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1、2006年3月13日北京,1,主讲人：马小丽 劳动工资研究所研究员 人力资源管理及 薪酬设计项目主持人,人力资源管理与开发,2006年3月13日北京,2,马小丽 研究员,劳动和社会保障部劳动工资研究所二室主任,研究员,中国劳动保障科学研究院学术评审委员会委员 从事20余年人力资源与薪酬管理实践和理论政策研究,著书多部,公开发表论文文章百余万字,曾被破格评聘为副研究员 主持数十家企事业单位人力资源与薪酬和绩效管理咨询方案设计工作 全国各类培训班授课上百场,2006年3月13日北京,3,1.有关HR管理的基本概况 2.HR规划 3.招聘 4. 培训与开发 5.HR外包,人力资源管理与开发内容提要,
2、2006年3月13日北京,4,是为了实现既定目标（如提高劳动生产率、职业生涯发展、经济效益等），采用计划、组织、领导、监督、激励、协调、控制等有效措施和手段，充分开发和利用组织系统中的人力资源所进行的一系列活动的总称,1.有关HR管理的基本概况什么是现代HR管理?,2006年3月13日北京,5,基本作用是： 1提高组织绩效 1扩展人力资本 1建立有效的成本系统,现代HR管理的作用是什么?,2006年3月13日北京,6,人力资源管理的三个阶段,人与事的协调,人与人的沟通,人与人性的发展,(1)人事管理,(2)人力资源管理,(3)人力资本管理,按国家制度办事 经验决策 师傅型领导 效率低下，士气低
3、落,建立科学的规章制度 科学决策 建立外部监督机制 有效率，有士气,重视人的开发管理 育才型领导 学习型组织 高效率，高士气,2006年3月13日北京,7,人力资本管理的核心,2006年3月13日北京,8,1缺乏“以人为本”的理念 1缺乏与企业战略相匹配的人力资源规划 1缺乏科学高效的招聘体系 1缺乏长期有效的薪酬激励手段 1缺乏规范和定量化的员工绩效考评体系 1缺乏有针对性和连续性的培训工作 1缺乏沟通体系，员工参与管理力度不够,当前我国企业人力资源管理状况,2006年3月13日北京,9,HR管理模型,2006年3月13日北京,10,HR价值链管理,行为 执业能力 关键业绩指标,各类员工 2
4、:8原则 战略排序,薪酬分配 权利分配 机会分配,3P模式,价值链,政策群,2006年3月13日北京,11,传统人事管理与现代HR管理的区别,2006年3月13日北京,12,HR经理的职业发展阶段,2006年3月13日北京,13,全球HR管理的新趋势,学习型企业建立 网络化组织结构兴起 重视知识型员工管理 加强企业文化建设 人力资源管理角色的多重化 人力资源管理的全球化、信息化 人力资源外包,2006年3月13日北京,14,HR管理的内容,企业调查研究,组织设计调整,工作分析,职位评价,绩效管理体系,组织结构设计 职务职能体系,组织流程建设 职位说明书,职位族 职位评价系统,关键业绩指标 绩效
5、改进方案,薪资体系,人工成本分析,薪酬分配制度 长期激励计划,人工成本分析模型 人力资源价值评估,人力资源战略,企业战略,素质测评,胜任特征,企业文化建设,理念设计 管理与行为规范,团队建设,生涯规划,人力资源规划,诊断报告 状况分析,2006年3月13日北京,15,HR管理涉及的五个关键环节,组织结构与岗位设置,企业战略目标和愿景,招聘 配置,培训 开发,劳动关系,人员 激励,绩效 管理,HR 战略,HR 规划,工作分析 人力资源规划 甄选录用 人员配置 与外部市场的关系处理,培训计划 培训组织实施 管理者能力开发与评价 变革与职业生涯规划,员工关系 员工沟通与参与 组织变革与员工关系,20
6、06年3月13日北京,16,2.HR规划基本概念,根据发展战略 目标预测未来 的任务要求而 提供HR的过程,广义,狭义,对可能的人员需 求供给情况做出 预测并据此储备 或减少相应的HR,强调HR对战略目标的支撑,强调HR供求 之间的平衡,2006年3月13日北京,17,HR规划在HR管理中的地位,2006年3月13日北京,18,培训方法,提供个性素质标准,能力依据,能力测评方法,调资涨薪依据,培训依据（业绩与能力）,能力测评内容,提供分配方式,提供业务素质标准,提供工作标准,业务依据,培训 制度,培训开发系统,素质 模型,素质 词典,素质评价系统,测评管理办法,考核评价,考核 制度,考核方法,
7、KPI 指标,考核标准,考核评价系统,课程 设置,考试认证,依据职责确立职位标准,职位 说明书,任职资格 标准,任职资格 等级制度,职业化行为评价系统,职业发展计划,薪酬 制度,薪酬分配系统,薪酬等级确定依据,招聘,进入,培训,调配晋升,价值分配,规划计划,人力资源规划系统,HR规划在HR管理中的流程,2006年3月13日北京,19,HR规划的执行原则,战略导向原则 螺旋式上升原则 制度化原则 专业化原则 关键人才优先规划原则,2006年3月13日北京,20,HR规划的主要内容和方法,HR数量规划,HR结构规划,HR素质规划,确定企业编制 方法: 确定各类人员比例 控制总人数 控制工资总额,对
8、员工分层分类 方法: 层次分类法 确定贡献系数 反映某类职位价值贡献,设计任职资格标准 方法: 任职资格标准 素质模型 行为能力与标准,2006年3月13日北京,21,HR规划的具体内容,接替晋升计划 人员补充计划 素质提升计划 退休解聘计划,2006年3月13日北京,22,外部环境 内部环境,战略规划,人力资源 需求预测,需求供给 比较,人力资源 供给预测,需求=供给,人力资源计划,人员过剩,人员短缺,不采取行动,限制雇用,招 聘,HR规划流程,2006年3月13日北京,23,招聘者警示：,招聘了不该招聘的人 拒绝了不该拒绝的人,3.员工招聘,2006年3月13日北京,24,与招聘相关的常见
9、问题,2006年3月13日北京,25,根据HR规划及工作分析，通过各种方式将有一定技巧、能力和有兴趣人员吸引到企业任职的过程,什么是招聘？,2006年3月13日北京,26,目前我国招聘中存在的问题,2006年3月13日北京,27,招聘环境分析,2006年3月13日北京,28,招聘环境分析(续),2006年3月13日北京,29,招聘需求确定,企业人员自然减员 组织机构调整及企业经营变化 企业现有人力资源配置不合理,2006年3月13日北京,30,招聘的主要程序,2006年3月13日北京,31,2006年3月13日北京,32,2006年3月13日北京,33,招聘原则,降低成本，获得最佳人选,用人单
10、位与劳动者,遵循法规，人人有就业权,人尽其才，用其所长，职 得其人,2006年3月13日北京,34,人员配置原则,要素有用原则 没有无用之人，只有没用好人,没有用好人的问题： 1.没有正确地识别人 2.没有创造人员可用的条件、环境,2006年3月13日北京,35,能位对应原则,大才大用，小才小用， 各尽所能，人尽其才。,2006年3月13日北京,36,以己之长补他人之短,互补增值原则,2006年3月13日北京,37,人与事的不适应是绝对的，而适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的 不断进行员工与岗位的调整， 做到人适其位，位得其人,动态适应原则,2006年3月13日北京,38,人与事的配
11、置既要考虑工作的满负荷，又要符合人的心理和生理要求,弹性冗余原则,2006年3月13日北京,39,招聘人员标准,人员甄选的客观标准和依据 基本生理/社会特征：性别、年龄、户籍 知识/技能特征：学历、专业、工作经历 心理特征：素质、人格、兴趣,微软标准 有激情的人 聪明的人 努力工作的人,工作 热情,低,高,高,低,工作 能力,文化 牵引,转岗 培训,解雇,重用,麦肯锡 标 准,2006年3月13日北京,40,招聘渠道与方法选择,2006年3月13日北京,41,2006年3月13日北京,42,评估：那些专业的简历设计公司宣称他们可以轻而易举地做到“让申请者的优点更加显眼，而缺点更加难以发现。”
12、调查发现约有30的简历都包含言过其实的内容,个人简历的筛选,2006年3月13日北京,43,看职业素质 看独创性 看分析概括力 看总体印象,巧读求职信,2006年3月13日北京,44,招聘人员技术,笔试 面试 情景模拟 心理测试,甄 选 种 类,2006年3月13日北京,45,“我看见你，我就能知道你”面试中的决策信息不仅来自语言的沟通，更多的来自非语言的沟通与交流 根据沟通理论，通过三个途径传递信息: 语言 语气 表情,什么是面试?,2006年3月13日北京,46,应征者走进你的公司完全是个陌生人 应征者和面试官谈话的目的是不同的 面试的话题只反映应征者特征极小部分，人人都想留给别人好印象
13、由于人们沟通中存在盲区和隐藏区，面试谈话中发现应聘者的盲区、缩小其隐藏区,开放区 自己知道 别人知道,盲区 自己不知道 别人知道,隐藏区 自己知道 别人不知道,封闭区 自己不知道 别人不知道,了解面试中的沟通障碍,2006年3月13日北京,47,面试的发展,2006年3月13日北京,48,小故事：搬家太勤被拒绝,一位求职者应聘一家公司，面谈中该单位人事经理认为他非常适合公司的行政管理一职。然而，接下来的事情却让他改变了看法，他问他搬了几次家？他说5月份自己搬了3次家。人事经理将他的应聘材料全部退回 这位人事经理拒绝这位求职者的主要原因就是他换住所太勤。若一个人连自己的住所都不能固定，很难相信他
14、能干好工作 现在，不少单位都对频繁更换住所的求职者极为谨慎，他们始终认为，一些求职者半年搬一次家，有的甚至一个月搬几次家，这不仅反映了他们的适应能力较差，同时也说明他们的心态十分浮躁,2006年3月13日北京,49,目前大多数面试是非结构化面试：面试官仅带着简历坐下来就和应聘者交谈 非结构化面试内容大都根据面试官的兴趣和感觉随意变化 面试提问一些没有准备的、猜测性的或主观性的问题（例如面试官通常不看简历就开始提问简历上写得很清楚的问题，或问：你未来十年会成为什么样的人） 面试官通常根据前几分钟的印象就做出用人决策,非结构化面试,2006年3月13日北京,50,公文处理模拟法 无领导小组讨论法
15、角色扮演,情景模拟的常用法,2006年3月13日北京,51,能力测试（普通能力、特殊能力、 心理运动机能等） 人格测试（生理特质、气质、动机、 价值观、社会态度等） 兴趣测试（想做什么和喜欢做什么）,心理测试,2006年3月13日北京,52,招聘收益金字塔,50,100,150,200,1200,新雇用人员,接到通知者(2:1),实际接受面试者(3:2),接到面试通知者(4:3),招聘引来的求职者6:1),招聘评估,2006年3月13日北京,53,招聘成本评估 每位申请人的单位成本 = 招聘总经费 / 申请人总数 每位合格申请人的单位成本 = 招聘总经费 / 录用者总数,有效招聘的评价指标,2
16、006年3月13日北京,54,录用比= 录用人数 / 应聘人数100% （该值越小，录用者素质越高） 招聘完成比= 录用人数 / 计划招聘人数 100% （该值越大，完成率越高）,招聘数量与质量评估,2006年3月13日北京,55,应聘比= 应聘人数 / 计划招聘人数 100% （该值越大，招聘信息效果好） 录用成功比= 录用成功人数 / 录用人数 100% （该值越大，招聘质量越高）,2006年3月13日北京,56,信度：测试结果的可靠性和 一致性 效度：测试应聘者的有关特 征与用人单位想要测 的特征一致,招聘信度与效度评估,2006年3月13日北京,57,4.HR培训与开发基本概念,培 训,向员工提 供工作所 需知识技 能的过程,对员工的 潜能开发与 职业发展设 计的过程,开 发,培训开发
