，轻集团的状况，建立集团公司的利益核心地位。 5. 将投资权集中到集团公司，以避免投资领域过宽，缩小投资

11、风险。,22.10.2020,第13页,集团组织结构,四川沱牌集团有限公司,资财部,人力资源部,办公室,审计部,四川沱牌药业有限公司,吉林天合农产品开发公司,四川沱牌曲酒股份有限公司,董事会,投资管理公司,四川沱牌物业公司,发展规划部,利润/成本中心,投资中心,上海复旦沱牌生物技术公司,酒业/农业板块 （利润中心）,药业/生物板块 （利润中心）,沱牌大酒店,四川沱牌糖酒公司,四川六朵金花酒业有限公司,四川中国酒城股份有限公司,四川晶樽包装有限公司,四川天华包装有限公司,四川沱牌公司玻璃厂,四川沱牌包装制品有限公司,物业板块 （成本中心）,其他投资板块 （投资收益）,22.10.2020,第14

12、页,集团组织设置说明,1. 与产业转型战略相适应，采取分板块管理，各成为利润中心。目前，在集团与其子公司之间暂不设板块管理机构，短期内先采取托管的方式进行整合。 酒业/农业板块四川沱牌曲酒股份有限公司、吉林天合农产品开发公司； 药业/生物板块四川沱牌药业有限公司、上海复旦沱牌生物技术公司。 2. 产权隶属与组织管理分开。按照业务板块管理时，组织结构与产权归属产生矛盾，这时可采取托管的方法，即： 将上海复旦沱牌生物技术公司托管给四川沱牌药业有限公司； 将吉林天合农产品开发公司托管给四川沱牌曲酒股份有限公司。 3. 对其它投资，由投资管理公司统一管理，获取资本收益。,22.10.2020,第15页

13、,股份公司组织结构,四川沱牌曲酒股份有限公司,人力资源部,规划发展部,财务部,总经办,董秘处,总经理,股东大会,专家顾问组,监事会,综合计划部,沱牌物资供应公司,沱牌物储中心,沱牌汽车运输公司,沱牌曲酒四分厂,沱牌曲酒三分厂,沱牌曲酒二分厂,沱牌曲酒一分厂,沱牌曲酒销售公司,企业形象中心,市场策划部,上海复旦沱牌生物技术有限公司,物流中心,营销中心,生产中心,沱牌药业有限公司,托管,生物制药中心,沱牌建筑工程公司,四川沱牌富乐饲料公司,四川沱牌热电有限公司,辅助部门,董事会,22.10.2020,第16页,股份公司组织设置说明,1. 职能部门和业务部门分开。 2. 职能部门设置简化集中。 3.

14、 业务部门设置按流程规范。 4. 。,22.10.2020,第17页,股份公司组织设置的理由,1. 加强职能管理，事务管理下放。 2. 加强计划职能。 3. 加强营销职能。 4. 按流程划分业务部门的好处。 5. 集中精力于酒业和医药，其它非相关业务有集团管理。,22.10.2020,第18页,决策系统设计,1,22.10.2020,第19页,管理控制系统设计,1. 预算管理 资金运用、原材料使用、成本等投入控制，设定年度预算计划，每季/月控制。 2. 统计报告 生产、销售等非财务统计，与计划比较的产出控制，基于计算机每天反馈控制。 3. 薪酬系统 目标和业绩考核，管理者评估，以提高工作绩效，

15、达到目标，过程控制。 4. 规章制度 描述正常的行动，常规性过程控制，使组织按预定轨道运行。,22.10.2020,第20页,控制系统与生产流程,外部环境,集团与公司的战略目标,预算管理,薪酬系统,规章制度,统计报告,部门产出,生产过程任务活动,资源投入,22.10.2020,第21页,主要职能部门设置,人力资源部,规划发展部,财务部,总经办,项目开发小组,研发中心,战略研究室,信息中心,绩效考评科,培训中心,安全保卫科,劳动人事科,综合计划部,工程预算科,统计科,计划科,22.10.2020,第22页,职能部门设置总经办,职责 （1）负责公司与政府部门、社区及相关各方的关系协调； （2）协调

16、、处理公司内外的法律事项； （3）协助总经理处理各种日常事务；,22.10.2020,第23页,职能部门设置专家顾问组,由外部聘请的专家顾问组成，可以是临时性的，也可以是长期性的，不定期地进行会晤，具体职能如下： 1. 为董事会和总经理的决策方案提供意见及建议； 2. 针对企业内部出现的各类问题，提出建议性对策； 3. 就重大投资和新建项目的可行性提供建议； 4. 协助处理与政府、其他企业和社会各界的关系。,22.10.2020,第24页,职能部门设置综合计划部,1. 职责 （1）根据公司的发展规划、近期目标及各部门、各子公司计划部门制定的年度和月度计划制定公司的综合协调计划； （2）综合考虑完成计划所需要的任务、策略、实施者、步骤、预算等，并指导各级计划部门将其层层落实到部门，落实到人； （3）对计划的执行情况进行考核，了解计划执行过程中的问题，及时反馈并与各相