XX公司人力资源管理诊断报告(节选)（修订-编写）新修订

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1、T公司人力资源管理诊断报告 （节选） CAE人力资源管理诊断报告分为六个部分，第一部分是对人力资源状况的综合分析，第 二部分到第五部分分别对人力资源管理的规划与招聘、培训与发展、 考核、 薪酬等四个方面 进行诊断，第六部分是针对问题给出解决方案。 第一节综述 一思路 综述中首先分析T 公司原有的人事管理体制，然后从年龄、 专业等方面分析人员结构并 与其发展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行情况， 以此说明重建整个人力资源管理体系的必要性和迫切性。 二主要内容 T公司是由一个科技型企业与一家生产厂合并组成的，两者在管理上存在差异，工厂一 直 是国有企业管理方式，多

2、数员工希望通过合并后的一系列变革改进现状，但有一部分工厂员 工不认同这个方式，变革中因此存在阻力。总体上，T 公司的人力资源管理观念有所进步， 但是人力资源管理仍然停留在传统国有企业的管理模式上，已经不能满足T 公司发展的需 要。 CAE在对人员现状分析发现，T 公司人员结构不合理：开发人员和销售人员比例过小， 两者一共只占公司员工总数的12% ，中高层管理人员年富力强，但绝大多数（76% ）是技术 出身，缺乏管理技能，且学历水平偏低；技术队伍年龄结构合理，但教育层次、职称水平偏 低；没有研究生以上学历的技术人员，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称，销售 队伍主要是青壮年，但人数太少，主

3、要是技术出身，没有人经过营销专业教育，工人队伍年 龄结构合理。但教育层次、职称水平太低，有近65% 的工人是初中以下文化水平。 T 公司人力资源管理的功能薄弱，以各直线部门干部的经验化管理为主，尤其缺乏绩效 考核体系， 人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展，员工普遍缺乏竞争意识、缺 乏工作压力。 由于缺乏绩效评估，没有有效的激励，干好干坏差不多， 员工逐渐失去进取心。 T 公司进一步的发展迫切需要规范有效的管理，尤其是通过合适的人力资源管理来调动员工 积极性， 增强公司的竞争力，人力资源管理模型的运用是形成完善的人力资源管理体系的基 础。 报告目录 规划与 招聘 培 训 与 发展 考核

4、 薪酬建议 综述 工厂多年来执行国有企业人事管理制 度, 靠原有制度的惯性保持其完整体系 原有管理体系比较完整 伴随着相应的计划管理体制，在市 场经济体制下显得陈旧、僵化 已贯彻实行多年，形成人 们的心理定势 各级人员熟悉操作国有企 业人事管理制度 相当一部分人仍认同这一体系 拥有现代人力资源管理技能的专 门人才缺乏 在市场人才观念下，受到很大冲 击，人才流失较大 在改革中面临阻力 T公司人力资源管理在观念上迈进了 一大步，但总体未能摆脱原有模式 管理体系不完善 在执法中，新思想与老方 法不相协调 人们的观念仍受到国有观念影响 熟练的管理人才缺乏 大部分人渴望改革 尤其现代人力资源管理技能缺乏

5、 对市场人才观念认识不足，难以 吸引外来人才 成为改革中的动力，但也因此产生 高期望值 人员结构不合理：开发人员和销售人员比例过小 工人 50% 营销人员 5% 开发人员 7% 技术人员 7% 行政事务 人员8% 职能人员 12% 中层管理 人员7% 高层管理 人员4% 年龄结构图 3645岁 33% 2535岁 34% 4660岁 33% 平均年龄 40.2岁 中高层管理人员年富力强，但绝大多数技 术出身，缺乏管理技能，且学历水平偏低 学历结构图 大专 33% 本科 43% 初中 10% 中专 14% 专业结构图 技术类 专业76% 无 14% 行政类 专业5% 管理类 专业5% 职称结构图

6、 工程师 10%助理工程 师10% 高工 37% 无 10% 助理会 计师5% 助理经济 师13% 经济员 5% 技术员 5% 政工师 5% 技术队伍年龄结构合理，但教育层次、职称水平偏低 年龄结构图 36-45岁 45岁以上 26-35岁 25岁以下 学历结构图 中专 14% 大专 18% 本科 64% 初中 4% 职称结构图 技术 员4% 助理工程 师25% 工程师 25% 高工 21% 无 25% 人力资源管理的功能薄弱，以各直线部 门干部经验化管理为主 职能主管部门人员责任人事部门责任 吸引 提供工作分析、工作说明、最低合格 要求的资料，使各单位人事计划与战 略计划相一致 工作分析 人

7、力资源计划 招聘、赞助性行动 录用 对工作申请人进行面试，综合人事部 门收集的资料，做出最终录用的决定 服从法律极其规定，发收申请 表，笔试，考核背景，对他人介 绍进行检查，身体检查 保持 公平对待员工，疏通关系，面对面解 决争端，提倡协作，尊重人格及按贡 献评奖 酬劳及福利，劳工关系，健康安 全以及员工服务 在职培训， 工作丰富化， 师带徒活动， 技术培训，管理发展与组织发 销售队伍主要是青壮年，但人数太少，学历偏低， 主要是科技出身，没有人经过营销专业教育 2 3 4 1 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 年龄结构图 25岁以下 26-35岁 36-45岁 45岁以上 学

8、历结构图 中专 11% 大专 11% 本科 56% 初中 22% 专业结构图 无 30% 信息工 程10%财务 10% 电气自 动化10% 通信 40% 工人队伍年龄结构合理，但教育层次、职称水平太低 年龄结构图 45岁以上 15% 36-45 岁39% 26-35 岁21% 25岁或 以下25% 学历结构图 中专/高 中/技校 27% 大专 6% 初中 35% 无 30% 本科 2% 职称结构图 无 94% 技术员 1% 工程师 1% 助理工 程师4% 人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展 由于技术全系统领先，业务增长迅速，长期形成的国有计划体制人 员管理方式已不能适应市场化要求，人

9、力资源的管理严重滞后 人力资源管理模式的运用 外部环境 劳动法 宏观经济环境 同行业国内的竞争激烈程度 劳动力的供给 本企业所在地区的经济发展状 内部环境因素 企业发展的战略 企业目标 组织文化 领导者的风格和经验 第二节规划与招聘诊断 一思路 CAE从行为、结果两个方面去寻找T 公司在人力资源规划和招聘上存在的问题。 二主要结论 人力资源规划必须和T 公司的发展战略紧密结合，T 公司目前的人力资源管理与T公司 发展战略的结合处于行政事务性结合阶段。具体表现为T 公司的人力资源管理只限于一些日 常的招聘、薪资计算发放等事务，人力资源管理对战略的影响以及和战略的联系都不明显。 工厂的人力资源规划

10、沿袭过去计划性特点，岗位规划是从安排人的角度出发来制定人员编 制，存在大量岗位工作不饱满等岗位编制不合理现象，而且缺乏人力资源补充等自主权，无 法形成适合公司发展的人才梯队，人员配置上遵循“人人有工作”目标，导致有许多人员不 符合岗位要求。 对于规划和招聘的所需要的基础工作工作分析，T公司做得非常不好，没有明确的 工作说明和工作规范，造成岗位职责不明确，存在大量的岗位重叠，工作职责无人具体承担， 许多工作不安排就没有人员去做，关键岗位人手不足成为各部门普遍反映的现象。 工厂人员的来源比较单一，导致缺乏活力。T公司在人员招聘上，已走向社会，但市场 人才的优势并未能发挥出来，而且对外招聘人员缺乏安

11、全感。T 公司的招聘已向科学规范化 努力，工具比较全面， 但缺乏科学的操作，人员内部调配缺乏合适的程序，员工没有主动权。 报告目录 规划与 招聘 培训与 发展 考核 薪酬建议 综述 第三节培训与发展诊断 岗位职务规划：解决公司定员定编的问题 人员补充规划：在中期内使岗位职务空缺能从质量上和数 量上得到合理的补充 教育培训规划：依据公司发展的需要，为公司培养当前和 未来所需要的各级合格人员 人力分配规划：依据公司各级组织机构、岗位职务的专业 分工来配置所需要的人员 人力规划引导各项人力资源管理活动的目标， 无目标的管理活动等与没有 行政事务性结人力资源管理限于日常事务行政部 单向结合人力资源管理

12、根据战略规划要求实现功能人事部 双向结合人力资源管理对企业战略制定有明显影响 一体化结合人力资源管理成为战略规划的一个部分， 时刻随战略调整而调整 人力资源总监 ? 岗位规划：从安排人员负责角度 出发制定人员编制 ? 人员补充：由总公司统一安排，缺 乏自主性 ? 教育培训：传统的师带徒，实践中的 学习为主 ? 岗位编制不合理，大量岗位工作 任务不饱和 ? 迫 切需要的人员只能在内部矮 子里面提拔将军 ? 各 类人才青黄不接的现象非常 明显，没有形成人才梯队 T公司的人力规划比较灵活，但在长远发展上考虑不足 ?岗位规划：严格限制编 制 ?人员补充：根据业务需 要严格标准进入 ?教育培训：实践中的

13、学 习为主 ?根据人员能力考虑工作 ?岗 位 编 制 严 格，工作紧凑 ? 某 些业务的人力需求只 能在内部矮子里面提拔 将军 ? 人 力素质满足现阶段业 务的需要，不能满足发展 经营计划人员需要计划人员供给计划 ? 公 司 总 体 经 营 计 划 缺 乏 长 期 规划 ? 人 力资源部对经营状 况不了解 ? 没 有 预 先 对 人 员 需 求 进 行 详 细分析 ? 业 务需要用人时向领 导临时提出 ? 领 导临时拍板决定人 ? 人 力 资 源 部 对 人 才 市 场 了 解 不足 ? 缺乏后备人员 ? 大 量的临时调用或临 时招聘 工作分析是人力资源开发与管理的前提，其主要内容是了解各种

14、工作的特点以及能胜任各种工作的人员的特点 没有进行具体的工作分析缺乏清 ? 工 作职责不清，有的工作上级不布 置就没有人管 ? 沟 通渠道不明，员工抱怨经常有事 不知道该找谁负责 关键岗位人手不足成为各部门普遍反映的现象 研发项目人手不营销人员少，技术 足导致项目不能素质下降，需要开 正常进行发人员支持 外部招聘 内部挖潜 营销部门研发部门 公司人才缺乏 成熟技术人员 缺乏 市场营销人员 缺乏 解决方法 具备 招聘的需要只着眼与眼前的事务，而未立足人员长期的发展 外部招聘制度未形成固定的制度，临时而定 招聘人员的待 遇 身份的问题导致聘用人员缺乏安全感，因而同样待遇 对内外人员激励效果不同 外

15、人员激励效果不同 外部庞大的人才市场不能充分发掘，导致“本地人才缺乏”的结论 T 公司的招聘已向科学规范化努力，工具 比较全面，但缺乏科学的操作 第三节培训与发展诊断 一思路 ? 合理利用现有人力资源 ? 充分发掘内部人才潜力 ? 提供员工内部发展机会 ? 引导员工自我提高 ? 促进形成内部竞争机制 内部招聘的优势 ? 内部岗位空缺由领导安排调 剂或外部招聘 ? 内部晋升由领导考虑任命 ? 员 工 处 于 被 动 接 受 安 排 地 位，无主动性 本报告主要通过大量的访谈总结和调查问卷所反映出的有关培训需求和员工发展方面 的 信息来直接揭示出培训和员工发展工作中面临的问题。 二主要结论 T公司

16、缺乏培训规划，培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能。仅有的培训 方 式缺乏针对性、实践性、自主性和交流性，培训效果欠佳，不能够满足要求。员工靠自学来 提高自己。 T 公司各类人员参加过的培训都很少，调查显示，54% 的员工没有参加过任何培训，一 年参加两次以上培训的员工只有4% ，另外只有不到三成的管理人员参加过管理技能培训， 销售人员没有参加过技术知识培训。 T 公司缺乏对人员的能力开发和个人发展指导，令员工无归属感和发展目标，工作动力 仅来源于自身的发展目标和责任感。在决定晋升时，没有明确的标准，主观因素大，往往是 出于挽留人员的目的，而且是以资历为主，对能力的考虑不足，既未起到激励作用，对公司 和个人的发展也不利。多数员工处于不满和茫然状态，人员流失隐患大。员工普遍希望在T 公司成长的同时，看到个人职业发展的希望，但由于缺乏职业生涯发展规划，无法引导员工 将个人目标与组织目标协调一致。 报告目录 规划与 招聘 培训与 发展 考核 薪酬建议 综述 培训作为人力资源管理的重要功能在T未得到发挥 满足员工的自我发展需求 满足企业当前的业务需求 满足企业