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1、基于素质能力模型的基于素质能力模型的 任职资格管理体系建立与应用任职资格管理体系建立与应用任职资格管理体系建立与应用任职资格管理体系建立与应用 高彪高彪高彪高彪 2010年03月1 日2010年03月15日 框 架框 架框 架框 架 任职资格任职资格任职资格任职资格 概要概要概要概要 任职资格任职资格任职资格任职资格 任职资格体系任职资格体系任职资格体系任职资格体系 启动启动启动启动 任职资格 总结和升级 任职资格 总结和升级 任职资格 总结和升级 任职资格 总结和升级 任职资格体系任职资格体系 建立与应用建立与应用 任职资格体系任职资格体系 建立与应用建立与应用 任职资格任职资格任职资格任职
2、资格 标准建立标准建立标准建立标准建立 任职资格任职资格 应用应用 任职资格任职资格 应用应用 任职资格任职资格 评审评审 任职资格任职资格 评审评审 应用应用应用应用 评审评审评审评审 目录目录目录目录 1 1任职资格概要任职资格概要1 1任职资格概要任职资格概要 2、职类职种职级划分2、职类职种职级划分2、职类职种职级划分2、职类职种职级划分 3、任职资格标准的、任职资格标准的 开发与维护开发与维护 3、任职资格标准的、任职资格标准的 开发与维护开发与维护 1 1、任职资格概要任职资格概要1 1、任职资格概要任职资格概要 开发与维护开发与维护开发与维护开发与维护 6、结果应用、6、结果应用
3、、 关键点与难点关键点与难点 6、结果应用、6、结果应用、 关键点与难点关键点与难点 4、任职资格等级、任职资格等级 评评价价与调与调整整 4、任职资格等级、任职资格等级 评评价价与调与调整整 关键点与难点关键点与难点、 总结与升级 、 总结与升级 关键点与难点关键点与难点、 总结与升级 、 总结与升级 评评价价与调与调整整评评价价与调与调整整 5、人岗匹配分析与调整5、人岗匹配分析与调整5、人岗匹配分析与调整5、人岗匹配分析与调整 说明：本PPT以广联达为组织对象说明：本PPT以广联达为组织对象 目录目录目录目录 2、职类职种职级、职类职种职级 划划分分 2、职类职种职级、职类职种职级 划划
4、分分 1、任职资格概要、任职资格概要1、任职资格概要、任职资格概要 划划分分划划分分 任职资格操作总原则任职资格操作总原则任职资格操作总原则任职资格操作总原则基本概念基本概念基本概念基本概念 任职资格体系内容任职资格体系内容任职资格体系内容任职资格体系内容 建立建立与应与应用基本流程用基本流程建立建立与应与应用基本流程用基本流程 划分目的划分目的划分目的划分目的 如何如何划划分如何分如何划划分分 建立建立与应与应用基本流程用基本流程建立建立与应与应用基本流程用基本流程 组织保障组织保障组织保障组织保障 划划划划 划分与调整权限划分与调整权限划分与调整权限划分与调整权限 岗岗位位图谱与岗图谱与岗
5、位位称谓规称谓规范范岗岗位位图谱与岗图谱与岗位位称谓规称谓规范范岗岗位位图谱与岗图谱与岗位位称谓规称谓规范范岗岗位位图谱与岗图谱与岗位位称谓规称谓规范范 目录目录目录目录 4 4、任职资格等级、任职资格等级 评价与调整评价与调整 3、任职资格标准的3、任职资格标准的 开发与维护开发与维护 3、任职资格标准的3、任职资格标准的 开发与维护开发与维护评价与调整评价与调整开发与维护开发与维护开发与维护开发与维护 基本概念基本概念基本概念基本概念基本概念基本概念基本概念基本概念 原则原则原则原则 开发开发步步骤骤开发开发步步骤骤 能力评价能力评价3方面能力评价 方面能力评价3方面方面 职种选择与变职种
6、选择与变更更职种选择与变职种选择与变更更 开发开发步步骤骤开发开发步步骤骤 开发、修订流程开发、修订流程开发、修订流程开发、修订流程 职种选择与变职种选择与变职种选择与变职种选择与变 任职资格等级评价任职资格等级评价任职资格等级评价任职资格等级评价 1.1、任职资格操作总原则1.1、任职资格操作总原则1.1、任职资格操作总原则1.1、任职资格操作总原则 发挥群众力量内行管理内行。发挥群众力量，内行管理内行。 规则机制为主，淡化人为因素。规则机制为主，淡化人为因素。 制度硬化执行后续优化改进制度硬化执行，后续优化改进。 舆论引导先行全程保驾护航舆论引导先行，全程保驾护航。 任职资格任职资格体系建
7、立和维护坚持系统设计、简洁操作、不断改进的原则体系建立和维护坚持系统设计、简洁操作、不断改进的原则 1.2、任职资格体系内容1.2、任职资格体系内容1.2、任职资格体系内容1.2、任职资格体系内容 职类、职种、职级划分职类、职种、职级划分 任职资格体系任职资格体系 任职资格标准开发与维护任职资格标准开发与维护 任职资格体系 内容 任职资格体系 内容 员工的任职资格评价与调整员工的任职资格评价与调整 员工的任职资格等级与员工的薪酬等级及职位调配挂钩员工的任职资格等级与员工的薪酬等级及职位调配挂钩 员工的任职资格评价与调整员工的任职资格评价与调整 员工的任职资格等级与员工的薪酬等级及职位调配挂钩员
8、工的任职资格等级与员工的薪酬等级及职位调配挂钩 1.3、任职资格体系建立与应用的基本流程1.3、任职资格体系建立与应用的基本流程1.3、任职资格体系建立与应用的基本流程1.3、任职资格体系建立与应用的基本流程 公司业务战略公司业务战略 组织架构梳理组织架构梳理业务流程梳理业务流程梳理 启动启动 组织架构梳理组织架构梳理业务流程梳理业务流程梳理 职类划分职类划分职种划分职种划分职级划分职级划分 岗位图谱编制岗位图谱编制 职位说明书编制职位说明书编制 任 职 内 部 宣 岗位称谓规范化岗位称谓规范化 岗位图谱编制岗位图谱编制 职位说明书编制职位说明书编制 资 格 工 宣 传 岗位称谓规范化岗位称谓
9、规范化 素质能力模型提炼素质能力模型提炼 全员评审全员评审 作 组 织 任职资格标准及评价方式设计任职资格标准及评价方式设计 全员评审全员评审 人岗匹配分析人岗匹配分析 织 阶段性阶段性 结果应用结果应用 结项结项 1.4、组织保障1.4、组织保障1.4、组织保障1.4、组织保障 公司成立经营管理委员会公司成立经营管理委员会公司成立经营管理委员会公司成立经营管理委员会 负责制定及修改公司任职资格管理制度，并统一领导实施 人才发展中心人才发展中心（人力资源部人力资源部）人才发展中心人才发展中心（人力资源部人力资源部） 负责拟定相关实施细则，开展任职资格管理的事务性 工作，是任职资格管理的秘书机构
10、 任职资格评审会任职资格评审会 建立各职种专家小组负责任职资格标准的修订等级调整等建立各职种专家小组，负责任职资格标准的修订、等级调整等 各级管理者各级管理者各级管理者各级管理者 为员工培养和任职资格等级晋升第一责任人，负责所属员工的 日常绩效考核与日常工作指导 2、职类、职种、职级的划分2、职类、职种、职级的划分2、职类、职种、职级的划分2、职类、职种、职级的划分 2.1 基本概念2.1 基本概念 职类：职类：在充分考虑企业业务运作模式对各类人员专业化的要求的基础上，按任职 者需要的知识技能要求以及工作责任的相似性进行职位确定出的职位类别者需要的知识、技能要求以及工作责任的相似性进行职位确定
11、出的职位类别。 职种职种在类划的上按相素类的归类类划职种职种：在职类划分的基础上，按相同要素对同一职类进行的职位归类，是职类划 分的进一步细化。职种是企业内不同的责任体系。 职级：职级：根据责任大小及知识、技能高低差异，对每个职种内任职者所做 的层级划分。 任何任何一一位员工都应隶属于某位员工都应隶属于某一一职类的某职类的某一一职种职种任何位员工都应隶属于某职类的某职种任何位员工都应隶属于某职类的某职种 2、职类、职种、职级的划分2、职类、职种、职级的划分2、职类、职种、职级的划分2、职类、职种、职级的划分 2.2 2.2 职类职种划分目的 在广联达内部开辟开辟多重员工职业生涯发展通道，明确明
12、确员工职业发展前景与目 标，为建立分层分类的人力资源管理体系奠定奠定基础。 2.3 职类职种职级划分2.3 职类职种职级划分 基于IT软件行业特点，参考行业咨询案例，基于IT软件行业特点，参考行业咨询案例，可将可将广联达全部岗位划分为广联达全部岗位划分为 5个职类5个职类。并依。并依 据工作流程和功能模块分析据工作流程和功能模块分析，进进一一步划分为步划分为*个职种个职种。据工作流程和功能模块分析据工作流程和功能模块分析，进步划分为进步划分为个职种个职种。 职类分别为：管理类、专业类、技术类、市场类、操作类（暂定）职类分别为：管理类、专业类、技术类、市场类、操作类（暂定） 输出输出广联达职类职
13、种划分表广联达职类职种划分表输出输出：广联达职类职种划分表广联达职类职种划分表 除管理类外，其他职类划分为三级、二级、一级、高级和资深级除管理类外，其他职类划分为三级、二级、一级、高级和资深级 5个职级5个职级。 2、职类、职种、职级的划分2、职类、职种、职级的划分2、职类、职种、职级的划分2、职类、职种、职级的划分 任职资格基本分类 （暂定）任职资格基本分类 （暂定） 1、管理类：1、管理类：在公司既定的战略规划与经营模式下，依据管理知识与相关经验， 从事经营决策、管理监督与执行工作；在组织结构中存在固定的管理层级与下属， 负有管控与监督的责任的职位。具体细分为经营、管理、执行3个职种3个职
14、种。 2 2专业类专业类：依照公司既定的组织架构与规划采用专业领域的技术方法和相2 2、专业类专业类：依照公司既定的组织架构与规划，采用专业领域的技术、方法和相 关经验，为管理者行使决策、管理与监督职能提供专业性参谋服务的职位。具体 细分为财务管理、HR管理、供应链管理、专项管理（专项事务）*个职种个职种。 3、市场类：3、市场类：在公司既定的营销规划与营销组织架构下，根据营销领域知识与实 务经验，进行市场开发，实现产品订单与产品销售等工作的职位。具体细分售前/ 销售支持、销售、专业管理3个职种3个职种。 4、研发/技术类：4、研发/技术类：在公司既定的战略规划与研发组织体制下，根据相关领域的
15、知 识、技能与实务经验，从事产品、技术的研究开发及设备改良与维护等工作的职 位。具体细分为测试、技术、应用、产品管理、个性开发、系统分析6个职种6个职种。 5、服务支持类：5、服务支持类：从事服务支持类工作的职位类别，以辅助性、操作性工作为主， 按照既定的工作流程、标准和规范开展工作。具体细分*个职种个职种 2.3、示例：用友软件-职类、职种2.3、示例：用友软件-职类、职种2.3、示例：用友软件-职类、职种2.3、示例：用友软件-职类、职种 2.3、示例：海尔-职类、职种2.3、示例：海尔-职类、职种2.3、示例：海尔-职类、职种2.3、示例：海尔-职类、职种 基于海尔业务特点，海尔集团全部
16、岗位划分为 18 个职类基于海尔业务特点，海尔集团全部岗位划分为 18 个职类(族群)(族群)。并依据工 作流程和功能模块分析，进一步将 18 个职类划分为 57个职种（岗位序列）。 。并依据工 作流程和功能模块分析，进一步将 18 个职类划分为 57个职种（岗位序列）。 2.3.1 职级设计考虑关键点2.3.1 职级设计考虑关键点2.3.1 职级设计考虑关键点2.3.1 职级设计考虑关键点 评价可区分度评价可区分度 层级数量层级数量层级数量层级数量 员工能力现员工能力现 状状 业务成熟度业务成熟度 层级数量层级数量层级数量层级数量 影响因素影响因素影响因素影响因素 状状 业界标杆企业经验业界标杆企业经验 重中之重重中之重找出关键区分点找出关键区分点重中之重重中之重找出关键区分点找出关键区分点重中之重重中之重找出关键区分点找出关键区分点重中之重重中之重找出关键区分点找出关键区分点 确定职级数量确定职级数量建议每个职种建议每个职种（序列序列）不超过不超过5个层级个层级确定职级数量确定职级数量：建议每个职种建议每个职种
